如何进行企业购并
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程一、并购重组的方式并购重组有多种方式，主要包括以下几种：1.股权收购：即通过购买目标公司的股份来实现并购。
这种方式可以快速、高效地实现控制权的转移。
通常情况下，收购人会收购目标公司50%以上的股权，以实现对其的控制。
2.资产收购：即通过购买目标公司的资产来实现并购。
这种方式更适用于目标公司的业务和资产相对独立的情况。
收购人可以选购目标公司的一些业务或资产，而不必对整个公司进行收购。
3.兼并：即将两个或多个公司合并为一个新的公司。
这种方式可以实现资源整合，减少竞争，提高市场份额和利润。
4.收购重组：即通过资本市场进行收购和重组。
这种方式通常需要收购人通过发行股票或债券来筹集资金，并通过与目标公司的交易来实现收购和重组。
二、并购重组的流程并购重组的流程可以分为以下几个阶段：1.前期准备阶段：在确定并购重组的目标后，需要对目标公司进行尽职调查，包括财务状况、经营状况、法律风险等方面的调查，以确定目标公司的价值和风险。
同时，还需编制并购计划，包括资金筹集计划、交易结构等。
在此阶段，还需要进行与目标公司的谈判，以达成最终的并购协议。
2.审批阶段：在谈判达成共识后，需要向相关监管机构提交并购申请，并经过审查和审批程序。
这些审批程序可能包括金融监管、竞争审查、反垄断审查等。
在获得相关审批的许可后，才能正式进行并购。
3.实施阶段：在获得相关许可后，需要按照并购协议的条款进行交割。
这包括完成资金支付、股权转让、资产转让等程序。
同时，还需要进行管理层和员工的整合，以确保并购的顺利实施。
4.后期整合阶段：在并购完成后，还需要进行后期整合工作。
这包括实现业务整合、资源整合、人员整合等方面的工作。
同时，还需要进行后续监督和跟踪，确保并购实现预期效果。
总之，企业并购重组是一项复杂且精细的工作，需要经过详细的准备和审批程序。
通过了解并购重组的方式和流程，企业可以更好地规划和实施并购重组策略，实现企业的战略目标。
如何进行企业购并
如何进行企业购并如何进行企业购并随着市场竞争的加剧以及企业发展的需求，企业购并已经成为了一种常见的商业策略。
企业购并是指通过收购其他企业或合并两个企业，以达到扩大市场份额、提高竞争力或实现资源整合的目的。
但是，企业购并是一项复杂而艰巨的任务，需要谨慎地进行规划和实施。
本文将介绍如何进行企业购并，以帮助企业更好地实现购并战略。
一、确定战略目标企业购并的第一步是明确战略目标。
企业购并可以有多种目标，例如扩大市场份额、增加收入、实现成本节约或优化资源配置。
企业应该根据自身的战略规划和市场需求，明确购并的目标，并确保购并能够支持这些目标的实现。
二、寻找并评估目标公司企业购并的下一步是寻找潜在的目标公司，并对其进行评估。
寻找目标公司可以通过多种途径，例如市场调研、行业咨询、投资银行的建议或合作伙伴的推荐。
在评估目标公司时，需要考虑多个因素，包括公司的财务状况、市场地位、竞争力、技术实力以及与自身业务的契合度。
此外，还需要评估目标公司的风险和潜在收益，以确定是否符合企业的购并策略。
三、制定购并计划购并计划是整个购并过程的核心。
购并计划应该明确购并的目标、策略、时间表、预算、交易结构以及整合计划等内容。
购并计划应该是全面的、清晰的，并考虑到所有的关键因素和风险。
四、进行尽职调查尽职调查是企业购并过程中的一个关键环节。
尽职调查旨在对目标公司进行全面的评估，以确定其真实的财务和经营状况，以及是否存在任何潜在的法律、财务或经营风险。
尽职调查的内容包括财务报表、客户和供应商关系、法律文件、员工和劳动力关系等。
企业可以依靠内部团队进行尽职调查，也可以聘请专业的第三方机构提供支持。
五、制定交易协议在完成尽职调查之后，企业需要与目标公司制定交易协议。
交易协议应明确各方的权益和义务，包括交易结构、交易价格、交付条件、股权转让和员工福利等。
交易协议应该是具体的、详细的，并通过法律手段确保其有效性。
六、实施购并和整合一旦交易协议达成，企业就可以开始实施购并和整合计划。
企业并购流程
企业并购流程公司并购过程一般包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段。
一、并购准备阶段准备阶段工作主要有：公司确立并购战略；成立并购小组；对目标公司进行尽职调查，形成并购方案。
1、确立并购战略对企业自身进行分析：通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方的选择与安排。
取得目标企业的并购意向，对目标企业进行持续深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
通过对目标企业的前期调查，企业董事会形成书面决议。
2、成立并购小组并购小组包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。
3、对目标公司进行尽职调查，形成并购可行性研究方案通过律师的参与，保证并购的合法性。
对目标公司进行全面、具体的失职调查。
目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状态、人事状态都属于必需调查的基本领项：1）目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。
首先，调查目标公司的股东状况和目标公司是否合法参与并购主体资格；其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格；再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权（公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准）。
2）目标公司的产权结构和内部组织结构。
目标企业的性质可能是有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。
3）目标公司重要的法律文件、严重合同。
调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和谋划办理者名单;与上列单位、人员签订的书面和谈、备忘录、保证书等。
审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等。
企业如何进行有效的并购整合
企业如何进行有效的并购整合企业并购整合，这可不是一件轻松的事儿，就像搭积木，得一块一块地拼对地方，才能搭出漂亮的城堡。
咱先来说说为啥企业要搞并购整合。
这就好比你有一家小小的水果店，生意还行，但旁边那家卖进口水果的店也不错。
你一想，要是把两家店合起来，品种更多，客源更广，是不是能赚更多钱？这就是企业并购的基本想法。
并购整合的第一步，得搞清楚自己要啥。
就像你去超市买菜，心里得有个菜谱，知道买啥能做出美味的晚餐。
企业也得明白，是为了扩大市场份额，还是为了获取新技术、新人才。
比如说，一家互联网公司并购了一家专门做大数据分析的小公司，那很明显，就是冲着人家的技术去的。
接下来，可就是真刀真枪地干活儿了。
财务整合那可是重中之重，这就好比家里管钱，得清楚每一笔收支。
得把两家企业的账本捋清楚，资产怎么算，负债怎么处理，别到最后账都算糊涂了。
我曾经见过一家企业，并购的时候没好好整财务，结果新公司账上一堆糊涂账，资金流转都出了问题，差点没把自己拖垮。
人员整合也不简单。
新团队来了，原来的员工心里可能犯嘀咕：“这以后我的位置还稳不稳？”这时候，企业就得像个贴心的大家长，安抚好每个人的情绪，给大家明确的职业规划和发展空间。
有个做制造业的企业，并购后对人员不管不顾，结果技术骨干纷纷跳槽，损失惨重。
文化整合更是个头疼的事儿。
每个企业都有自己的文化，有的宽松，有的严谨。
就像两个人过日子，一个喜欢安静，一个喜欢热闹，得互相磨合。
有一家企业并购后，强行把自己的文化灌输给新团队，结果新团队的员工根本不适应，工作效率大幅下降。
还有业务整合，这就像是把两条不同的生产线并成一条，得优化流程，提高效率。
比如说，一家服装企业并购了一家面料厂，就得重新规划供应链，降低成本，提高产品质量。
最后，并购整合可不是一蹴而就的，得有耐心，就像熬一锅好汤，得小火慢慢炖。
企业要不断地调整策略，解决出现的问题。
总之，企业并购整合就像是一场大冒险，充满了挑战和机遇。
企业如何进行有效的并购整合和业务重组
企业如何进行有效的并购整合和业务重组在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、获取关键资源或实现战略转型，常常会选择并购和业务重组这一途径。
然而，并购整合和业务重组并非简单的加法运算，而是一项复杂且充满挑战的任务，需要企业精心策划、有效执行和持续优化。
一、并购整合前的准备工作在启动并购整合之前，企业需要进行全面而深入的准备。
首先，要明确自身的战略目标。
是为了拓展产品线、进入新市场，还是为了获取先进技术或人才？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供明确的方向。
其次，进行详尽的尽职调查至关重要。
这包括对目标企业的财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面进行深入了解。
财务状况的审查可以帮助评估企业的真实价值和潜在风险；法律风险的排查有助于避免未来可能的法律纠纷；对市场地位的分析能判断其在行业中的竞争力；而企业文化的研究则能预见到整合过程中的文化冲突。
此外，制定合理的整合计划也是必不可少的。
整合计划应涵盖组织架构、人员安排、业务流程、信息系统等方面，明确整合的时间表和里程碑，为后续的整合工作提供清晰的路线图。
二、并购整合中的关键环节1、组织架构整合组织架构的整合是并购整合的重要环节。
企业需要根据战略目标和业务需求，重新设计组织架构，明确各部门的职责和权限，优化管理流程，提高运营效率。
在这个过程中，要充分考虑到原有的组织架构和文化特点，尽量避免过度动荡和冲突。
2、人力资源整合人力资源的整合关系到企业的稳定和发展。
对于关键人才，要采取措施留住他们，提供良好的发展空间和激励机制。
同时，要对员工进行合理的调配和培训，促进团队的融合和协作。
在人员整合过程中，要注重沟通和交流，了解员工的需求和担忧，及时解决问题，稳定员工队伍。
3、文化整合企业文化是企业的灵魂，文化整合是并购整合中最具挑战性的环节之一。
不同企业往往具有不同的文化价值观和行为方式，如果不能有效整合，可能会导致内部冲突和效率低下。
企业常见的并购方式有哪些
企业常见的并购方式有哪些1、用现金购买资产。
是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。
2、用现金购买股票。
是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。
热门城市：霸州市律师安图县律师新华区律师三河市律师船营区律师井陉矿区律师桃城区律师舒兰市律师在企业运作中，企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，为保证企业利益最大化，企业并购是一种重要的投资活动。
在不同的境况下，企业并购通常有不同的方法，在下文中，我们将为您带来▲企业常见的并购方式。
▲一.企业并购的定义企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
▲二.企业并购形式1、横向并购。
横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
2、纵向并购。
纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。
纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。
3、混合并购。
混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。
混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
▲三.企业并购方法1、用现金购买资产。
是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。
2、用现金购买股票。
是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。
3、以股票购买资产。
是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。
4、用股票交换股票。
企业并购的流程及步骤
企业并购的流程及步骤在企业并购中，详细了解企业并购的步骤，并制作全⾯的⼯作计划，有助于妥善处理好企业并购中复杂的关系，下⾯由店铺⼩编来为你解答，企业并购的流程及步骤解读如下：⼀、并购的基本流程基本流程为：明确并购动机与⽬的→制定并购战略→成⽴并购⼩组→选择并购顾问→寻找和确定并购⽬标→聘请法律和税务顾问→与⽬标公司股东接洽→签订意向书→制定并购后对⽬标公司的业务整合计划→开展尽职调查→谈判和起草并购协议→签约、成交。
⼆、企业并购的步骤企业并购的步骤包括战略决策、并构准备、并构实施和公司融合四个过程，具体为：(⼀)战略决策1.明确并购动机和⽬的：企业⾸先应明确为何要进⾏并购，通过并购想达到什么⽬的。
企业并购的动机⼀般不外乎扩⼤市场份额、排挤竞争对⼿、提⾼利润率、分散投资风险、获取品牌和销售渠道等。
收购动机⼀定要符合企业整体的发展战略。
2.进⾏市场观察和调查：根据企业的并构动机，对相关市场进⾏关注和调查，了解类似产品的销售、竞争、竞争对⼿，可供收购的对象。
(⼆)准备阶段1.锁定⽬标：⽐较本企业和收购对象的长短处，如何优化配置双⽅资源，发挥互补效应，锁定收购⽬标。
进⼀步了解收购⽬标的经营、盈利、出售动机，以及竞购形势和竞购对⼿情况。
2.确定收购⽅式，是股权收购还是资产收购，整体收购还是部分收购;明确收购资⾦来源和可能。
3.成⽴内部并购⼩组：内部并购⼩组应由公司领导挂帅、各有关部门领导组成，以保障快速应变和决策及对外联络的畅通。
选择并购投资总顾问和或专业⼈员，决定他们参与的范围和费⽤。
4.签订并购意向书(LetterofIntent)：意向书内容包括并购意向、⾮正式报价、保密义务和排他性等条款。
意向书⼀般不具法律效⼒，但保密条款具有法律效⼒，所有参与谈判的⼈员都要恪守商业机密，以保证即使并购不成功，并购⽅的意图不会过早地被外界知道，⽬标公司的利益也能得到维护。
(三)并构实施1.对收购项⽬进⾏初步评估，包括⾏业市场、⽬标公司的营业和盈利、对收购后的设想和预期值、资⾦来源和收购程序，包括批准⼿续等进⾏评估，初步确定收购定价。
企业并购的程序和流程
企业并购的程序和流程企业并购（M&A）是指企业通过收购、合并或其他形式，将两个或多个公司合并为一个新的实体。
企业并购通常是为了实现规模经济、市场扩张、资源整合等战略目标。
下面是企业并购的一般程序和流程：1.筹备阶段：在筹备阶段，公司管理层首先要明确并购的目标和目的，确定所需的资源和能力，并对市场进行调研和评估。
此阶段还需要制定并购策略，确定购买的股份比例、价格等重要条件。
2.目标评估和尽职调查：在并购的目标评估和尽职调查阶段，购买方需要对目标公司进行全面的评估和尽职调查，了解目标公司的财务状况、商业模式、经营情况、法律风险等信息。
同时，目标公司也会对购买方进行尽职调查，评估购买方在财务、资源和管理能力等方面的情况。
3.谈判和签订协议：在谈判阶段，双方对并购的细节进行协商，包括价格、付款方式、交割条件、股份比例等。
双方将达成协议的内容明确地写入合同，并进行法律审核，最终签署正式的并购协议。
4.审批和公告：购买方需要向相关政府机构、监管机构和股东等申请并购的批准。
这可能包括获得反垄断机构的批准、股东大会的同意以及其他行政审批等。
并购协议的签署后，双方通常会在合法的媒体上公告并购事项，以满足信息透明和披露的要求。
5.融资安排：并购交易通常需要大量的资金支持，购买方需要筹集足够的资本来支付收购款项。
融资安排可能包括银行贷款、发行债券、战略投资等方式。
在此过程中，购买方还需要与金融机构进行谈判和协商。
6.合并实施：合并实施阶段是指将两个公司合并为一个新的实体。
在此阶段，需要进行人员整合、业务整合、技术整合等工作。
同时，还需落实财务整合、管理整合、文化整合等工作，确保新公司的运营和经营。
7.后期整合：合并完成后，需要对新公司的运营情况进行监控，确保目标公司的业务融合和承诺的实施。
同时，还需要关注股东利益、员工福利等问题，并及时解决可能出现的问题。
总结起来，企业并购的程序和流程包括筹备阶段、目标评估和尽职调查、谈判和签订协议、审批和公告、融资安排、合并实施以及后期整合等步骤。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何进行企业购并做为一个企业决策者，当你已经决定下一步发展战略是企业购并时，在你采取行动前，要弄清楚你要兼并什么类型的企业,你努力的方向是否正确，但又不要因寻找范围太窄以致忽略了其他有价值的目标。
确定好基本条件和构想，设计一个企业购并的蓝图，从而发现并评估候选的企业。
首先，为购并的企业制定一个标准，这样可以重新明确你的目标或使你的战略计划更贴近你的理想。
从中你可能发现你对你公司的业务或者你要达到的目标还没有彻底了解，例如，你会发现你兼并的目的之一应是获得一个强有力的管理队伍。
当你客观的改进你的计划时，你会发现你公司具有一些你以前没有注意到的优势和弱势，你会注意到原来你公司某某部门的经理擅于与客户打交道，或是具有组建团队的本事。
当你的顾问团与一些潜在的卖家接触时，他们需要你提供有关目标企业的描述信息。
你制定的企业购并的标准将会成为文件的核心内容。
制定购并标准的第一步是确定你公司的优势和劣势，做这一步是显尔易见的，很多买家没有足够充分的审视自己，结果制定了错误的标准。
下一步，检查你的发展战略计划。
你公司的三年、五年、十年发展目标是什么呢？你将如何实施这个计划？如果你还没有一个战略计划，那就准备一个。
一些企业主在制定详细的战略计划上犹豫不决，觉得计划束缚了他们的手脚。
然而，请记住，好的计划会考虑包括公司、行业和全球经济变化在内的所有要面临的问题。
第三，当你对企业购并有了一个实际完整的构想，并对未来有一个预见后，根据你的标准把候选企业应具有哪些资格一一列出，没有一个候选企业会具备你所希望的每一个资格，但要保证你的清单尽可能的详细。
有一些条款是必须具备的，如可接受的购买价格。
但象购并涉及多少金额虽然很引人观注，但并不是重要的。
不同行业对企业购并有具体需求，不同兼并目的对购并也有特殊的要求，但还是可以总结出一些共同点，我们准备了一些指南以供参考。
行业及公司类型。
你要购并的公司与你现在的公司是同一类型，还是相反类型？销售额及利润率。
你想购并一家销售量小但利润率大的公司，还是相反？财务实力。
公司的资产被低估了吗？有没有库存产品可用于低押贷款？你能承受多少被购并企业的前期债务。
地理位置。
你想买哪个地方的公司？你只选择位于这个地区的公司吗？如果目标企业只是一个地区性公司，它能实现你制定的规模效益吗？购买价格及贷款条款。
你愿意为购并付多少钱？你想采取按月分期支付贷款的方式还是希望以兼并后企业的利润来偿还贷款？你将采取什么样的信贷方式？在贷款者眼里这次购并价值几何？管理优势及劣势。
你现在的管理队伍能承担购并企业的经营管理任务吗？购并后你需要保留现存的管理队伍吗？你公司有没有引以为豪的特定的管理优势？劳资谈判条款。
购并危及你与工会的关系吗？任何由此产生的紧张关系能通过修改合同条款而解决吗？营销及营销战略。
购并后能提高你公司产品的市场份额吗？你有没有特定的市场想站领？你想改变你的市场战略或扩大你的市场研究能力吗？竞争对手的数量和实力。
如果购并是为了经营范围多样性，那么谁是这个领域可预见的竞争对手？他们在这个领域也是新手吗？他们的市场份额正在增加还是在减少？被购并企业的历史和声誉。
被购并的是一个家族企业吗？在说服企业主卖掉企业或说服重要的雇员留任上有困难吗？你想购并一个有很高声誉的企业还是高素质企业？固定资产、厂房和设备。
你有闲置的设备吗？如果有，你是否需要为购并筹资而卖掉并清算这些资产、工厂或者设备？这此设备维护良好吗？购买这些设备的贷款是否还清了？销售渠道。
购并是为了扩大销售网络吗？你的销售网络与被购并企业拥有的网络是互补的吗？合并后的网络能降低分销成本吗？企业运营效率。
你在找一种方式以提高工作效率吗？例如象处理定单这样的工作。
你公司具有高效的企业运营方式可以引入到购并企业中吗？责任争议。
购并会影响你公司产品的责任保险吗？你公司在安全和环境管理上是否要进行调整？被购并企业在遵守这些规定上有困难吗？被购并企业是否愿意协助你遵守这些规定。
商标、专利或专有技术。
你想通过并购来获得商标或专利，从而提高你产品的价格或提高你的市场份额吗？你有没有专有技术来降低购并企业的经营成本或以低成本进行产品质量改造。
研发。
你想扩大研发产品的范围吗？你在寻求新的发展方向吗？成功的并购取决于是否有一个具体的计划和评估潜在对象的灵活的标准。
然而上述问题是收购的第一步，一旦标准建立起来，就开始确定候选企业，并对其进行审查评鉴。
审查评鉴是购并前期要做的工作，收购方需要事先知道哪个公司适合被收购，哪个不适合。
在初期适度地多做一些工作能缩短寻找目标公司的过程，使公司管理层剔除那些不附合收购方要求的公司。
审查评鉴工作的必要性是显而易见的，收购方要减少购并中可能出现的问题和错误。
审查评鉴不是一个简单的过程，收购方首先要对购并后的获利前景有清楚明确的认识，这将使审查评鉴工作执行起来更有针对性和更有效率。
购并并不能增加公司利润，想通过购并来提高销售额或增加利润仅仅是一个假想，只有对公司资源进行很好的整合，才能为收购方带来利润。
投资回报（ROI）预期的多少是衡量是否要进行购并的标准。
如果购并后的投资回报1、相对投入来说足够高，2、与向公司内部投资所得回报相同或稍高，基本来说就是一次不错的购并。
收购方可从购并中获得的利益基本来说包括以下几种：1、可以在重要销售地区占有比较高的市场份额。
2、可以利用完善的分销渠道向市场推出新产品。
3、可以达到一定的规模经济，例如通过扩大定货量提高采购能力、降低采购价格或使公司广告覆盖更多产品及服务，以此降低广告成本。
4、可以利用成本效率法扩大公司生产能力。
评估目标企业的价值分析家仅仅通过一些表层现象就可看出目标企业存在明显的问题，这此问题包括已濒临破产，存在明显的资产负债表外债务，或有重大法律问题及在用人上的问题。
如果表面上没有能导致购并失败的状况，就可开始进行深入的调查。
如果从表面上能看出问题，这个目标企业就可以从候选名单中删除了。
审查评鉴过程一般有如下几步：第一步：确定审查评鉴参数：公司管理层需要对影响购并成功的重要因素进行初步的评估。
例如，对服务型公司（会计师事务所，私人医疗诊所等）来说人力资源和如何留住人才是购并中的关键问题，但这一因素对加工型企业来说可能不具有重要战略意义。
第二步：选择审查评鉴人员：象购置房地产需要建筑监理员、鉴定员、房地产所有权公证员共同配合一样，审查评鉴过程也需要组成一个小组，大家共同努力。
小组成员的选择要在第一步确定下来的基础上进行，通常涉及以下人员：1、收购方公司的管理层成员及公司雇员2、法律顾问3、评估顾问4、注册会计师5、技术顾问小组的各位成员要互相协作才能完成各项任务。
例如，对任何购并所涉及的专利的检查要注意以下几点：1、法律顾问要负责评估专利的效力及是否具有管理层所希望的可转让性；2、评估顾问要分析专利是否能提高购并的投资回报率；3、公司管理层成员要决定基于此专利的产品或加工程序是否附合收购方的战略要求。
第三步：审查评鉴的细节：我们将提供对这些问题的简略调查表。
一、公司背景公司成立的文件公司经营范围公司名称的变更及目的公司持有股票及其它证券公司所有权集中度董事会讨论过的重大事项二、财务数据财务数据的来源及真实性资产负债分析计帐方法及实务关联方交易或有负债以往利润及负债获利状况（毛利、营业利润、税前利润、净利润）非经常性收入及支出产品销售量定单积压量内部控制收入支出倾向固定及可变成本财务预算及预测三、产品产品种类及相关特性所有产品的描述产品季节性分析及周期分析主要竞争对手市场份额注册商标及商品名以往营销战略及计划产品安全质量标准供货商关系四、管理制度问题生产方法制造及组装方法与收购方加工程序的兼容性生产控制残料管理储运及分销安全性生产率及效率料物处理五、人事管理公司组织结构图重要管理人员的职责及资历劳动合同及反不正当竞争合同职业道德管理层人才储备购并后雇员及管理层成员留任薪金和福利工会公司人事政策及制度六、公司设施及设备公司拥有的土地及建筑公司租赁的土地及建筑公司设施用于其他目的的可能性所租赁财产的市场租赁利率设备档案（会计帐目和维护档案）设备运转期限及生产设备租期使用效率和剩余能力。
七、研发现存所有专利未决专利正在进行的研究项目研发项目的商业可行性文件提供及实务八、法律问题购并公司所在国家地区"蓝天法案"规定的股东权利公司章程及制度尚待执行的合同拥有资产的所有权租权及承租义务专利保护效力或有负债反垄断问题并不是每一个购并过程都牵扯以上事项，同样还有很多事项需要考虑但没有列入其中。
针对每一个购并，公司都要量体栽衣，制定合适的审查评鉴计划。
如果把一个审查评鉴标准用于所有购并案中，收购方将冒做的太少（导致在购并中出现一些问题）或做的太多（将为此承担过多的费用）的风险，对审查评鉴过程中出现的问题的应对方法在任何一桩交易中对任何小问题都需多加注意，当审查评鉴工作结束后买家就没有时间"后悔"了。
所以要根据问题的本质采取积极的态度处理和克服这些问题。
收购方通常可采取一些措施来减少有可能出现的问题及产生的不良后果。
这些步骤包括：1、买方应对购并中有可能发生的款项建立一个支付体系2、要求卖方建立一个第三者保管帐户用以防止产生或有负债3、制定应急计划4、放弃收购计划（显然这是最后的选择）审查评鉴工作的必要性审查评鉴工作是一个完美购并过程中十分重要的阶段，也是一项有步骤有系统的研究工作，通过收集被购并方的资料来做出有依据的决定，以提高购并成功的可能性（不论是在签定协议中还是之后）。
这一过程不是神秘莫测的，尽管初看有些混乱，审查评鉴工作不能简单的委托给外面的专业人员来做，即使这些专业人员能全力以付地完成这个工作。
公司的管理层要和这些专业顾问一齐工作才能有效及时的完成审查评鉴，保证收购方希望的目标得以实现，并提高购并成功的可能性。
11。