现代绩效管理实务操作
民营企业绩效管理操作实务
评分标准制定
明确各项绩效指标的评分标准， 使评估过程具有客观性和公正性 。评分标准可根据企业实际情况 采用绝对值评分、相对值评分等
方法。
评分标准调整
随着企业内外部环境的变化，定 期对评分标准进行审查和调整， 以保持绩效评估体系的时效性和
有效性。
03 绩效监控与辅导
绩效监控的目的与方法
目的 • 实时追踪员工工作表现，确保目标达成。
机会。
培训与发展
针对员工绩效短板，制定相应 的培训和发展计划，提升员工
能力。
奖惩措施
根据绩效结果，对优秀员工给 予奖励，对低绩效员工采取相
应的惩罚措施。
05 绩效管理体系优化与改进
常见绩效管理问题与挑战
目标设定不合理
目标设定过高或过低，缺乏科 学依据，导致员工难以达成或
缺乏挑战性。
考核方法单一
过于依赖量化指标，忽视质性 评估，导致评估结果不够全面 准确。
绩效目标应遵循SMART原则，即 具体、可衡量、可实现、相关、时 限，以确保目标的明确性和可操作 性。
员工参与与沟通
鼓励员工参与目标制定过程，加强 上下级之间的沟通，提高员工对绩 效目标的认同感和承诺度。
制定绩效指标
财务指标与非财务指标
根据企业性质和业务特点，选择合适的财务指标（如收入 、利润等）和非财务指标（如客户满意度、内部流程效率 等）来衡量员工绩效。
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提高员工士气
公正、透明的绩效管理能 够激发员工的工作积极性 ，提高员工士气和满意度 。
绩效管理的基本流程
制定绩效计划
结合员工能力和资源情况，制 定实现绩效目标的具体计划。
绩效管理实务
工作计划PPI考核
关键指标KPI考核
点
体系建立简便 目标明确，能较好支持公司 易于操作，考核成本低 战略 与计划相衔接，促进工作任 客户导向、量化考核、结果 务的完成 导向 只需要建立公司计划管理体 考核抓住关键，指挥棒作用 系就可实施，是走向规范化 明显 的良好选择 对中层干部的能力要求稍高 人力资源不足的企业在为员 工制定月度或季度计划时存 在较大的难度 与战略存在脱节的现象，在 公司战略的落地的过程中， 会有所遗漏，绩效考核导向 不明，指挥棒作用不明显 体系建立相对复杂，寻找合 适的KPI指标难度较大 操作难度较大，考核成本较 高，需要较好的管理基础 对管理者素质要求高，要求 管理人员的管理思路清晰， 可以为下属制定绩效计划 在企业管理不太规范，未建 立公司计划管理体系的情况 下不适用
指标名称
指标定义或计算公式
计分方式
责任岗位
考核说明
签约额
当期销售签约金额
比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加 减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加 减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加 减1分
描述法:具体标准见考核表
稳定的 高质量
战 略
总经理
定 性
年度
5
绩效管理的过程辅导与信息收集—动态的绩效沟通
沟通的内容
公司精神
工作的进展情况怎么样？ 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到困难或障碍？ 讨论目标是否需要调整？ 可以采取哪些行动来支持员工？
绩效管理实务内容摘要
绩效管理实务内容摘要绩效管理是企业管理的一种重要手段和方式，是指利用各种手段和方法来评价员工在工作中的表现情况，并为进一步提高员工工作表现制定实施措施。
绩效管理的实务内容包括目标设定、考核评估、激励措施和改进措施等。
下面对绩效管理实务内容进行详细的探讨。
一、目标设定目标设定是绩效管理的核心。
它涉及到企业的长远发展规划和中长期业务目标的制定。
此外，目标设定还需要制定具体的工作指标和员工个人绩效目标，确保员工根据自己的工作指标进行工作，从而达成企业整体绩效目标。
目标设定需要考虑以下几个因素：1.明确目标明确目标是制定目标的第一步。
这意味着在制定目标时要非常明确，明确所需要达到的目标和要求。
2.合理性目标设置需要具有可达性和挑战性。
制定目标时需要考虑员工的个人能力和企业发展的实际情况。
3.效果评估制定目标还需要能够对进展和效果进行评估。
这样才能确定员工是否已经完成目标或需要继续加强。
二、考核评估考核评估是绩效管理的重要组成部分。
它的作用是衡量员工完成工作任务的能力和表现。
通过考核评估，领导可以判断员工的工作质量、努力程度、能力和态度等方面的情况。
考核评估主要涉及以下几个环节：1.考核的内容考核需明确考核内容，考评指标和评估维度。
考核内容应是明确的、具体的、可衡量的，以便去评估员工的表现。
2.考核方式考核方式是考核评估的一种方法。
可以采用360度评估、绩效APP评估等方式，可以用于现代企业的人力资源管理中。
要考虑公司实际情况和不同员工的情况，选择适合自己的方式进行考核评估。
3.考核频率考核评估的频率需要根据企业实际情况和员工工作情况制定，可以采取月度、季度、半年度、年度等不同频率进行评估。
三、激励措施激励措施是绩效管理的另一个重要组成部分，可以帮助员工激发工作热情和积极性。
激励措施可以采取多种方式，例如：1. 奖励和惩罚可以通过物质奖励，如工资调整、年终奖金、股票激励等方式来激励员工。
也可以通过表扬，授予荣誉称号等方式来鼓励员工。
绩效管理流程与实务
加 强预 算 执 行 监 督 是 深 化 预 算 管 理 的关 键 环 节 。 不 能 认 为 按 照 预算 将 有 关 的 资 金 支 付 了 ，预 算 执 行 任 务 就 完 成 了 ，对 资 金 使 用 过 程进 行 监督 ，对 资金 使 用效 益进 行 考 核
评 价 ，是 预 算 执行 的必 要 延伸 。加 强 预算 执 行 监 督 。１ ）要 制 定 必 要 的 内 部 监 督 管 理 制度 。 完 善单 位 内 控 机 制 ，利 用
项 目资金 使 用 效 益 评价 机制 尤 为 重 要 。 效 益 评 价 应 对 项 目
实施 的 全 过程 进 行 综合 评 审 ，对 项 目资 金 使 用 效 益 进 行 考 核 。 只 有 这 样 ，才 能 做 到对 项 目资 金 的 使 用 事 前 有 计 划 、 事 中 有 监 督 、事 后 有 评 价 ，实 现 对 资 金 使 用 全 过 程 的追 踪
序 不 够 合 理 ， 估 制度 不 够 健 全 ， 估 结 果 的 应 用 不 够 到位 ， 评 评
这 种 现 状 亟 待改 善 。 了有 效地 激 励 基 层执 法 人 员 的工 作 积 为 极 性 ， 根 据海 事 系统 的 具体 情 况 ， 对 基 层执 法 人 员 的 工作 应 针 性 质 和 特 点 ， 理 选 择 绩 效 评 估 的方 法 ， 进 行 优 化 组 合 ， 合 并 推 进实施 。
性 与 定 量 两 个 方 面 分 析 预 算 执 行 单 位 的 现 状 、发 展 趋 势 及
须 制 定 相 应 的 内 部 制 约 监督 机 制 ，让 单 位 监督 、审计 、业 务 主 办 单 位 等 参 与 到 资金 使 用 监督 活动 中来 ，对 资 金 使 用 的各 个 环 节 进 行 全 方 位 、多 角 度 的 监 督 ，做 到 对 资 金 使 用
绩效评价实务操作流程教学课件
结束语
绩效评价在管理中的重要性
强调绩效评价对组织管理的作用和价值，以及对员工激励和职业发展的重要性。
提高绩效评价的质量和效益
给出提高绩效评价效果的几点建议和实践经验。
绩效评价的分类及特点
介绍不同类型的绩效评价方 法，并解释其特点和适用场 景。
绩效评价的原则和方法
绩效评价的原则
介绍有效的绩效评价所需遵循 的原则和最佳实践。
绩效评价的方法
• 直接法 • 间接法 • 综合法
详细解释每种方法的优缺点和 适用情况，以及如何综合使用 这些方法。
绩效标和指标的确定 • 评价方法和程序的设计
2
绩效评价的实施
• 数据的收集和整理 • 数据的分析和解释
3
绩效评价的结果与后续处理
• 绩效评价报告撰写 • 绩效改进计划制定
绩效评价的问题和解决方案
绩效评价中出现的常见问题
• 主观评价 • 评价偏差 • 缺乏可量化指标
解决方案与应对策略
• 建立明确的评价标准 • 员工参与评价过程 • 不断改进评价方法
绩效评价实务操作流程教学课 件PPT
介绍绩效评价的基础概念，绩效评价原则和方法，实际操作流程，以及常见 问题和解决方案。提高绩效评价的质量和效益。
绩效评价的基础概念
什么是绩效评价
解释绩效评价的定义和目的， 强调其在组织和个人发展中 的重要性。
为什么要进行绩效评价
探讨为什么绩效评价对组织 和员工的职业发展非常重要。
绩效管理实务教程(ppt 136页)
关键结果领 域 KRA
总经理 高麦格
财务
•营收:2.5亿 •利润: 1 亿
客户 内部流程
市占率:5％ 消费者投诉: 3次/100吨
完善主要管理 流程
学习成长
实施绩效管理 实施员工发展
.... .
物流经理 李奇
控制采购及物流成本: 7000万 控制运输成本:800万 提高常规产品可得率 95％ 订单处理准确率:99％ 完善采购和储运SOP 降低库存量:平均天数 2周 绩效管理岗位覆 盖率: 80% 员工培训时间: 30hrs/人
控制采购 ￥1.2 和其他物 亿 流成本
.... .
爱克思精密 员工年度绩效计划
工号： 部门： 主管：
行动计划
1.提高订单处理主管的工作 监督频率
2.发现错误及时向员工进行 反馈
1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解
2. 每月进行分析相关成本 3. 参与关键谈判
完成 权 时间 重
12、 5％ 30
职责划分制度 绩效/資料管理制度 反馈制度 奖励制度
.... .
重要术语
目标：期望达成的重要成果项目
衡量指标：衡量成果的指标 kPI 包括数量、品质、时间、成本等
达成基准：用以评价目标的达成尺度
NOTE:
有时一个目标需将这四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项
.... .
目标：期 望 达 成 成 果 的 说 明
赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理 会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。
.... .
绩效管理是什么？
是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。
与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍
绩效管理实务-绩效反馈
04任务实操
• 一、实操要求和方式 • 结合A公司各部门的实际情况，完成收集各部门相关绩效资料。 • 1.通过访谈方式，收集各部门绩效计划、职位说明书、绩效考核表、绩效档案等资料，养成认真 仔细的工作态度和客观公正的素养； • 2.通过头脑风暴和互联网搜索方式，完成绩效面谈计划的制定，养成强使命，勇担当的职业素养。
03知识加油站
■ 一、绩效反馈概述 • （三）绩效反馈分类 • 1.按反馈方式分类
• 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖惩等方式进行。
• 2.按反馈中被考核者的参与程度分类
• 绩效反馈根据被考核者参与程度的不同可以分为三种形式：指令式、指导式、授权式。
• 3.按反馈内容和形式分类
• 根据反馈的内容和形式，绩效反馈可以分为正式反馈和非正式反馈两类。
04任务实操
• 二、实操步骤 • 步骤一 回顾绩效标准和期望 • 步骤二 收集相关资料 • 步骤三 回顾员工的个性及诉求 • 步骤四 整理传递期望 • 步骤五 做好面谈计划
05任务实操及成绩评定
• 1.实操课时：建议本任务的实操课时为2课时。
• 2.成绩评定：
项目及分值
优良
合格
不合格
实训态度（10分） 内容资料（40分） 知识应用程度（10分） 行文与逻辑（10分）
03知识加油站
■ 一、绩效反馈概述 ■ （一）绩效反馈的含义和作用 ■ 1.绩效反馈的含义
■ 绩效反馈是将绩效考核结果反馈给被考核者，并对被考核者的行为产生影响，进而达到改进和提高绩效的目 的。它是绩效管理过程中的一个重要环节，主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩 效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
绩效管理实务实训手册
1、行业内杠杆基准的选择
2、是否遵循了基本原则和SMART原则
3、对关键绩效指标进行审核和修订。
实训步骤：
1、小组先选取行业内的先进标杆学校分析，归纳出其成功的关键点。
2、分析学校现状，找出差距从而确立班主任和教师岗位的关键绩效内容。
3、学员根据小组结论，对关键绩效内容进行分解，建立关键绩效指标体系，然后根据SMART原则和基本原则对关键绩效指标进行审核和修订。
讨论式教学方法、角色扮演法、项目教学法请从财务、客户、内部运营、员工学习与发展四个维度对我校人事处的绩效考评内容确立关键绩效指标。
实训标准：
1、对四个维度具体内容的分解
2、关键绩效指标的确立
3、关键绩效指标的审核
实训内容：
从人事处的财务、客户、内部运营和员工学习与发展四个维度，建立关键绩效指标体系，并判断四个维度实现对学校总体目标实现的作用。
实训步骤：
1、小组分析人事处的工作内容、工作流程和在组织结构中的分工。
2、讨论人事处在财务、客户、内部运营和员工学习与发展四方面的工作重点。
2、学员从财务、客户、内部业务、员工学习成长四个角度分解关键绩效指标，建立人事处的关键绩效指标体系。
3、对关键绩效指标进行审核修订
4、明确其中财务和客户角度发展对学校总体目标实现的作用。
另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事，你在报告中提出要招聘一些生产监督和工人，你提出：
（1）实质性增加工资以期延揽资质更佳的人才：
（2）建立一项人事测评项目，以便刷掉不合格的求职者。
你对生产部的工作感到很自豪，但有一个问题困扰你，即中、低层管理人员素质太差。这些人当中有新近离职的，但你宁愿他们通通滚蛋。这些家伙大多让你感到厌烦，不负责任，也不怎么聪明。大多都不能胜任工作，没有一个可以提升的。
绩效管理理论与实务
绩效管理理论与实务3、绩效考核与面谈A、综述人力资源部组织对部门和员工的绩效进行考核，并将考核结果送交人力资源部；人力资源部对绩效考核结果进行汇总，并进行分析总结，将分析报告提交给总经理审阅；人力资源部组织直线经理与员工进行一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并请员工签字确认；人力资源部将考核结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决策中。
绩效考核是绩效管理的阶段性检查环节，是对前一阶段员工绩效目标完成情况进行总结回顾，并就结果与员工进行绩效面谈，对考核结果进行应用，这里需要注意的是绩效面谈和结果应用分开来，绩效面谈的时候不要谈工资，一旦谈到了奖惩，绩效改进很难进行。
所以分开谈。
绩效面谈我们后面有一个专题，这里不再详述，后面展开讲。
B、绩效考核的流程绩效考核周期结束的时候，人力资源下发考核通知，这个通知相当重要，一般老总没有时间亲自出现在考核者面前，所以，通过这样一个文件，获得总经理的授权，并表达总经理对绩效考核工作的支持。
直线经理主管对员工进行考核，这里面又包括员工自评和上级考核，员工自评不记分数，作为绩效面谈的资料，帮助员工正确衡量自己，考核结束后，直线经理对考核结果进行汇总和排序，交人力资源部审查。
这些工作做完之后，组织绩效面谈，向员工反馈考核结果，在考核面谈的最后，与员工一起制定绩效改进计划，放入下一周期加以改进。
C、绩效考核中的误区1、像我：什么叫“像我”呢？比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。
为什么呢？因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有相关的地方，或者好像跟自己的父母是一个单位的。
其实这可能跟他并没有什么真正的关系，只是他自己脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果你发现你的员工跟你有某些共同点，如都不爱做家务，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等，这个员工极有可能被你给与很高的评价，因为他像你。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使用比较客观的方法去考评了。
绩效管理理论与实务
绩效管理理论与实务绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，是一种能够有效提高企业竞争力和绩效的管理方式，已经被广泛应用于企业管理实践中。
绩效管理理论与实务是绩效管理的两个方面，下面将对其进行详细介绍。
一、绩效管理理论1、绩效定义：绩效是指在一定时期内，企业完成的任务与达成的目标之间的关系。
绩效取决于组织对目标的规划、策略和任务的布置，以及个人对任务的完成情况、行为和态度。
2、绩效管理的理论基础：绩效管理主要包括目标制定、绩效评估、激励和反馈等环节，其理论基础主要有四个方面：心理学、统计学、经济学和管理科学。
3、绩效管理的目标：主要是提高组织和员工的效率和效益，达到企业的整体目标。
4、绩效管理的关键要素：目标设定、绩效评估、激励和反馈是绩效管理中的四个关键要素。
目标设定是制定目标和计划，绩效评估是对目标的完成情况进行评估，激励是通过奖励和惩罚激励员工，反馈是管理者向员工提供反馈，明确下一步的工作方向和目标。
5、绩效管理的模式：绩效管理的模式有目标管理，平衡记分卡，全面质量管理和6 sigma等，不同的模式可以根据企业的不同需求选择。
二、绩效管理实务1、目标设定：目标设定是绩效管理的第一步，它要求在制定目标时要明确目标的具体性、可衡量性、可达性、可变性和时限性。
2、绩效评估：绩效评估主要是评估员工的工作。
为了保证评估的公正和客观，需要制定相应的评估标准和机制，并进行反馈。
3、激励：激励包括内部和外部激励。
内部激励主要是满足员工的内部需求，让员工内在地感受到工作的满足感和自主性。
外部激励主要是通过薪酬、奖金和福利等物质激励来激励员工。
4、反馈：反馈是指向员工提供关于其表现的信息。
通过反馈，员工可以得到领导对其工作的评价，使其在认识到自身优点和缺点的同时，了解有哪些地方需要进行改进，从而更好的发挥其优势。
综上所述，绩效管理理论与实务是企业管理中不可或缺的两个方面，重视两者的结合对于企业提高绩效、优化管理水平具有非常重要的作用。
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• 外部目标与内部目标
– 客户满意度/员工满意度
• 必须达成目标与期望达成目标
4.1.4 绩效目标衡量
• 定量衡量 • 定性衡量
定量衡量
• 数量 • 质量 • 成本 • 时间
可以是收入、利润等绝对指标，也 可以是增长率、故障率等相对指标
定性衡量
• 客户接受——权威 • 主管批准——权威 • 同事/客户反馈——他人 • 专家/委员会认可——权威
3.1 领导者的责任 3.2 主管的责任 3.3 HR部门的责任
3.1 领导者的责任
3.2 主管的责任
3.3 HR部门的责任
• 设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线 部门推广；
• 在自己部门认真执行考核制度以做表率； • 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求； • 督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实
现代绩效管理实务操练
绩效管理水平自测
绩效管理水平自测答案（略）
1、A10/B5/C0 2、A5/B0/C10 3、A5/B0/C10 4、A10/B0/C5 5、A0/B5/C10
6、A10/B5/C0 7、A5/B0/C10 8、A10/B0/C5 9、A5/B10/C0 10、A0/B10/C5
• 对主管
– 帮助建立绩效伙伴关系
• 对员工
– 加强了解自己的职责和目标
Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review
• Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公 司比不使用绩效管理的公司有：
– 更高的利润 – 更好的现金流量 – 更强的股票表现 – 更高的股票价值
职位说明书要素
• 公司或部门 • 职位 • 任职资格（最底、期望） • 沟通关系（内、外部） • 在组织结构图中所处的位置 • 权利关系 • 职位目标概述 • 职责范围 • 负责程度 • 主要工作目标及绩效指标
职位说明书范例
• 范例一：（超级链接：500强职位说明书 ）
• 范例二：（超级链接：PS职位说明书）
衡量指标总结
课程目标
1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理制度 6、绩效管理发展趋势
1、绩效管理概论
1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考核的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考核的目的
1.1 绩效管理的含义
• 绩效管理指的是通过对以组织战略为指 导的组织总体目标的分解、实施、监控、 评价，实现员工绩效的持续改进并最终 实现组织战略及目标的一种永续的、正 式的管理活动。 – 绩效管理是一个管理循环（PDCA） – 绩效管理特别强调持续不断的沟通 – 绩效管理 ≠ 绩效考核
——美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其
1.4 绩效考核的目的
建立高绩效文化的七个「C」
最终目的:建立高绩效文化
路线清楚
教练文化
责任感
有效沟通
合作精神
企业特点
对变化态度
2、绩效管理程序
2.1 绩效管理的横向程序 2.2 绩效管理的纵向程序
2.1 绩效管理的横向程序（PDCA ）
制订绩效计划
P 分解公司目标
HEWITT 1994调查
项目 销售额增长率 净资产回报率 股东回报率
有绩效管理系统 2.1% 10.2% 7.9%
无绩效管理系统 1.1% 4.4% 3.0%
1.4 绩效考核的目的
直接目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息
施考核的人员； • 收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，
记录、积累资料，提出改进措施和方案； • 根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决
策。
4、绩效管理实践
—PDCA循环展开
4.1 Plan：制订绩效目标 4.2 Do：执行绩效计划 4.3 Check：绩效考核 4.4 Action：总结与运用 4.5 员工绩效管理模型
4.1 Plan：制订绩效目标
4.1.1 绩效目标的来源 4.1.2 绩效目标的要求 4.1.3 绩效目标的种类 4.1.4 绩效目标衡量 4.1.5 绩效目标周期 4.1.6 绩效目标设定 4.1.7 制订目标步骤
4.1.1 绩效目标的来源
• 公司战略目标或部门目标 • 客户的意见 • 同事的意见 • 下属的意见 • 职位说明书 • 上期未完成的目标 • 特定问题的改善 • 市场/同行/对手
1.2 绩效考核的含义
• 绩效考核指的是组织的管理者通过某种 手段对下属的目标达成情况进行定性的 或者定量的评价过程。 – 绩效考核是绩效管理的一个环节 – 绩效考核针对的是目标的达成情况 – 绩效考核不是终点，而是手段
案例分析：A办事处的绩效管理
1.3 绩效管理的作用
• 对公司
– “企业”的含义
绩效管理水平自测分析（略）
• 80-100分 你深知绩效评估的策略和方法， 能够公正地评估下属的成绩与不足，让 人心悦诚服。
• 50-75分 你真诚求实，只要再稍加注意 些方式、方法，便能使评估工作更有效， 建议你参加一个现代绩效管理培训班， 补充一些专业技巧。
• 45分以下 你有多处不足，必须立即改进， 以免再犯错误。最好.2 绩效目标的要求SMART
• Specific • Measurable • Agreed upon • Realistic • Time bound
4.1.3 绩效目标的种类
• 短期目标与长期目标
– 老产品毛利额/新产品销售额
• 结果性目标与未来性目标
– 市场占有率/客户满意度
• 财务目标与非财务目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考核/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
2.2 绩效管理的纵向程序
公司总目标 公司总业绩
自下而上进行绩效考核 自上而下分解绩效目标
分公司目标 分公司业绩
部门目标
部门业绩
岗位目标
个人业绩
3、绩效管理分工