平衡计分卡优缺点适用范围

均衡计分卡不单是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把全部职工的精力、能力和详细知识均衡应用于实现公司的长久战略目标。

经过培训，经理们将学会如何使用均衡计分卡这一革命性工具来达成公司的使命，学会如何既把均衡计分卡用来规范当前的工作，又用来实现长久目标均衡计分卡包含四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。

不一样的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的权衡手段，公司经过对均衡计分卡这一崭新制度的使用，将更为重视长久的工作业绩，从而实现管理制度的真切革命。

均衡计分卡的优点：1、重申了绩效管理与公司战略之间的密切关系，又提出了一套详细的指标框架系统，能够将部门绩效与公司、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同公司战略目标的实现联系起来。

均衡计分卡为公司战略管理供给强有力的支持。

随全世界经济一体化进度的不停发展，市场竞争的不停加剧，战略管理对公司连续发展而言更为重要。

均衡计分卡的评论内容与有关指标和公司战略目标密切相连，公司战略的实行能够经过对均衡计分卡的全面管理来达成。

包含三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转变成组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级职工对组织目标和战略的交流和理解；“在美孚公司，均衡计分卡已成为议论公司战略、优点和弊端以及工作表现的不行取代的工具。

着眼于将来，我们以为均衡计分卡的框架将使公司更着重于依据战略目的制定平时工作。

”－－－－－－ R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司履行副总裁“CIGNA财富和伤亡保险公司在由一个一般的保险公司出类拔萃的特意经营财富和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了均衡计分卡。

计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促进本公司着重把战略思想转变成现实。

”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财富和伤亡保险公司总裁2、它切合财务评论和非财务评论并重的业绩评论系统的设置原则。

传统的业绩评论系统主假如对财务评论指标的评论。

在日趋复杂动乱的环境下 ,单调的财务指标评论不可以全面反应公司的实力。

均衡计分卡为了填补单调财务指标在客户、职工、供给商、业务程序、技术创新等方面的不足 ,增添了客户、内部营运、学习与成长三个层面的非财务指标 ,均衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的联合 ,在此基础上形成一套完好的指标系统。

3、能够防止公司的短期行为，实现了短期目标和长久目标之间的均衡。

财务评论指标常常以过去的信息为依照 ,没法评论公司将来成长的潜力。

非财务评论指标能很好地权衡公司将来的财务业绩。

如对顾客满意度的投资能够增添收入,培育顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提升公司将来的业绩。

均衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长久战略与短期行动有效联合。

均衡计分卡引入四个新的管理程序，把长久战略目标与短期行动联系起来发挥作用。

第一个程序是将公司战略量化为一套被宽泛认可的测评指标；第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化；第四个程序是反应与学习，随时反应学习心得，使公司能实时改正战略。

经过这四方面的内容，经营管理者能够计量和控制公司及其内部各单位如何为此刻和将来的客户进行创新和创建价值，如何成立和提升内部生产能力，以及如何为提升将来经营业绩而对职工、系统和程序进行投资。

4、充分表现了财务管理是公司管理中心的思想。

均衡计分卡所设计的以财务指标为终极和最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭，层层递进的指标系统，表现了以财务为核心的思想，详细地说了然财务如安在公司中居于中心地位，市场、公司内部经营管理、公司制度及组织等如何服务于财务目标，并如何最后影响、决定财务目标的实现程度。

5、着重团队合作，防备公司管理机能失调。

团队精神是一个公司文化的集中表现，均衡计分卡经过对公司各因素的组合，让管理者能同时考虑公司各职能部门在公司整体中的不一样作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改良可2 / 9能是以其余领域的退步为代价换来的，促进公司管理部门考虑决议时要从公司出发，谨慎选择可行方案。

6、均衡计分卡可提升公司激励作用，扩大职工的参加意识。

传统的业绩评价系统重申管理者希望(或要求 )部下采纳什么行动，而后经过评论来证明部下是否采纳了行动以及行动的结果如何，整个控制系统重申的是对行为结果的控制与查核。

而均衡计分卡则重申目标管理，鼓舞部下创建性地(而非被动 )达成目标，这一管理系统重申的是激励动力。

因为在详细管理问题上，公司高层管理者其实不必定会比中基层管理人员更认识状况、所作出的决议也不必定比部下更理智。

所以由公司高层管理人员规定部下的行为方式是不适合的。

另一方面，当前公司业绩评论系统大多是由财务专业人士设计并监察实行的，可是，因为专业领域的差异，财务专业人士其实不清楚公司经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因此没法对公司整体经营的业绩进行科学合理的计量与评论。

7、均衡计分卡能够使公司信息负担降到最少。

在此刻信息时代，公司极少会因为信息过少而烦恼，随全员管理的引进，当公司职工或顾问向公司提出建议时，新的信息指标老是不停增添。

这样，会致使公司高层决议者办理信息的负担大大加重。

而均衡计分卡能够使公司管理者不过关注少量而又特别要点的有关指标，在保证知足公司管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

8、"均衡计分卡能够提升公司整体管理效率。

均衡计分卡所波及的四项内容，都是公司将来发展成功的要点因素，经过均衡计分卡所供给的管理报告，将看似不有关的因素有机地联合在一同，能够大大节俭公司管理者的时间，提高公司管理的整体效率，为公司将来成功发展确定坚固的基础。

“卡普兰和诺提出了先进的管理观点，这一观点可用于把公司增添战略化为实质工作中的条款。

这一观点标记着一项全面的、确实可行的管理理论的初步。

”－－－－－克里斯·阿吉里斯哈佛工商管理学院教育和公司行为学教授均衡计分卡的弊端一、它不合用于战略拟订。

卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，公司应当已经确定了一致认可的战略。

二、它并不是是流程改良的方法。

近似于体育运动计分卡，均衡计分卡其实不告诉你如何去做，它不过以定量的方式告诉你做得如何。

三、均衡计分卡在业绩查核层面运用时,我们需要获取以下打破 :均衡计分卡是对传统绩效评论方法的一种打破，可是不行防止地也存在自己的一些弊端。

1.实行难度大均衡计分卡的实行要求公司有明确的组织战略 ;高层管理者具备分解和交流战略的能力和意向 ;中高层管理者拥有指标创新的能力和意向。

所以管理基础差的公司不可以够直接引入均衡计分卡，一定先提升自己的管理水平，才能顺序渐进地引进均衡计分卡。

2.指标系统的成立较困难均衡计分卡对传统业绩评论系统的打破就在于它引进了非财务指标，战胜了单调依赖财务指标评论的限制性。

但是，这又带来了此外的问题，即如何成立非财务指标系统、如何确定非财务指标的标准以及如何评论非财务指标。

我们知道财务指标的创办是比较简单的，而其余三个方面的指标则比较难以采集，需要公司长久探究和总结。

并且不一样的公司面对着不一样的竞争环境，需要不一样的战略，从而设定不一样的目标，所以在运用均衡计分卡时，要求公司的管理层依据公司的战略、营运的主要业务和外面环境加以认真商酌。

3.指标数目过多指标数目过多，指标间的因果关系很难做到真切、明确。

均衡计分卡波及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评论指标，依照 Kap－klan 的说法，适合的指标数目是 20-25 个。

此中，财务角度 5 个，客户角度 5 个，内部流程角度 8-10 个，学习与成长角度 5 个。

假如指标之间不是呈完好正有关的关系，我们在评论最后结果的时候，应当选择哪个指标作为评论的依照；假如舍掉部分指标的话，是否是会致使业绩评论的不完好性。

这些都是在应用均衡计分卡时要考虑的问题。

均衡计分卡对战略的贯彻鉴于各个指标间明确、真切的因果关系，但贯串均衡计分卡的因果关系链很难做到真切、靠谱，就连它的创办者都以为“要想累积足够的数据去证明均衡计分卡各指标之间存在明显的有关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或许几年。

在短期内经理对战略影响的评论，不得不依赖主观的定性判断”。

并且，假如竞争环境发生了强烈的变化，本来的战略及与之适应的评论指标可能会丧失有效性，从而需要从头订正。

4.各指标权重的分派比较困难要对公司业绩进行评论 ,就必定要综合考虑上述四个层面的因素 ,这就波及到一个权重分派问题。

更使问题复杂的是 ,不仅要在不一样层面之间分派权重 ,并且要在同一层面的不一样指标之间分派权重。

不一样的层面及同一层面的不一样指标分派的权重不一样 ,将可能会致使不一样的评论结果。

并且均衡计分卡也没有说明针对不一样的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的拟订并无一个客观标准，这就不行防止地使得权重的分派有浓重的主观色彩。

5.部分指标的量化工作难以落实特别是关于部分很抽象的非财务指标的量化工作特别困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化 ,再如职工的学习与发展指标及职工对工作的满意度如何量化等。

这也使得在评论公司业绩的时候，无可避省得带有主观的因素。

6.实行成本大均衡计分卡要求公司从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实行，并为每个方面拟订详尽而明确的目标和指标。

在对战略的深刻理解外 ,需要耗费大批精力和时间把它分解到部门 ,并找出适合的指标。

而落实到最后 ,指标可能会多达 15～ 20 个,在查核与数据采集时，也是一个不轻的负担。

并且均衡计分卡的履行也是一个耗资资源的过程。

一份典型的均衡计分卡需要 3-6 个月去履行，此外还需要几个月去调整构造，使其规范化。

从而总的开发时间常常需要一年或更长的时间。

7.均衡计分卡的优异增添了使用它的难度。

引用一位使用 BSC失败的人力资源专员的话 ,那些“没有明确的组织战略 ;高层管理者缺少分解和交流战略的能力和意向 ;中高层管理者缺少指标创新的能力和意向”的组织不适合使用 BSC。

均衡计分卡的合用范围：均衡计分法不是一块适合于全部公司或整个行业的模板。

不一样的市场所位、产品战略和竞争环境，要求有不一样的均衡计分法。

各单位应当设计出各有特点的均衡计分卡，以便使其与自己的使命、战略、技术和文化符合。

简而言之，均衡计分卡系统是一个战略管理系统，不不过一个人力资源项目。

此刻我国好多公司也开始引进、研究和使用，但是要成功的实行它却不是一件简单的事，需要适应中国的国情，成立能够追踪和权衡的绩效考评指标，以及缩短操作时间。

从实践经验看，均衡计分卡主要合用于拥有以下特点的公司：1、组织的战略目标能够层层分解的公司----这是运用均衡计分卡的前提从组织层次上来看，公司绩效还能够区分为职工个人绩效、团队绩效和整体绩效等三个层次来量度。