企业并购投后管理制度
公司资产收并购管理制度
公司资产收并购管理制度第一章总则第一条为规范公司收并购行为，降低投资收并购成本，防范投资收并购风险,最大限度维护公司合法权益，依据集团相关管理制度，结合集团实际情况，特制订公司收并购管理制度（以下简称“本制度”）。
第二条本制度所称资产收收并购，是指公司通过股权/资产收购等投资行为对其他企业参股，或通过投资行为对资产吸收合并报表的交易或事项。
本制度所称投资收并购标的，是指投资收并购行为的目标企业或资产。
第三条本制度适用于公司的对外投资收并购行为。
第二章资产收收并购部门职责第四条业务部门负责编制资产收并购标的介绍，提供测算基础数据，进行基础调研，确定交易对手被收收并购意向。
第五条投资发展部（一）负责制订投资收并购方案并进行立项审批。
投资收并购方案须包含如下内容：1.投资收并购目的；2.投资收并购金额；3.投资收并购交易方式；4.投资收并购进度安排。
（二）开展尽职调查，业务部门协助投资发展部完成尽职调查工作；（三）草拟投资收并购协议；（四）按照财务审计部、行政人事部等部门的意见，落实相关风险防控措施；（五）确认业务部门投资收并购标的信息并进行审批；第六条财务审计部（一）对投资收并购方案立项审批出具审批意见；（二）开展尽职调查时，对投资收并购标的进行财务/税务尽职调查；（三）对投资收并购交易方式出具专业意见，审批投资收并购标的信息；（四）对投资收并购协议进行审批，出具防控财务/税务风险的专业意见。
（六）负责投资收并购完成后投资收并购标的接收、并表等工作。
第七条行政人事部（一）开展尽职调查时，对投资收并购标的进行法律尽职调查；（二）对投资收并购交易方式出具专业意见，审批投资收并购标的信息；（三）对投资收并购协议进行审批，出具防控法律风险的专业意见。
（四）按照审批后的投资收并购标的信息，进行相应的工商登记/变更。
（五）负责投资收并购立项审批等文件流转及存档；第三章投资收并购程序第八条立项与审批（一）业务部门先提供项目资料，并编制资产情况说明，将说明交至投资发展部；2.投资发展部进行预审核，决定是否返回业务部门，或是编制立项材料；3.投资发展部将立项材料提交至财务审计部、行政人事部修改，完成后进行经理室会议审批，通过后提交董事会立项最终审批。
投后管理应该做什么？怎么做？
投后管理应该做什么？怎么做？投后管理应该做什么？怎么做？对于投资资⾦体量⼤的项⽬，投资机构甚⾄可能组建专门的投管⼩组，实时关注⾏业与企业的发展动态，最⼤限度为企业⽅提供服务。
⼀、投后管理的⼀般范式投资决策好⽐恋爱，即使周期拉的长⼀些，⼼情总是愉悦的。
⽽投后管理是双⽅领证后步⼊漫漫的柴⽶油盐。
过好⽇⼦的重要性，⾃然⼤过于谈好恋爱。
由于⽬前国内⼤部分投资⼈更多的是在追所谓的风⼝，谈不上投资逻辑，更谈不上形成价值投资框架。
往往不重视投后，只是将投后团队作为扫尾部门。
⽼投认为，真正的投后团队，对于所投企业的认知度，甚⾄要⾼于投资决策⼈。
在投前部门项⽬负责⼈提供的项⽬材料(包括产品优势，产品核⼼竞争⼒，⾏业环境，投资必要性，整合前景等)的基础上，投后部门要进⼀步深⼊研究所投企业与⾏业标杆的商业模式、⾏业发展轨迹，并制定针对性的投后管理策略。
通常情况下，围绕风险把控与资源对接，投管团队的⼯作主要有四个⽅⾯的内容：项⽬运营、分层管理、增值服务与价值输出。
1.项⽬运营⾸先是要做好基础运营，做好底层数据的搜集和整理。
搭建项⽬数据库，完善基本情况(⼯商变更等常规资料汇总)、财务、业务、融资需求及进展、当前问题及策略等维度的信息，以⽉或者季度为单位⾛访企业，汇总资料，并且上报给公司管理层。
其次是要进⾏定期诊断，解决追踪过程中发现的问题。
针对于⾛访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的情况，运营⼈员需出具具体的诊断报告及相应解决⽅案，和企业负责⼈⼀同解决当前的问题或者给予所需的帮助。
2.分层管理基于项⽬运营⼯作搜集整理的数据，可以从企业的业务运营状况、企业状况、投融资需求及进展、团队状况等维度，对企业进⾏分级管理(例如，根据企业所处的融资阶段，分为A、B、C、D四个层级)，采取差异化的资源对接策略，资源优先向⾼等级项⽬倾斜。
项⽬库的数据，通过持续地回访实时更新完善。
A类企业标准：商业模式已较成熟，团队较完善，且具有优质的造⾎能⼒，可以⾃⾏有效地规划未来路径。
企业投后管理工作汇报
企业投后管理工作汇报一、选题背景近年来，我公司通过投资并购等方式，持续扩大了自身的产业链，积极拓展了业务范围。
投资后的企业如何持续发展，如何实现价值最大化，如何保持良好的运营状态，都成为了当前亟待解决的重要问题。
我公司着力加强投后管理工作，以确保各项投资的长期价值和回报。
二、工作概况1. 投后管理的重要性投后管理工作是指在企业投资完成后，对被投入企业的日常经营管理、战略规划和资源整合等方面的管理工作。
其目的在于将投资资金转化为企业的实际利益，最大化地保障投资回报。
通过投后管理，可以规范企业治理，优化资源配置，提高企业价值。
2. 投后管理内容（1）战略规划：投后管理首先需要与被投企业共同制定发展战略，明确目标和方向，为企业未来发展做好规划。
（2）财务管控：建立健全的财务制度和监控体系，保障资金使用的合理性和透明度，提高利润和现金流管理能力。
（3）人才队伍建设：引进和培养优秀的管理人才，完善组织架构，激发员工潜能，增强企业的竞争力。
（4）市场拓展：结合品牌和市场，在产品研发、销售渠道、市场营销等方面进行深度合作，提升企业的市场竞争力。
（5）风险控制：建立完善的风险管理体系，对企业面临的各种风险进行全面识别、分析和控制，保障企业安全运营。
三、工作进展1. 深入实地调研在投后管理工作中，我们注重深入实地对被投企业进行调研。
通过实地考察，了解企业的经营状况、管理层素质、市场发展情况等，为后续管理工作提供有力的数据支持。
2. 精准战略规划根据调研结果，我们与被投企业共同制定了完善的战略规划。
明确了未来的发展目标、路径和策略，为企业的长期健康发展奠定了坚实的基础。
3. 强化财务管控针对被投企业存在的财务管理不规范、资金使用不透明等问题，我们建立了完善的财务管理体系，加强了资金监控和预算管理，提高了企业的财务运作效率和安全性。
4. 优化人才队伍建设我们加强了对被投企业的人才队伍建设，引进了一批具有丰富经验的管理人才，同时对内部员工进行了多方面的培训和激励，提高了员工的工作积极性和创造力。
上市公司并购重组监管制度和审核要点
上市公司并购重组监管制度和审核要点随着我国资本市场的不断发展和完善，上市公司并购重组成为企业发展的重要战略之一、为了规范并购重组行为，保护投资者利益，我国制定了一系列监管制度和审核要点。
本文将重点介绍上市公司并购重组监管制度和审核要点。
一、监管制度1.《证券法》《证券法》是我国资本市场的核心法律，对上市公司并购重组行为进行了明确的规定。
根据《证券法》，上市公司并购重组需要进行重大资产重组的股票发行审批、上市公司股份变动情况的披露、上市公司资产重组报告书的编制等程序。
2.《上市公司重大资产重组管理办法》《上市公司重大资产重组管理办法》是我国证监会制定的重要法规，对上市公司并购重组的各个环节进行了详细规定。
办法明确了重大资产重组的概念和适用范围，要求上市公司必须履行监管程序，保障投资者权益。
3.《上市公司并购重组实施细则》《上市公司并购重组实施细则》是证监会为了进一步规范并购重组行为而制定的细则，主要涉及对重组标的资产的认定、交易结构设计、重组方案报告、重大资产重组的审批程序、交易披露、信息披露要求等方面。
二、审核要点1.标的资产评估在并购重组中，标的资产的评估是重要的一环。
上市公司在对标的资产进行评估时，应当按照《上市公司信息披露管理办法》的要求，选择合格追溯日进行评估，并保证评估结果真实、准确，以便在后续的交易中确保交易价格的合理性。
2.信息披露上市公司在进行并购重组时，应当按照《上市公司重大资产重组管理办法》和《上市公司并购重组实施细则》的要求，及时、准确、完整地披露相关信息。
包括交易方案、标的资产情况、交易对方的资信状况、交易价格的合理性等，以确保投资者充分了解交易的真实情况。
3.独立财务顾问的角色在并购重组过程中，上市公司应当聘请独立财务顾问参与审计和评估工作。
独立财务顾问应当根据职业道德和法律法规的要求，对交易标的与上市公司进行独立、公正的评估，为上市公司决策提供专业建议和意见。
4.监管程序的履行上市公司在进行并购重组时，应当按照《上市公司重大资产重组管理办法》的要求，履行资产重组报告书的编制和报送程序，及时向证监会提交申请，并接受证监会的审核和批复。
中国大唐集团公司并购管理办法
中国大唐集团公司并购管理办法（试行）第一章总则第一条为规范中国大唐集团公司（以下简称集团公司）的并购管理工作，防范投资风险,保障投资收益,优化资源配置，提高并购效能，实现国有资产的保值增值，根据国家有关法律法规及集团公司有关规定，特制定本办法。
第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司与各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司（以下统称分、子公司）及所属各级法人实体以收购或增资扩股等方式获得其他企业的参股或控股股权，或者购买其他企业所拥有的经营性资产（以下统称并购标的）。
尚未成立项目公司的前期项目开发权的收购行为不适用于本办法。
第三条集团公司无实际控制权的企业实施并购行为，由所属法人主体依据集团公司出具的决策意见，按照《公司法》行使出资人权利。
第四条在依法设立的产权交易机构公开交易的，以及采取竞拍、投标和其他时效性较强方式进行的并购项目，参照本办法执行。
第五条上市公司实施并购行为，同时执行国家监管机构和证券交易所的有关规定。
第三章并购体系管理第六条根据集团公司三级责任主体职责定位和管理界面的划分，并购工作由集团公司、分、子公司和基层单位按照“三级管理体系”实施。
第七条集团公司总部作为并购行为的最高决策和管理机构，其主要职责：（1）根据集团公司发展战略制定并购投资规划并组织实施；（2）制定、修订并购管理制度和行业准入的技术、经济标准；（3）对并购行为做出决策；（4）指导、审核、批准分、子公司并购投资计划和方案；（5）负责集团公司并购管理、协调组织和其他相关工作；（6）对集团公司选聘目录中的中介机构进行监督和管理，对分、子公司选聘中介机构工作进行审查；（7）负责实施对并购项目的后评价和考核。
（2）配合开展尽职调查、审计、资产评估等工作；（3）在集团公司和分、子公司的领导下，实施经批准的并购项目；（4）负责本单位并购项目其他有关工作。
第十三条为提高决策效率，对于重大并购项目，集团公司可设立并购工作领导小组，成员由集团公司分管领导、有关职能部门及分、子公司负责人组成，负责指导并购项目的方案设计、商务谈判、分析论证等相关工作。
关于对并购重组企业存在问题的管理建议
关于对并购重组企业存在问题的管理建议针对近期兼并重组企业审计过程中发现的问题，为提升管理水平、降低收购风险，我们对上述问题进行了归类总结，并提出管理建议如下：一、加强对收购前尽职调查的审核1、二级企业应全面参与尽职调查活动。
要增强对收购项目的参与程度，定期召开协调会，了解重要事项的具体情况，协助重要事项的落实，避免将收购前的尽职调查工作全权委托与中介机构。
2、二级企业应对尽职调查报告进行严格、全面的审核，同时要避免以清产核资报告替代审计报告。
对尽职调查报告要严格审核，保证报告信息的真实、全面：（1）审计期间不应少于两个完整会计年度，应深入了解被收购企业的真实经营情况和经营趋势，避免收购年度经营状况的偶然性。
（2）应全面核查资产、负债状况，严格实施对账和盘点程序，确定资产权属及其价值，及时发现不良资产。
对已形成呆账的债权、长期积压资产和无法使用的资产等不良资产以及盘盈盘亏资产要合理确认，避免虚增收购成本。
（3）除账面实际存在的事项外，应重点关注报表外是否存在漏计负债和或有负债，如未入账的拖欠薪金和保险、欠税、未决诉讼等，避免收购以后造成实际负债和潜亏。
（4）在审计报告中，应对重要资产的总投资（发改委审批）、实际支出和超概情况以及重要负债形成的原因、账龄分析和长期未支付的原因进行详细披露。
（5）应对公司基本情况及存在的风险进行全面了解，包括：①资质条件；②人员情况；③生产技术；④土地权属；⑤适用的国家政策；⑥核准风险；⑦产品风险；⑧采购、销售的市场风险等。
（6）应明确主要业务流程及其关键环节，掌握利润的主要来源及未来增长空间，为项目的可行性提供主要依据。
另外，应从行业对标角度对生产成本的真实性、经济性和可持续性进行判断，必要时可做敏感性分析。
（7）应详细了解被收购企业业务的独立性和发展的可持续性，了解该业务是否对原材料、技术、客户（尤其是关联方）等存在较大程度的依赖。
（8）应详细了解被收购企业在建工程情况，包括：手续是否完备、工程设计是否先进合理、工程质量是否合格（尤其是隐蔽工程）、工程合同有无漏洞、工程招标是否合规、工程结算是否清晰等。
投后管理实施细则
投后管理实施细则引言投后管理是指投资机构在完成对企业的投资后，对投资企业进行有效的监督和管理的一系列活动。
投后管理的目标是确保投资企业能够达到预期的经营业绩，并最大程度地保护投资机构的利益。
本文档旨在详细介绍投后管理的实施细则，以提供参考和指导。
投后管理的重要性投后管理对于投资机构和投资企业来说，都具有重要的意义。
对于投资机构而言，投后管理能够帮助其保护投资利益，控制投资风险，并及时调整投资策略。
对于投资企业而言，投后管理能够提供战略指导和资源支持，帮助企业实现可持续发展。
投后管理实施的流程1. 制定投后管理计划在投资决策确定后，投资机构应制定详细的投后管理计划。
该计划应包括投后管理的目标、重点和具体的管理措施等，以确保投后管理能够按计划执行。
2. 建立投后管理团队投资机构应组建专业的投后管理团队，该团队应包括经验丰富的投后管理专家和相关领域的专业人士。
投后管理团队将负责投后管理的具体执行工作。
3. 进行定期跟踪和监督投后管理团队应定期与投资企业进行跟踪和监督，了解企业的经营状况、财务状况和发展进展等。
投后管理团队还应与企业管理层进行定期沟通，提供战略指导和资源支持。
4. 提供战略指导和资源支持根据投资企业的需要，投后管理团队将提供战略指导和资源支持。
战略指导包括市场定位、产品策略和组织架构等方面的建议。
资源支持包括资金、人才和市场渠道等方面的支持。
5. 协助企业进行并购和退出在投后管理的过程中，投资机构应协助投资企业进行并购和退出。
投后管理团队将与企业管理层共同策划并购和退出的具体方案，并提供必要的支持。
投后管理的关键要素1. 有效的信息披露和沟通投后管理的关键要素之一是确保投资机构和投资企业之间的信息披露和沟通畅通无阻。
投资机构应要求投资企业按时提供经营和财务报告，并定期与企业管理层进行会议和沟通。
2. 专业的投后管理团队投后管理的另一个关键要素是拥有专业的投后管理团队。
投后管理团队应具备丰富的投后管理经验和相关领域的专业知识，以确保投后管理的有效执行。
国有企业投资并购的投后管理分析
国有企业投资并购的投后管理分析发布时间：2022-11-30T08:28:17.409Z 来源：《新型城镇化》2022年22期作者：张硕[导读] 持续推动资源向主业集中、向优势企业集中，加快发展战略性新兴产业，不断增强产业链供应链韧性和竞争力，推进传统产业转型升级，实现国有企业提质增效稳增长的目标。
中车大连机车研究所有限公司辽宁省大连市 116031摘要：国有企业在国民经济中占据重要地位，部分国有企业能凭借着其对国家资源的掌控而取得良好经济效益，但也有一些非垄断行业的省属或市属国企因市场占有率低、企业运营成本高、缺乏研发能力或政策落实不到位等问题而正面临着经营艰难的困境。
因此，在当前中央大力号召国有企业“混改”以及整合的大背景下，并购是困难国有企业走出困境的有效途径。
关键词：国有企业；投资并购；投后管理分析引言深化国有企业改革转型升级是党中央、国务院提出的重大战略决策部署，要突出抓好做强做优主业实业，把发展的着力点放在实体经济上，以战略性重组和专业化整合为手段，持续推动资源向主业集中、向优势企业集中，加快发展战略性新兴产业，不断增强产业链供应链韧性和竞争力，推进传统产业转型升级，实现国有企业提质增效稳增长的目标。
一、企业并购的类型从行业互联角度，可以将并购分为横向，纵向与混合并购。
横向并购是由经营方处于商业竞争中的对手间实施并购，其结果是将同一生产经营领域的经营方资本集中。
这种并购的优势在于通过优势方并购劣势方，快速扩大经营规模，以实现新金属条件下并购后的最佳经济模式。
纵向并购是指企业与其供应商或客户间的并购。
一般的情况是，优势企业并购那些与自身有紧密投入产出关系的企业，从此形成纵向生产、销售的一体化。
混合并购是指不具有供应关系，也没有客户关系，更不是竞争对手间的经营方之间实施的并购行为。
这一并购主要包括三种类型，首先，产品扩张性，主要是市场中相同产品的经营方之间实施的并购。
其次，扩张型并购，该种经营并购是经营方为扩大竞争地位，对自身没有涉及的领域、产品经营的经营方实施并购，最后，纯粹混合并购，这种并购方式的经营方之间没有产品、服务联系，在这样的经营方之间实施并购。
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企业并购投后管理制度
企业并购投后管理制度是指在企业并购完成后，为了保障各方利益，实现并购后的有序运营，制定的一系列管理制度和流程。
企业并购投后管理制度的主要内容包括：
1. 组织架构和岗位职责：明确并购后的组织架构和各岗位职责，保障工作流程的顺利进行。
2. 决策机制：确定并购后的决策流程和决策机构，确保并购后的决策能够在合规和高效的基础上进行。
3. 绩效管理：建立并购后的绩效考核制度，对各岗位和团队进行绩效评估，以激励员工积极工作并实现业绩目标。
4. 风险管理：识别并购后可能出现的风险，并建立风险防控机制，采取相应的措施减少风险对企业运营的影响。
5. 人力资源管理：制定并落实人力资源管理制度，包括招聘、培训、福利、薪资等方面，确保并购后的员工管理体系正常运作。
6. 财务管理：建立并购后的财务管理制度，包括财务报表编制、审计、资金管理等，确保财务状况的准确和合规性。
7. 信息披露和沟通：建立并购后的信息披露和沟通制度，确保并购后的各方能够及时获得相关信息并有效沟通。
8. 合规管理：建立并购后的合规管理制度，确保企业的经营行为符合法律法规和相关规定。
以上是企业并购投后管理制度的一些主要内容，不同企业根据实际情况可以灵活制定并补充。
有效的并购投后管理制度能够帮助企业实现并购后的顺利运营和价值提升。