物流中心营运管理
营运中心管理方案
营运中心管理方案营运中心是企业生产与管理中不可或缺的一环，是管理各部门协调配合，保障生产顺畅进行的关键。
一份完善的营运中心管理方案对于提高企业生产效率、降低成本、提高企业竞争力，起着至关重要的作用。
本文将从以下几个方面，详细阐述营运中心管理方案：一、组织架构及职责分工营运中心的组织架构要清晰明了，明确各职责部门的职责分工，让每个人都能清楚自己的职责，做到各司其职、协调配合。
具体组织架构可为：1.总经理：负责总体规划与管理，对营运中心工作进行指导。
2.营运经理：负责日常运营管理，制定运营计划，并领导生产、物流、采购、销售等部门在作业过程中的协调。
3.生产主管：负责生产车间，对生产计划进行安排、监控生产进度、提高生产效率，同时协调车间内部关系，保障生产的正常进行。
4.物流主管：负责物流及仓库管理，对供应链进行全面掌控，确保物资供应充足，及时完成物流任务，并及时处理相关问题。
5.采购主管：负责采购管理，制定采购计划，选择优质的供应商，降低采购成本，保证采购的及时性和准确性。
6.销售主管：负责销售管理，制定销售计划，推进销售，增加销售额，挖掘新的市场机会。
二、操作流程及配合作为一个整体的营运中心，操作流程的流畅性和配合协作的默契度十分重要，任何环节出现瑕疵，都会影响企业运营效率，从而影响企业生产竞争力。
因此，营运中心管理应该制定严格的操作流程，为企业生产保驾护航。
具体操作流程及配合可为：1.生产主管安排生产计划，计划完毕后，通知物流主管提前准备好所需配送物资。
2.物流主管核对库存，负责将所需物资配送到生产车间。
3.生产车间在车间负责人的指导下，按照安排的生产计划开始生产。
4.采购主管在生产过程中不断监测生产总进度，并安排采购，保证生产物资供应充足，减少停产等现象的发生。
5.生产主管在生产过程中及时监测生产质量并记录反馈，对生产质量进行监管。
6.销售主管在了解市场状况的基础上，制定对应的销售计划，并及时进行市场维护、新市场拓展，提高品牌知名度和销售额。
物流公司的运营流程
物流作业运营流程1.订单处理作业：物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。
由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。
此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。
退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。
另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。
2.采购作业：自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。
而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。
3.进货入库作业：当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。
入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。
对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。
一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。
商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。
另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。
物流公司运输车辆管理制度（通用8篇）
物流公司运输车辆管理制度物流公司运输车辆管理制度物流运输方式汽车运输是申通、圆通、中通、韵达、顺丰等快递采用方式之一。
快递的交通一般有三种运输方式：1、空运，是最主要的运输方式，通常省外件都为空运。
2、铁路，是不能走空运的省外件，可以选择陆运即铁路运输，现在高铁快递也正在普及。
3、公路，是一般同城件，省内件都采取公路的干线车。
物流公司运输车辆管理制度（通用8篇）在社会一步步向前发展的今天，制度的使用频率逐渐增多，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。
想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，以下是小编为大家整理的物流公司运输车辆管理制度（通用8篇），欢迎阅读与收藏。
物流公司运输车辆管理制度1第一章管理制度第1条、目的。
为规范工厂物流配送车辆及相关费用的管理工作，节约物流成本，确保安全行车，特制定本制度。
第2条、范围。
本制度适用于工厂物流配送车辆的管理与调度等工作。
第3条、责任。
1．物流部负责物流配送车辆的管理与调度工作。
2．财务部负责审核、报销运输车辆相关费用。
第2章物流车辆的购置第4条、购置流程。
工厂物流配送车辆购置应根据工厂的实际情况，按照适用、经济、配套的原则选择车种、车型。
其请购审批流程参照工厂的固定资产采购及审批流程。
第5条、车辆验收。
1．新车购置必须按合同规定及有关文件，如车辆清单或装箱单以及原厂说明书进行验收，并清点附件、随车工具，如有不符应拒绝接收。
2．验收车辆时应组织固定资产分管负责人、采购人员、使用部门负责人及驾驶员同时验收，并学习使用注意事项和各种调整数据。
第6条、车辆登记。
新车购进后必须及时登记，建立登记卡，登记卡中应包括车辆型号、牌号、车况、用途、技术性能等各项数据。
第3章货物运输与车辆调度第7条、车辆调度。
工厂所有货物的运输，需由物流部统一安排调度。
物流部车辆调度员根据工厂的运输计划，统筹安排车辆和出行路线，确保车辆的合理、有效利用。
物流园运营管理制度
物流园运营管理制度物流园运营管理制度（通用6篇）在不断进步的社会中，制度对人们来说越来越重要，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。
制度到底怎么拟定才合适呢？以下是小编整理的物流园运营管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
物流园运营管理制度篇1一、全体职工必须严格遵守工作时间，做到按时上下班，不迟到早退，不擅离岗位，认真履行岗位职责。
二、各教研室负责本教研室职工考勤登记，内容包括出勤、迟到、早退、病事假、旷工等，考勤记录每月3日上报系部。
三、职工请假按“教研室————系主任————院长”的审批程序逐级履行手续。
1、半天以内由教研室主任审批；2、半天以上三天以内由系主任审批。
3、三天以上由系主任签字院级领导审批。
4、病假三天以上者（含3天），须持县级以上医疗机构证明。
5、假满上班后到办公室销假，特殊情况除外。
四、非寒暑假期间，探亲假和婚假3天，丧假3———7天。
探亲假、婚假、丧假、产假期间按正常出勤对待。
五、病事假和违纪处理办法：1、病假一天扣发工资10元。
全年累计病假二个月者，不享受年终奖和福利，年度考核不得评优秀、良好等次。
2、事假一天扣发工资20元。
全年累计事假三个月者，不享受年终奖和福利，年度考核不得评优秀良好等次。
3、有旷会和旷工记载的教职工，年度考核不得评良好、优秀等次。
4、旷课一节、旷会一次（包括学院大会，系部教职工会议），或无故缺席一次集体活动、无故不参加劳动一次，均扣发工资30元。
5、旷工一天者，扣发日工资，不享受年终奖和福利。
旷工累计三天者，扣发日工资，不享受年终奖和福利，年度考核直接定为不合格。
6、值班期间不到或脱岗一小时以上者；不请假或请假未准而擅离岗位者；超假但未准予续假者；不服从工作分配不按时上岗者，均应计为旷工，六、本制度自颁布之日起执行。
本制度未牵涉到的方面，一律依据《湖南现代物流职业技术学院考勤制度》执行。
物流运营方案
物流运营计划一、工作目的1、完善物流运营模式，使工作顺利进行2、减少物流环节，降低物流成本3、使各部门衔接顺畅二、物流各部门职能职责组织架构：三、物流运行流程1、发运配送货物：物流部在接到信息部或者客户要求发送货物的信息后，配送专员按照发货的数量、名称、规格等到仓库提取货物，五金库同意出库后开始配送。
2、1）配送的货物司机要求：司机填写市内物流单（包括货物名称、日期、目的地、运价、联系人、联系电话等），然后安排车辆及时、安全、准确的送到客户手中。
2）对需要中转到第三方的货物：营运专员填写转运单（包括目的地、委托转运方、转运费、件数、日期、货物名称、联系人、联系电话等）然后安排车辆将货物及时送到合作的第三方物流公司，填写合作物流公司的转运单（问清货物转运时间、到达时间）然后将货物交给转运公司，回来后将转运单据交给财务。
应注意的是在填写运单的时候一定要认真，特别是有代收货款的不能忘记填写或者错填，避免带来损失。
配送货物发运完成后营运人员进行考核其安全、准确、及时率。
客服人员要跟踪货物，到达目的地后通知客户。
2、到货接收货物到货接收是客户需要调换商品或者退货时，物流部需要安排车辆或者第三方物流运输货物送到公司的仓库进行储存。
需要平台或者业务员（客户）提供货物供应地、货物数量、货物名称规格等信息，这样物流部才能合理安排车辆或者物流公司接收货物。
货物接收形式包括：货物在 5 吨以下、多批次少批量、距离较远与第三方物流公司合作，这样可降低运输成本。
货物从供应地到达目的地后根据货量可要求送到公司仓库或者派市内车辆到第三方物流公司接货。
然后检查货物，合格后入库储存。
货物在 5 吨以上、单批次大批量、距离较远的货物，采用客户提供车辆到供应地接货，这样能保证货物安全和质量，减少了中间环节、节约时间，降低成本。
四、业务流程图：五、物流运营需要各部门的协作1、APP平台平台计划是整个物流运输环节的始端，需要它为物流部提供准确的订货、发货信息，包括商户的名称、货物的名称、数量、规格、到达目的地等。
第三方物流中心的营运和管理——访德利得物流总公司运营总监恽绵
可 能 说 的 就 是 这 个 体 系 中 的 一 个 节
点 。 而 物 流 中心 的功 能 ， 却 要 在 这 样
一
个 供 应 链 服 务体 系 中去 完 成 。 现 在 物 流 中 心 出 现 了两 极 分 化 的
优 势 ，其运行 效率 的高 效和管理 方法
的科 学 ，都 处于 业 界 前 列 。 那 么 第 三 方 物 流 公 司 是 如 何 运 营和 管 理 物 流 中 心 的 呢 ７ 为 此 ， 我 们 请 教 了 德 利 得 物
～
当代 物 流 中 心 的 概 念 正 在 变化 ，公 路 运 输 的 定 日达 运 输 方式 实 际 上 承 担 了原 来 物 流 中 心 的部 分 功 能。 而 商 品 越 过 物 流 中 心 ，通 过 运 输 的 指 定 日送 达 方式 ，实 现 了运 输 途 中 与 仓 储 作 用 的 合 并 。 所 以 说 现 在 的 物 流 中 心 已经 打 破 了传 统 的 概 念 ，正 在 成 为 供 应 链 物 流 服 务 创 新 非 常 关注 的 区域 。 记 者 ： 专 业 物 流 公 司 来 说 ， 如 何 从 供 应 链 角 对 度 来 运 营和 管理 物 流 中心 ？
务 由 项 目组 完 成 ，共 性 化服 务 由运 营 部 调 配 ，使 得 物 流 服 务 资 源 得 到 充 分 利 用 ，远 高 于 企 业 自办 物 流 。 专 业 物 流 公 司 一定 要 形 成 以 客 户 供 应 链 为核 心 的 体 系 ， 以客 户 的 需 求 为核 心 。 记 者 ： 您 具 体 谈 谈 专 业 物 流 公 司 的 物 流 中 心 请
７ ２
Ｔｃｎｌ ｙ Ｅ ｔｐｓ ｐａ 专题 ｅｈｏ ｇ ＆ ｎ ｒｉ Ｕ ｄｔ ｌ ｏ ｅ ｒｅ ｅ
物流园营运管理制度范本
第一章总则第一条为规范物流园区运营管理，提高服务质量，保障园区内企业及客户的合法权益，根据国家相关法律法规，结合本园区实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本物流园区内所有企业、客户及工作人员。
第三条物流园区运营管理应遵循公平、公正、公开的原则，以客户需求为导向，提供优质、高效、安全的物流服务。
第二章组织机构及职责第四条物流园区设立园区管理委员会，负责园区运营管理的总体规划和监督执行。
第五条园区管理委员会下设以下部门：1. 综合管理部：负责园区日常行政管理、协调各部门工作、处理投诉等。
2. 运营管理部：负责园区运营计划的制定、执行及监督，协调园区内各企业间的业务往来。
3. 安全保卫部：负责园区安全保卫工作，确保园区内企业和客户的人身、财产安全。
4. 物流服务部：负责园区内物流企业的业务对接、协调及服务。
5. 财务管理部：负责园区内企业的财务监督、核算及报税等工作。
第三章运营管理第六条物流园区应按照以下要求进行运营管理：1. 物流园区应具备完善的设施设备，满足企业及客户的基本需求。
2. 物流园区应建立健全的收费制度，合理制定收费标准，确保收费透明、公开。
3. 物流园区应定期对园区内企业进行评估，淘汰不符合要求的企业，引入优质企业。
4. 物流园区应加强对园区内企业的监管，确保企业合法经营、规范操作。
5. 物流园区应积极开展园区内企业间的合作，提高园区整体竞争力。
第七条物流园区运营管理应遵循以下原则：1. 客户至上：以客户需求为导向，提供优质、高效、安全的物流服务。
2. 诚信经营：园区内企业应遵守国家法律法规，诚信经营，不得从事违法违规活动。
3. 安全生产：加强园区内企业的安全生产管理，确保园区内企业和客户的人身、财产安全。
4. 环保节能：推广环保节能技术，降低园区运营成本，减少环境污染。
第四章安全管理第八条物流园区应建立健全安全管理制度，确保园区内企业和客户的人身、财产安全。
第九条安全保卫部应负责以下工作：1. 制定园区安全保卫工作方案，组织实施安全保卫措施。
物流中心运作管理重点知识总结
物流中心运作管理重点知识总结
一、人员管理
1. 合理设置人员编制,根据不同岗位定义工作职责清晰。
2. 员工培训,定期安排上岗训练和再培训,提高工作技能和素质。
3. 员工考核,采取月度或者季度考核方式,积极激励员工工作。
4. 员工流动率控制在一个合理的范围内。
二、库存管理
1. 库存分类合理,明确类、类库存。
2. 库存周转率和库存准确率是核心指标,要日常监控跟踪。
3. 库存物料领用和盘点制度要严格执行。
4. 预警库存设置合理,及时采购补货。
三、作业管理
1. 作业流程标准化,明确各个节点流转要求。
2. 作业效率监控,控制作业单元成本。
3. 仓储机械设备保养和预备备件管理。
4. 采取容错措施提高作业质量。
四、安全生产管理
1. 应对安全生产主要隐患开展专项整治。
2. 员工作业培训和安全考核应重視安全生产。
3. 加强应急预案和演练,提高应对能力。
4. 建立完善的安全生产责任制度。
以上就是物流中心运作管理的一些重点知识总结,希望能对你企业物流管理有所帮助。
顺丰速运营运资金管理
顺丰速运营运资金管理简介在物流行业中，运营运资金管理是至关重要的。
特别是对于顺丰速运这样的大型物流公司来说，运营运资金管理的有效性直接影响到企业的营运和盈利能力。
本文将探讨顺丰速运的运营运资金管理策略和相关的管理实践。
运营运资金管理的重要性运营运资金管理是指企业在日常运营中，对资金的筹集、分配和监控的一系列活动。
合理高效的运营运资金管理可以帮助企业实现充分利用资金、提高资金效率、降低财务风险和增加盈利能力的目标。
对于顺丰速运这样的物流公司来说，运营运资金管理尤为重要。
物流行业具有大量的资金需求和流动性风险，如果资金管理不善，将可能导致企业面临资金周转困难、供应链断裂等问题，最终影响到企业的运营和客户满意度。
顺丰速运的运营运资金管理策略1. 资金筹集顺丰速运通过多种方式筹集资金，以确保运营和发展的需要。
一方面，顺丰速运通过自有资金和已有的信贷渠道来筹集资金。
另一方面，顺丰速运积极寻求与金融机构合作，通过发行债券、融资租赁等方式获取额外的资金支持。
2. 资金分配顺丰速运采用科学的资金分配策略，以最大限度地提高资金利用效率。
首先，顺丰速运将资金分配给各个业务板块，根据运营需求和市场前景进行合理的分配。
其次，顺丰速运注重资金的风险控制，避免将过多资金集中在某个业务板块，以免造成财务风险。
3. 资金监控顺丰速运建立了完善的资金监控机制，对资金流动进行实时监控。
通过信息技术和财务系统的支持，顺丰速运能够及时了解资金的流入和流出情况，及早发现异常情况并采取相应的措施。
此外，顺丰速运还定期进行资金预测和分析，以提前做好资金规划和决策。
运营运资金管理的管理实践1. 风险管理顺丰速运高度重视风险管理，特别是与资金流动相关的风险。
顺丰速运通过建立风险管理团队和风险管理体系，加强对资金流动的监控和分析，控制运营风险和财务风险的发生。
2. 资金流动优化顺丰速运不断优化资金流动的管理流程和方式，以提高资金利用效率。
通过引入先进的支付系统和资金管理工具，顺丰速运简化了资金结算和收付款的流程，加快了资金的周转速度。
物流管理工作内容和职责模板10篇
物流管理工作内容和职责模板10篇物流管理工作内容和职责【篇1】1. 负责营运期租赁协议及租赁合同签订。
2. 负责完成两费收缴、多经、开业率等各项经营指标的管理。
3. 负责营运的管理规范，统一项目经营规范，提升经营形象。
4. 负责经营环境的管理，维护客户关系，建立良好的经营氛围。
5. 负责后期的整体运营，做好市场推广与策划，组织竞争对手调查和顾客消费行为调查，制定应对措施和调整方案。
6. 协同各部门进行资产管理，确保项目的安全、稳定。
7. 负责装修方案的审核及质量进度的监督和控制。
8. 处理重大顾客投诉，对重大投诉做出纠正预防措施并跟进实施效果。
物流管理工作内容和职责【篇2】协助门店策划、实施促销活动;协助各区域达成销售目标;协助门店的盈亏管理工作;指导门店标准化相关工作;门店经营数据分析，相关经营工作的定向指导;协同各部门为门店提供运营、督导服务;根据门店发展情况为门店定出合理预算;协助营运副总指导门店工作;物流管理工作内容和职责【篇3】职责：1、负责落实合同，跟进按摩椅进场工作;2、负责提前落实施工方案，对接施工方和场地方;3、负责门店营运管理工作，制定并落实相应的销售、毛利计划;4、协助处理有关公共事务。
岗位要求：1、大专以上学历;2、有2年以上门店管理相关工作经验;3、具有较强的陌生拜访及挖掘客户能力;4、熟悉高铁机场环境，具有机场高铁商业渠道的优先考虑;物流管理工作内容和职责【篇4】职责：1.主管合资公司营运中心，负责商务、关务、物流部门日常管理;2.负责维护政府、税务、海关、物流协会等相关外联部门及行业各相关部门的关系，建立并保持良好的公共关系;3.做好中心内控建设，负责营运中心的规划、目标管理、完善工作流程，工作细则的制订、修改和完善，以及团队建设、绩效考核、员工的培训培养等;4.及时有效的处理公司出现的各类外部问题，同时配合推动公司整体经营管理。
任职要求：1.必须对关务、物流的行业、流程、规则有深入了解。
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物流中心营运管理文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]物流中心营运管理题目：物流中心之营运绩效评估指导老师：林志鸿副教授第二组专二技企四甲吴美娇专二技企四甲郑雯菁流通四甲 494D0915 蔡钰苹大纲壹、绩效评估的意义与步骤一、绩效评估的意义 (2)二、绩效评估的重要性………………………………………………………2..三、绩效评估的目的 (2)四、绩效评估标准与策略关系 (3)五、绩效评估的步骤 (3)六、绩效评量之范畴 (4)贰、绩效评估指标一、绩效评估指标的定义 (5)二、绩效评估指标的要件 (5)三、绩效评估指标的类别 (5)四、绩效评估指标的重要程度分类 (6)五、绩效评估指标的种类 (6)5-1物流绩效分类 (6)5-2内部物流绩效评量及指标 (7)5-3外部物流绩效评量及指标 (8)5-4其他物流绩效评估指标 (9)参、物流中心之绩效评估方法一、物流中心之绩效评估方法 (11)1-1绩效评估方法种类 (11)1-2标秆管理法 (11)1-3平衡计分卡 (12)二、个案分享 (14)肆、结论 (18)附录一 (19)参考文献 (20)壹、绩效评估的意义与步骤一、绩效评估的意义绩效评估是衡量目标达成的程度，一个组织必须有控制公司运作状况的机能，才能确保实际绩效与公司计画中的经营目标一致。
绩效评估应特别重视效果，否则往往可能无法达成目标；而若只重视效果而不重视效率，可能又会导致资源滥用的状况，效果则是达成组织整体目标的程度，而效率则是指达成目标所利用生产资源的情形，亦即是衡量投入与产出之间的关系。
任何正式的工作衡量都包括绩效评估，而且是很重要的一部份。
正确的评估需要相当的经验。
以某种速度或绩效水准作为标准，分析员观测该标准速度後再去观测其他不同的速度，学习判断这些速度与标准速度比较的百分比。
Ｋast and Rosenzwein(1974)认为绩效评估有利於组织评估达成目标所需运用资源的情况。
Szilagyi(1984)亦认为绩效是用以显现组织运作活动最终结果的一个整体概念，由效率与效能两层面因素所组成。
效率指达成目标所利用生产资产的情形，亦即是衡量投入与产出之间的关系。
效能则是指组织目标的达成度。
Drucker(1973)认为效率是指正确的方法做事，而效果是指做正确的事。
对任何企业而言，其经营理念在於希望以最小的投入来获得最大的产出或提供最多的服务，透过在投入与产出之间所衡量出来的结果可清楚看出，而这个衡量的过程称为绩效评量。
企业目标达成程度的一种衡量，即将实际的产出与预期的目标相比较，对物流公司经理人而言，绩效则代表着物流产品品质和物流服务水平。
而关键绩效指标 (KPI)是企业绩效管理系统的基础、KPI可以使部门主管明确了解部门的主要责任，并以此为基础、建立明确、切实可行的KPI，而KPI指标体系是做好绩效管理的关键因素。
二、绩效评估的重要性1.据以评估过去的经营成果2.供作预测未来发展的基础3.作为管理控制的工具4.作为是否继续经营决策的参考三、绩效评估的目的企业必须依照外在或内在环境变迁，不断的适时修正企业经营的理念，并进而据此产生经营策略，同时延伸发展出各部门的作业策略。
为达成所订定的各种策略目标，必须探讨实施的特定做法。
比方说要减少在制品存货，则需推动缩短制程前置时间和实施单件流程。
而在各种实施一段时间，必须要对其实施的成果做一客观评，了解各种实施成果与目标间的关系，并拟定新的策略目标，寻求新的作为；如图一显示企业实行JIT生产系统在制造策目标上与绩效衡量的关系。
绩效评估的目的并非判别个别单位的好坏，而是积极的自我检测，提供正确的资讯，使决策者有改善的依据。
实务上，系希望藉由绩效评估的结果，一方面可以了解企业组织利用资源生产的情况；另一方面，亦可以提供管理者在规划拟订未来经营策略及资源分配决策的参考。
经营绩效正是达成组织目标的整体表现，而提昇经营绩效为企业组织管理决策者所要达成的目标。
绩效评估的目的就在了解企业对顾客满意度、制造弹性发展或改善生产力的实施成果，激励所有参与作业人员，鼓励持续改善系统的绩效。
依照过去实施成果决定未来发展的策略，亦即同时具有回顾和前瞻两种性质，藉由绩效衡量的做法更正过去的行动，也做未来资源分配的指引。
图一：制造策略与绩效衡量的关系四、绩效评估标准与策略关系建立绩效标准使企业更容易去衡量活动与物流成效并可以指示未来投资、再造、帮助整体营运目标的达成，绩效标准与策略的关系如下图二所示：图二：标准与策略间的关系五、绩效评估的步骤绩效评估即是在衡量系统、策略产出，以做为日後改进依据，一般企业绩效评估的步骤如图三所示：图三：绩效评估控制循环首先企业针对某个特定流程或观点，将相关的资料都搜集齐全，接着定义绩效评估指标，将所收集的资料转换成绩效评估指标，检视此流程或观点的各项活动的产出表现，加以评估，若产出未如预期，则进一步再分析问题所在，详细了解问题後，研拟解决之道，重新制定决策，针对新的决策，又可以重新起始整个绩效评估的控制循环，重复这些步骤。
六、绩效评量之范畴：将企业物流范畴大致分为内部管理及外部管理，内部包括：货品进货-> 储存->盘点->订单处理->拣货->出货->运输->整体营运，而外部则针对企业最重要的客户与供应商二个角色来检视。
如图四所示。
图四：绩效评估的分析范畴将内外部关系再分层定义绩效评估架构为14个层面。
1.内部管理：(1)作业面仓储－进出货、储存、盘点、拣货运输－运输派遣、运输执行营运－营运订单处理(2)管理面财务角度、整体营运业务角度、学习与成长2.外部管理：(1)客户－经营维运面、业务面(2)供应商－经营维运面、供应面贰、绩效评估指标一、绩效评估指标的定义绩效评估指标，亦有人使用不同的辞汇如关绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)、重要绩效指标与绩效评估指标等，但事实上，这些名词的意义是完全一样的。
简单来说，作为一项数字化管理的工具，KPI必须是客观、可衡量的绩效指标。
其意义在於当我们进行某一项任务之前，针对该项任务的目标，事先设定一套未来的绩效标的，在任务进行时，我们针对实际执行的绩效加以衡量，并和原来订定的标的比较。
这项比较可以作为执行绩效偏离目标的分析依据，并据以调整未来的执行步调。
同时，「关键」限制了指标的数量。
通常会将指标的数目所限制，如果对各方面都来进行评价考核，面面俱到，反而抓不住重点，势必造成无法把握任务的关键，从而也就无法将考核项目作为自己工作行为的指导准则；反之，如果指标项目只有少数的关键几项，则可以非常清楚的掌握。
二、绩效评估指标的要件绩效评估指标在短期内有助於日常的作业控制及目标之修正，长期之下则可做为公司的策略管理、规划及目标之工具。
当评估指标被高阶主管采用後，可以用来奬励员工，或规划行动，也就是说，绩效评估指标的价值在於它将会引导出高阶主管的後续行动。
因此，绩效评估指标的选择也将会影响企业的未来各项行动方案。
换言之，绩效衡量模式应该同时考虑多个影响构面，以完整呈现绩效状况。
然而选择适当的绩效衡量指标是一件很困难的事。
一般而言，绩效指标必须满足下列几个条件( Rien and Guido, 1996)：1.绩效指标必须合理而且具代表性，以反映实际的情形。
2.绩效指标必须满足一致性。
3.绩效指标必须与生产者和消费者之间的商业及配送程序有关。
4.绩效指标不仅能以实际的单位来表示，也可以财务项目表示。
5.绩效指标必须能清楚的以成本表示，并能提供一个投资决策的基础。
6.绩效指标须能反映管理人员的责任。
三、绩效评量的类别好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。
因为当收到衡量指标後，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速交运的速度。
否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
1.行动衡量指标：通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。
比方说，生产力的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。
行动衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。
主要的使用物件为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。
2.战术衡量指标：衡量了公司的基本战术是否能达成所计画的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。
3.策略衡量指标：是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。
四、绩效评估指标的重要程度分类每个绩效指标都有其属性、特性，也都能由其涵义找到评估检讨标。
指标有重要程度之分，将其分为关键指标、辅助指标、参考指标三类：1.关键指标：表示其指标具有衡量某关键事务的特徵，常作为企业拓展及改善的主要观察指标。
例如库存周转率即代表库存资金积压的情况。
2.辅助指标：指标特性较不强烈，通常用以辅助关键指标进行分析，例如车辆积载率辅助车辆稼动率以检讨车辆出车规划的效能。
此性质指标用於企业日常运作的基本控管，以促进整体营运的顺畅。
3.参考指标：其指标并不具任何好坏意义，但可支援分析效益。
例如拣货批量多寡无所谓好坏，但拣货是否正确即有好坏之分。
五、物流绩效评估指标种类1.物流绩效的分类物流绩效指标评量已由功能层面，逐渐演进到程序导向评量方法。
物流绩效一般可分成下列两类：A.作业基准评量指标(Activity-based measures)：以单一物流作业作为评量对象之绩效指标(1)订单输入时间(2)订单交运时间(3)订单捡取时间(4)订单查询时间B.程序基准评量指标(Process-based measures)以物流程序作为绩效评量的最终对象(1)顾客满意度(2)供品率(3)完美订单率(4)供应链绩效的评量2.物流绩效评估指标种类对於物流中心的绩效评估，学者间有许多看法。
Aderson and Cambers (1985)提出物流中心绩效衡量应选择具代表性的标准，且不同类型之物流中心亦应采用不同的绩效评估指标。
过去国内有关物流中心绩效的研究多半是物流绩效，其评估准则譬如物流中心作业面之生产力评估。
然而随着物流体系延伸到供应链层面，物流中心之也扩到到评估内外两种绩效衡量，如Bowersox 与Closs 於1996年提出的内部衡量指标-资产管理、成本、品质、顾客服务及生产力，以及外部绩效衡量－顾客认知衡量、标竿及整合供应链衡量，以下绩效衡量指标的介绍以Bowersox 与Closs为主轴。