价值流程图VSM案例分析精品PPT课件

设备布置也应作相应调整，具体布置如图所示
未来价值流程图
需要注意的是，由于钻孔、精车抛光、检验三道工序是2个 人在U形生产线中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人115s完 成三道工序的生产即115s共完成两个工件的加工，同时粗车工 人120s完成两个毛坯加工，因此相当于U形生产线中57.5s完成 一个零件的加工。因此，图3-2中后面三道工序的加工周期标注 57.5s。
（2） 过分加工的浪费 （6）制造过多/过早的浪费
（3） 动作的浪费
（7）等待的浪费
（4） 搬运的浪费
（8）管理的浪费
价值流程图分析特征
价值流程图分析以客户的观点分析现有价值流程图 每一个活动的必要性，画出期待的价值流的未来状态 图，并制定实施计划。
（1）绘制出并简单显示出物流和信息流 （2）揭示产生浪费的原因 （3）创建一个改善的价值流 （4）创建和协调一个跨部门团队方法
供应商
信息流 生产控制
每周计划
粗车 1
无价值
有价值
钻孔 1
精车、抛光 1
物料流
客户
VSM分析的对象
VSM分析的主旨是暴露存在的浪费问题，并彻底排 除浪费。在JIT 生产方式中，凡是超出增加产品价值 所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时 间的部分都是浪费。
VSM分析关注的八大浪费包括：
（1） 不良/ 修理的浪费 （5）库存的浪费
价值流程图
主要内容
一、价值流概念 二、价值流程图 三、价值流程图案例分析
一、价值流的概念
价值流是制造产品所需一切活动的总和，包含了增 值活动和不增值活动。
使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不 只是研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局 部。
据统计，增值活动约占企业生产和经营活动的5%, 不增值活动约占95%。因此，应在价值流中识别不增 值活动，通过持续不断地开展价值流改进，消除各种 浪费，降低成本。
价值流改进重点在于物流和信息流。
二、价值流程图
价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰 田精益制造（Learn Manufacturing）生产系统框架下 的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。目的是 为了辨识和减少生产过程中的浪费，并用于说明生产 过程中所减少的“浪费”总量。
VSM对生产制造过程中的周期时间、待机时间、在 制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和 记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于 对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个 状态的描摹。
VSM分析的两个流程
第一个是信息流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测 客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；
粗车工序零件毛坯库存储备天数=350/700=0.5（天）
粗车和钻孔工序间库存储备天数=175/700=0.25（天）
同理依次计算出各工序间库存储备天数，并绘制出当前价 值流程图
绘制当前价值流程图
当前价值流程图
分析当前价值流程图
装配工位每天对该零件的需求量为700件，且其与车间和原 料、半成品仓库均实行两班制，每班有效时间25200s，使用率 100%，因此
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后 出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过 程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入 调查分析的对象，从而绘制出信息流程和实物流程的现状图， 然后将现状图与信息和实物流程的理想状况图相比较，发现当 前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措 施。
三、价值流程图案例分析粗车钻孔精车、抛光检验
物料搬运由1个专人负责，搬运设备为手推车。搬运工 每班从仓库向车间搬运一次毛坯，从车间向装配工位搬运 两次成品零件。装配工位每天对该零件的需求为700件，每 料盘25件，并把他们的每月预测和每日需求信息发给车间 调度部门。
车间调度部门把每周计划下发给零件加工车间各工位和搬 运工，此外，将其每月预测和每周计划信息发给原料、半成品 仓库。粗车工位零件毛坯在制品库存为350件，以后三道工序在 制品库存以及零件成品在制品库存均为175件。
目前生产中钻孔和检验工序生产能力得不到发挥，存在很大 浪费。因此，可以考虑减少一个作业者。因为钻孔和检验总共 用时35s+25s=60s，可以考虑将这两道工序合并。
同时，可以考虑采用流水线生产和拉式生产相结合的生产 和管理方式。因为这样不仅有利于减少在制品库存，缩短提前 期，也非常有利于对装配工位需求的响应。此外，由于定拍工 序粗车节拍为60s,采取拉式生产有利于为减少生产过多过早的浪 费。
价值流程图分析的好处
（1）目视化工具 （2）信息沟通方式 （3）有利于发现存在的问题 （4）创建一个改善的价值流
价值流程图分析步骤
选择一个 产品
从头到位聚焦一个产品、过 程或服务，搜集相关数据
分析当前问题： 信息、物料、交互
设计一个精益价值流 建立想要达到的理想状态
计划和实施
实施计划，达到的理想状态
因此，目前生产单位零件的生产过程时间过长，也就是说 生产提前期过长，这会造成生产响应需求的能力降低，不利于 企业竞争。
其次，各工序间在制品库存最小库存储备天数为0.25天，即
0.25x25200x2/60=210(min)，很明显在制品库存水平过高，会 造成在制品库存的浪费。
此外，各工序作业统一由车间调度部门调度，各工序间实 行推动式生产，不利于及时响应需求的变化和减少在制品库存 。
各工序作业节拍分析
容易看出，车间加工时间最长的工序粗车时间为60s<72s， 因此目前生产会造成制造过多、过早的浪费。
各工序生产还不平衡，易造成等待浪费。
该零件加工周期=60+35+55+25=175（s），一个零件的生产 加工时间（包括物流等时间）即生产提前期 =0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5(天)。因此
存在的问题
（1）目前生产会造成制造过多、过早的浪费； （2）各工序生产还不平衡，易造成等待浪费； （3）生产提前期过长，这会造成生产响应需求的能力降低，不利
于企业竞争； （4）在制品库存水平高，会造成在制品库存的浪费； （5）实行推动式生产，不利于及时响应需求的变化和减少在制品
库存。
改进方案设想