(项目管理)项目管理与P的应用
工程质量管理pdca循环工作原理
工程质量管理pdca循环工作原理
PDCA循环工作原理在工程质量管理中的应用如下：
1. P（Plan）计划：在工程项目的开始阶段，制定质量管理计划。
这一阶段的目标是明确项目的质量目标、标准和要求，同时制定实现这些目标的具体策略和措施。
2. D（Do）执行：按照制定的计划实施质量控制活动，包括采购、施工、
检测等环节。
在这一阶段，要确保所有的资源都得到合理配置和有效利用，以实现计划中的质量目标。
3. C（Check）检查：在实施过程中，定期或不定期地检查实施效果，对比
实际结果与计划中的预期结果，评估质量控制的成效。
同时，通过收集和分析质量数据，发现存在的问题和偏差。
4. A（Act）处理：根据检查结果，采取相应的措施处理存在的问题。
对于
不符合计划要求的情况，要分析原因，制定纠正措施，防止问题再次发生。
对于有效的质量控制方法，将其纳入标准，以便在后续项目中重复使用。
PDCA循环是一个持续改进的过程。
在工程质量管理中，通过不断地循环应用PDCA原理，逐步提高工程项目的质量水平，以满足客户的需求和期望。
同时，PDCA循环有助于企业建立一套完整的质量管理体系，提升整体的管理水平。
《项目管理》期末复习答案
《项目管理》期末复习答案名词解释1.项目（P7）项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所展开的一种有一定独特性的、一次性的工作。
2.项目管理（P15）项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
3.项目生命周期（P41）项目生命周期就是由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。
4.项目决策（P63）项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析、评价和判断，最终选择一个满意的项目方案并付诸实施的管理过程。
5.项目团队(P91)项目团队是由一组成员为实现一个具体项目的目标而组建的共同协作的队伍。
6.项目实施组织（P81）项目实施组织是指承担实施责任并由其项目团队完成项目实施的企业或组织。
7.项目范围管理（P147）为确保项目能够成功而开展的一类对项目产出物的范围和项目工作范围的项目管理工作。
8.项目范围定义（P152）指的是把项目产出物进一步分解为更小和更便于管理的许多组成部分（即项目可交付物），最终定义和界定项目产出物范围的项目管理活动。
9.项目工作分解（P157）是一项对项目范围定义后给出的项目工作范围的进一步细化和分解的项目范围管理工作，这一工作最主要的内容是对定义出的项目工作范围进行全面的分解，最终给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。
10.项目时间管理（P173）是指项目活动定义、项目活动排序、项目活动资源估算、项目活动工期估算、项目进度计划编制和项目进度控制等工作构成的一个项目专项管理。
11.项目活动定义（P175）是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作。
海外机场工程EPC项目管理模式的应用与总结
工管理等 。
老 挝 万 象 瓦 岱 国 际机 场 扩 建 工 程 是 为 了满 足 ２ １ ０ ２年 １ １
月在老挝万象召开 的第 九届亚 欧峰会期 间各 国领导 人专 机
停放 的需要而对机场 进行改 扩建 ；该项 目由中工 国际工程 股份有 限公 司和 中国民航机 场建设集 团联 合总 承包 ，按 照
工 ） 阶段 。 此 阶段 对项 目的 成 败 十 分 重 要 ，应 专 门 成 立 项 目开 发
Ｅ Ｃ项 目管 理模 式 的确 立 Ｐ
从 政治 、经 济 等 综 合 因 素 考 虑 ， 目前 我 们 国 家 海 外 机
场 建 设 工程 主要 面 向拉 美 、非 洲 及 亚 洲 等 国 家 和 区 域 ，项
必须参 与项 目的前期 开发 ，把前 期准 备工作 做细做 全 ，为
商务谈判 提供准 确资料 和数据 ，并减 少在 ＦＤ Ｃ条款 下项 ＩＩ 目执行阶段出现的索赔 、反索赔 的 因素。瓦岱 机场项 目的 前期开发速度较快 ，从 ２ １ ０ ０年 １ ２月确定项 目开 发至 ２ １ ０１ 年 ７月 １ ３日签署商务合同仅仅半年多 的时 间 ，但是 开发过 程相当曲折 ，项 目开发 团队与 日方 、国内几家 知名 的建筑 方进行 了不懈的较量 ，最终 老挝政 府 同意 中工 国际作 为项 目的总承包商 ，但是在具 体商 务谈判 上更 为艰苦 ，历 经十 几次的谈判和磋商终 于签 署商 务合 同 ，谈 判过 程 中我 们在 较为重要的工作 内容和环节上都坚持了 自己的原则和底线 ， 比如设计 、施工 、验收标准 和规范 都采用 中国民航行 业标 准 ，当然在部分清单单价 上我 们还是 做 出了些让 步 ；需要 注意和总结 的是 ，在商务合 同条款 中要对 相关 的主要 材料
PDCA在日常管理中的应用
系统性
PDCA循环涉及整个组织或项目的管 理，强调各部门的协同合作。
适应性
PDCA循环能够根据实际情况进行调 整和改进，以适应不断变化的环境和 需求。
PDCA循环的重要性
持续改进
PDCA循环有助于组织持续改进产品、服务 和流程，提高效率和效益。
质量保证
PDCA循环是质量管理的基本方法，有助于 确保产品和服务的质量符合要求。
制定风险管理计划
识别方案中可能出现的风险和问题，制定相应的 应对措施和预案。
实施计划的注意事项
保持灵活性
实施计划时需根据实际情况调整方案，保持 计划的灵活性和适应性。
强调团队合作
鼓励团队成员积极参与方案的实施，加强沟 通和协作，共同达成目标。
持续改进
在实施过程中不断收集反馈和数据，分析方 案的优缺点，持续改进和优化方案。
案例二：项目管理
总结词
PDCA循环在项目管理中有助于确保项目按计划进行，提高项目成功率。
详细描述
在项目管理中，PDCA循环同样适用。计划阶段（P）需要制定项目目标、计划和预算。执行阶段（D）则是按照 计划进行项目实施。检查阶段（C）需要对项目进度、质量等进行监控，确保项目按计划进行。行动阶段（A） 则是对项目过程中出现的问题进行整改，并总结经验教训，为后续项目提供借鉴。
06
PDCA循环在日常管理中 的应用案例
案例一：质量管理
总结词
PDCA循环在质量管理中发挥着重要作用 ，通过计划、执行、检查、行动四个阶 段的不断循环，持续改进产品质量，提 升客户满意度。
VS
详细描述
在质量管理中，PDCA循环被广泛应用于产 品开发、生产、检验等各个环节。首先， 计划阶段（P）需要明确质量目标、制定详 细的质量计划和标准。执行阶段（D）则是 按照计划进行生产和检验。检查阶段（C） 需要对产品进行质量检查，确保符合预设 标准。行动阶段（A）则是对检查阶段发现 的问题进行整改，并总结经验教训，持续 改进产品质量。
《p6与项目管理》
整理课件
44
网络计划技术
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45
网络计划技术 —网络计划的时间参数计算
确定网络计划的关键工作和关键线路； 确定计算工期； 确定非关键线路和非关键工作及其机动时间（时 差）；为网络计划的优化、调整和执行提供明确的 时间参数。
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46
关键路径
关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径 决定了项目的完成日期 . 关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作 业和整个项目的延迟 . 在默认情况下, 关键路径定义为“总浮时小于等 于零”而且其横道用红色显示.
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2
本项目应用P6的目标及集团公司的相关要求
集团公司的相关要求 集团公司文件工[2008]8号：国电工程建设部要求宝庆配合 “关于共同进行<<中国国电集团公司基建工程项目公司管理 流程>>” 统一使用P6作为计划管理平台 报表要求
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3
提纲
一、P6应用的目标及集团公司的相关要求 二、P6软件介绍 三、P6项目管理思想与流程 四、进度计划的编制与控制 五、p6案例介绍 六、p6应用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、问题解答与讨论
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39
网络计划技术
一般网络计划技术的网络图有双代号网络图和单代号网 络图两种。
（一）双代号网络图
双代号网络图由若干表示工作的箭线和节点组成，其中 每一项工作都用一根箭线和箭线两端的两个节点来表示，每 个节点都编以号码，箭线两端节点的号码即代表该箭线所表 示的工作，“双代号”的名称由此而来。
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记录实耗工时
报告作业实际进展状态
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26
项目执行阶段 – 组员作业实际情况反馈（续）
Project软件在项目管理中的应用
［ 关键 词 ］ ｒ ｅｔ Ｐｏ ｃ 软件 ； ｊ 计划 ； 进度 ； 控制
中图 分类 号 ： ２ ４ Ｆ８ 文 献标 识码 ： Ｂ 文 章编 号 ： ０ － ３ ５ ２ １ ） ４－ ４ － ２ １ ４－ ４ （０ ０ ０ － ０ ９ ０ ０ ４ － ０ －
ｐ ａ ｔ ａ ｅ ｏ ｍａ ｃ ｒ ｍ ｈ ｓ ｅ ｔ ｆ ｅ ｅ ａ ｐ ｏ ｅ ｕ ｅ ａ ｄ ｍｅ ｈ ｄ ｆｓ ｈ ｄ ｌ ｌ ｎ ｉ ｇ ｓ ｈ ｄ ｌ ｏ ｔｏ ｎ ｅ ｉｔ ｎ ａ ａｙ ｉ， ｒｃ ｉ ｌｐ ｒ ｒ ｎ ｅ ｆ ｃ ｆ ｏ ｔ ｅａ ｐ ｃｓｏ ｎ ｒ ｌ ｒｃ ｄ ｒ ｎ ｔｏ ｏ ｃ ｅ ｕ ｅ ｐ ａ ｎ ｎ ， ｃ ｅ ｕ ｅ ｃ ｎ ｒ ｌ ｄ ｄ ｖａｉ ｎ ｌｓｓ ｇ ａ ｏ
的工程 建设 项 目，ｒｊｃ 及 Ｐ Ｐｏｅｔ ｓ软件 适合 中小型 项 目 的管 理 。笔者应用较 多的是微 软公 司 的 Ｐｏｅｔ ｒ ｃ软件 。 ｊ Ｐｏｅｔ ｒｊｅ 的主要特 点 是能 够 帮助 项 目管 理人员 有 效地 控 制项 目的进度 与成本 ， 跟踪和 分析项 目的动态 实施 状态 ， 提高管 理工作 的效率 ， 同时也 能较好地与微软公 司其他 系列的办公软件配套 使用 。
先 编制 的项 目计 划在 一定 的空 间 内逐 步完 成 项 目的
目前 国际上 项 目管 理软件 有很多 ， 常见 的主要有
Ｍｉ ｏｏｔ公 司 的 Ｐｏｅｔ ２ ０ 、ｒ ｖ ｒ ｃ ｓｆ ｒ ｒ ｃ ０ ７ Ｐｉ ｅａ公 司 的 ｊ ｍａ
Ｐｉ ｖｒ ｍｉ ｔ ｌｎ ｅ（ ３ 软 件 、ｃ ｏｍａ公 司 的 ｒ ｅａＰ ｅ ａ ｎ ｒ Ｐ ） ｍａ ｃＰ Ｓｉ ｒ ｆ Ｐｏｅｔ ｃ ｅ ｕｅ（ Ｓ等 。其 中 ，３软件适合大型 、 ｒｊｃ Ｓｈ ｄ ｌ Ｐ ） ｒ Ｐ 复杂
项目管理课程适用范围
项目管理课程适用范围
（1）信息技术行业—在当今数字化时代，信息技术行业中的项目管理至关重要。
这些行业通常涉及软件开发、系统集成、网络部署等项目，需要有专业的项目管理人员来规划、协调和监控项目进度，确保项目按时交付并满足质量要求。
（2）建筑和工程行业—建筑和工程项目往往涉及大规模的基础设施、房地产开发和工程建设。
项目管理专业的研究生课程可以帮助学生掌握项目规划、资源管理、风险评估等技能，使学生成为高效的项目经理，能够成功完成复杂的建筑和工程项目。
（3）制造业—制造业中的项目管理包括生产计划、供应链管理、质量控制等方面。
项目管理专业的课程可以培养学生在制造过程中协调资源、控制成本、提高效率的能力，帮助企业在市场竞争中取得优势。
（4）咨询和金融行业—咨询和金融行业常常需要处理复杂的项目，例如市场调研、战略规划、合并与收购等。
项目管理专业的研究生课程可以提供学生管理项目团队、与客户沟通、解决问题的技能，使学生成为优秀的咨询顾问或金融项目经理。
（5）创新和科技行业—创新和科技领域的项目通常涉及新产品开发、科研项目等。
项目管理专业的课程可以帮助学生掌握项目创新、技术评估、知识管理等能力，使学生能够在创新和科技领域中成功管理和推进项目。
VDA6.3地P2-7条款
1 of 41 - 审计- 供方- 内部专业部门- 人力资源- VDA手册：新零件开发成熟度保障VDA6.3-2010 Process Audit Questionaire- 顾客- 供方- 内部专业部门- VDA第4卷，产品和过程FMEA - VDA手册：新零件开发成熟度保障- 顾客- 供方- 内部专业部门- VDA第1卷- VDA第4卷，第3部分- VDA手册：新零件开发成熟度保障控。
- VDA第14卷- VDA手册：新零件开发成熟度保障- 顾客- 供方- 内部专业部门- VDA第4卷，第3部分- VDA手册：新零件开发成熟度保障- 搬运，包装，仓储和标记- 标杆，实践比较- VDA第4卷，经济的过程设计和控制- VDA第4卷，第3部分- VDA手册：新零件开发成熟度保障- 标杆，实践比较- 顾客质量传感器- 从过去产品上积累的经验- 生产计划安排- VDA第4卷，经济的过程设计和控制- VDA第4卷，可制造性分析- VDA手册：新零件开发成熟度保障- 产品/过程创新- 创新评价- SPICE- 确定采购审批，供方审批和变更停止的时间安排- 验证/确认质量关卡的过程审核- VDA第3卷，第1部分- VDA第4卷- VDA第4卷，产品和过程FMEA- VDA第4卷，第3部分- VDA第13卷- VDA手册：新零件开发成熟度保障8 of 41对产品和过程FMEAs的归口应加以规范。
存在一套闭环体系，确保FMEAs的更新（频度和原因）。
- VDA第4卷，产品和过程FMEA - VDA第14卷- VDA手册：新零件开发成熟度保障标准化生产系统的方法：- 产品FMEA- 过程FMEA- VDA第4卷- VDA第4卷，产品和过程FMEAs - VDA低5卷- VDA第14卷- VDA手册：稳健生产过程- VDA手册：新零件开发成熟度保障- DIN EN ISO 9000- VDA手册：稳健生产过程- VDA手册：新零件开发成熟度保障标准化生产系统的方法：- VDA手册：稳健生产过程- VDA手册：新零件开发成熟度保障- VDA第2卷- VDA第4卷- VDA手册：稳健生产过程- VDA手册：新零件开发成熟度保障- 过程审核- 资格培训表- 快速发现问题并且排除故障- 避免故障- 供方管理- 测量工具能力调查- 生产计划的策划- VDA第2卷- VDA第4卷- VDA手册：稳健生产过程- 定义故障率- 确定投产阶段零部件的标记14 of 41 标准化生产系统的方法：- 产品FMEA- 过程FMEA- VDA第2卷- VDA第4卷- VDA手册：新零件开发成熟度保障- VDA手册：稳健生产过程VDA6.3-2010 Process Audit Questionaire- 其他日常联络沟通证明15 of 41- VDA手册：新零件开发成熟度保障- 研讨会（多方论证的工作小组）- 为质量，价格和服务确定可以考量的目标指标，包括：- 再评审检验 / 报告- VDA第2卷- VDA第4卷- VDA第2卷- VDA第4卷- VDA手册：新零件开发成熟度保障17 of 41- VDA第2卷所需数量的模具，检验和测量工具均已经到位。
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项目管理与Project2000的应用一、项目管理与Project2000的关系在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。
但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。
包括的5大领域如下所述：1、范围管理项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项目范围；二是产品范围。
项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。
产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。
两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。
然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。
2、时间管理时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。
还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。
还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。
应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。
3、费用管理在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。
并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。
4、人力资源管理在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。
5、整合管理项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。
二、 Project2000使用前的环境设置在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编制时的操作。
环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。
下面介绍几种常用的环境设置项。
* 首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。
主要是便于打印时显示的信息。
操作方法：选中菜单文件－》属性－》摘要信息－》。
* 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。
操作方法：选中菜单工具－》选项－》日历－》每周开始于－》。
* 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。
我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。
所以需选择为“固定工期”。
操作方法：选中菜单工具－》选项－》日程－》默认任务类型－》。
* 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。
操作方法：选中菜单工具－》选项－》视图－》选中显示大纲编号。
* 设置工作时间，默认是按标准日，也即周六、周日休息。
行政日指不但考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。
我们一般要根据项目的具体情况，如该项目比较工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。
操作方法：选中菜单工具－》更改工作时间－》选中对象－》非默认工作时间。
* 设置条形式样式，可根据自己的习惯，设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。
操作方法：选中菜单格式－》条形图样式－》。
说明：建议环境设置可以设置为一个模板，这样就无需每个项目都进行设置一下，提高计划编制效率。
三、如何使用Project 2000来制定计划在项目管理知识体系中，项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划，4个核心计划为：范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划；4个辅助计划为：质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。
利用Project2000工具，能很方便的完成4个核心计划的制定。
为了使我们能够更好的掌握如何运用Project2000工具来做计划的，在这里将上述讲述的4个核心计划，分解成8个步骤来讲述，并在每个步骤当中，给予案例，这样更便于我们的理解和操作。
案例背景描述：某企业决定开发一套项目管理软件。
该软件的主要功能包括：项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。
该企业准备投入25万元进行该系统的开发，时间要求是20～25周。
该软件项目的计划开始时间是2002.1.1日，企业要求软件正式验收前需要试运行４周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。
1、目标确定项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，是衡量项目成功与否的标准。
项目目标包括约束性目标和成果性目标。
约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束，成果性目标主要指要完成的产品。
项目目标的描述必须明确、具体、尽量定量描述，需满足Smart原则：* Specific 明确* Measurable 可衡量性* Achievable 虽然极具挑战性, 但是有计划完成* Result Driven 面向成果* Time 具时间性案例示范：目标描述：a、总费用：在25万的费用预算内；b、时间：从2002年1月1日开始，至2002年6月27日完成，总工期24周；c、交付物：开发一套功能齐全的项目管理软件、其中主要功能为：项目及工作信息的录入；项目网络计划图的绘制；项目时间计划的安排；甘特图计划的制定；项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。
说明：在Project2000中，没有特定的项目目标书面位置，可以专门采用Word 文档进行描述，也可直接在Project2000中的备注栏中注明。
2、范围定义范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。
范围定义的结果是形成工作结构分解图（WBS）。
WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。
WBS分解的步骤：* 总项目* 子项目或主体工作任务* 主要工作任务* 次要工作任务* 具体工作包WBS的表现形式：* 树形列表* 锯齿列表WBS分解结果要求：* 可管理、可定量测量、可独立分配任务的；* 可以进行费用和时间的估计；* 不体现工期和活动的先后顺序；* 包括管理活动；* 分解完后需进行核对。
说明：WBS分解是项目计划的基础，也是最关健的。
需要做的前期调研和需求分析工作。
如果WBS偏差率较高，则整个计划的基本上很难执行。
所以这块基石一定要打好。
另外，在WBS分解过程当中，项目管理工作内容不能漏掉。
案例示范：在Project 2000中，WBS分解采用的是锯齿形式，WBS编码能自动生成，最多可分解为500多层，100万个WBS任务。
如：3、工作排序工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。
任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。
工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。
如设计与开发。
还有一种是组织关系，一般由管理人员根据实际情况来确定。
我们要在逻辑关系的基础上再加以分析，考虑组织关系。
工作排序需要确定的内容：* 强制的逻辑关系的确定；* 组织关系的确定；* 外部制约关系的确定；* 实际过程中的限制和假设。
工作排序常用的方法：* 单代号法（AON法）* 双代号法（AOA法）案例示范：4、工期估计工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到项目的总工期。
如果估计的太短，那么在工作中会造成被动局面；相反，如果估计的太长，那么整个工期延长。
所以说在工时估计的时候，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。
工期估计的方法：* 专家判断。
依赖于专家组成员的历史经验。
* 类比估计法。
依赖于同类型项目的历史实际数据。
说明：在人力资源尚未分配时，进行工时估计，一般以按平均资源能力进行估算。
5、进度安排根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。
因为在进度安排之前，我们的计划都是假设在正常情况下的计划，实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制，所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。
进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。
另外，在进度安排中，要将里程碑计划和关健路径计划加入。
进度安排的方法：* 关健路径法。
关健路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。
* 里程碑计划法。
为更好的对项目进度的进展测量进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
* 计划评审技术（PERT）。
对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间，可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b，然后按照β分布计算该工作的期望时间t。
* 并行压缩法。
对于限定工期的项目，往往需采用并行处理技术，保证项目在限定的工期内完成。
并行处理虽然压缩了时间，但同时会引发人力资源和质量的风险，需综合考虑。
案例示范：在该项目的Project甘特图进度安排中，红色表示关健路径、绿色表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。
6、人力资源安排资源计划涉及到决定什么样的资源，以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。
这里的资源包括人、设备和材料等。
象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源，也是项目经理必须考虑的。
另外还有更重要的一个就是人力资源计划。
也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。
以及我们可以获得哪些人力资源，对各种资源的需求及需求计划加以描述。
人力资源计划：* 分析出人力资源需求* 人力资源获取* 人力资源培训在Project2000中，先需建立资源库，具体操作是：工具－》资源－》分配资源。
将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。
资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
资源分配完毕后，项目计划编制者需调整和优化资源，如资源过度分配或资源剩余等。
说明：1、这里所指的资源，均指人力资源，其它如设备资源没有包括在此中。
2、在第四步工期估计时，尚未分配资源，所以按平均资源能力估计，但资源分配后，对工期估计要做相应一些调整。
案例示范：7、费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。