工程项目管理大反思活动信息简报
工程项目安全管理大反思
一、引言近年来，随着我国经济的快速发展，工程项目数量逐年增加，工程项目安全管理成为社会各界关注的焦点。
然而，在工程建设过程中，安全事故频发，给人民群众的生命财产安全带来了严重威胁。
本文将从工程项目安全管理现状、问题及原因分析、对策建议等方面进行大反思，以期提高工程项目安全管理水平，保障人民群众的生命财产安全。
二、工程项目安全管理现状1. 安全生产形势严峻据相关数据显示，我国每年因工程建设事故造成的死亡人数和直接经济损失均呈上升趋势。
在工程项目安全管理方面，尽管政府、企业和社会各界投入了大量人力、物力和财力，但仍存在诸多问题。
2. 安全管理法规体系不完善我国现行的安全生产法律法规体系相对滞后，部分法律法规存在交叉、重叠现象，导致在实际执行过程中难以落实。
此外，部分法律法规对工程项目安全管理的约束力不足，难以起到应有的警示作用。
3. 企业主体责任落实不到位部分企业对工程项目安全管理重视程度不够，安全投入不足，安全生产责任制不明确，导致安全生产管理混乱。
同时，企业员工安全意识淡薄，缺乏安全操作技能，增加了事故发生的风险。
4. 监督执法力度不足政府部门在工程项目安全监管方面存在监管不到位、执法不严等问题，导致部分企业存在侥幸心理，不严格遵守安全生产法规。
三、问题及原因分析1. 安全管理观念滞后部分企业领导对工程项目安全管理认识不足，存在“重生产、轻安全”的观念，导致安全生产投入不足，安全管理措施不到位。
2. 安全管理制度不健全部分企业缺乏完善的安全管理制度，安全责任不明确，安全培训、安全检查、事故处理等方面存在漏洞。
3. 安全技术落后部分工程项目在施工过程中，安全技术装备落后，难以满足安全生产要求。
同时，新技术、新工艺、新材料的应用不足，增加了事故发生的风险。
4. 人力资源不足工程项目安全管理需要大量专业人才，但目前我国工程项目安全管理人才队伍建设滞后，专业人才短缺，难以满足实际需求。
四、对策建议1. 提高安全管理意识企业要树立“安全第一”的理念，加大安全生产投入，强化安全培训，提高员工安全意识，形成全员参与、齐抓共管的良好氛围。
工程项目管理反思检查报告
工程项目管理反思检查报告说到工程项目管理，那可真是一个让人又爱又恨的活儿。
想当初，大家都觉得这个工程一定能按时按质完成，心里美滋滋的。
可结果呢，事情总是比想象中复杂。
一开始，大家都以为只要有个好计划，一切都能稳稳当当的，结果工程没完，问题一个接一个，仿佛永远没有尽头。
说白了，做工程项目管理的过程，就像是在走钢丝，风一吹，脚下一滑，马上就能摔个四脚朝天。
这个过程中，能感受到的压力，简直比坐过山车还要刺激。
项目一开始，大家都信心满满，想着只要按照计划走，剩下的就交给时间吧。
可是，结果发现，项目推进到一半，计划早就变成了摆设。
工作进展的速度远远赶不上预期，做什么都容易遇到意想不到的问题。
工期延误、成本超支，甚至是团队成员的情绪问题，都能把原本平稳的项目搅得一团糟。
有时候自己都在想，真的是“计划赶不上变化”这句话说得太到位了。
你明明想让一切按部就班，却总会有各种意外跑出来，让人无力回天。
做项目管理，尤其是工程类的项目，压力就像是一座大山，随时都可能把你压得喘不过气来。
项目中不可预见的风险，也像是无处不在的坑，不小心就会踩进去。
记得有一次我们一个小小的设备采购问题，竟然拖延了整个工程的进度，搞得大家都愁眉苦脸，进展慢得让人抓狂。
现在想想，当时真的是“烦得想撞墙”，什么都计划好了，结果一个小小的疏忽，可能就带来巨大的麻烦。
不仅是进度问题，团队协作也是一个大难题。
工程项目不是一个人能搞定的，都是大伙儿齐心协力的结果。
不过，团队成员之间的沟通和协作，往往也成了我们的一块心病。
大家都忙得不亦乐乎，但一问起来，大家却各自忙各自的，根本没有信息的互通有无。
那时候，我才真切感受到什么叫做“人多力量大，但要讲究方法”。
你明明觉得大家都在为同一个目标努力，可是信息不对称，想法不统一，最后就像是拆东墙补西墙，费力不讨好。
项目管理的过程中，大家的心态差异也很大。
就像是有些人心急火燎，想要马上见效，而有些人则是“慢工出细活”，对进度不那么着急。
工程项目安全管理工作总结汇报：总结与反思
工程项目安全管理工作总结汇报：总结与反思工程项目安全管理工作总结与反思。
随着社会的不断发展，工程项目的规模和数量不断增加，工程项目安全管理工作也变得愈发重要。
在过去的一段时间里，我们团队在工程项目安全管理工作上取得了一定的成绩，但也遇到了一些挑战和问题。
在此，我对我们的工程项目安全管理工作进行总结与反思，希望能够找到改进的方向和方法。
首先，我们在工程项目安全管理工作中取得的成绩主要体现在以下几个方面，一是建立了完善的安全管理制度和流程，包括安全培训、安全检查、事故应急处理等；二是加强了安全文化建设，提高了员工的安全意识和责任意识；三是加强了对施工现场的监督和管理，确保了施工过程中的安全生产。
这些成绩的取得离不开全体员工的共同努力和团队的配合，值得肯定和表扬。
然而，我们也面临着一些问题和挑战。
首先，安全管理制度和流程虽然建立了，但在实际执行中存在一定的偏差和不足，需要进一步完善和落实；其次，安全文化建设还需要加强，特别是对新员工和外包单位的安全教育工作；最后，对施工现场的监督和管理还存在一些盲区和漏洞，需要加强监管力度和技术手段的应用。
在未来的工作中，我们将继续努力，解决好上述存在的问题和挑战。
一是加强安全管理制度和流程的落实和执行，确保每一个环节都能够做到位；二是加强安全文化建设，通过多种形式和渠道，提高员工的安全意识和责任意识；三是加强对施工现场的监督和管理，引入先进的技术手段，提高监管的效率和精度。
总之，工程项目安全管理工作是一项长期而艰巨的任务，需要我们不断总结经验，不断反思问题，不断改进方法，才能做到更加全面、科学和有效地推进工程项目安全管理工作。
希望全体员工能够共同努力，共同进步，共同创造一个更加安全的工作环境和施工现场。
工程项目安全管理工作总结汇报：总结与反思
工程项目安全管理工作总结汇报：总结与反思工程项目安全管理工作总结与反思。
近期，我所在的工程项目安全管理工作取得了一定的成绩，同时也暴露出了一些问题和不足。
在此，我将对过去一段时间的工作进行总结与反思，以期能够更好地改进和提高我们的安全管理工作。
首先，我们在安全管理工作中取得的成绩主要包括，加强了安全教育培训，提升了员工安全意识；建立了完善的安全管理制度，规范了各项安全操作流程；加强了现场巡查和监督，及时发现并解决了一些安全隐患；加强了安全技术防护设施的建设，提高了工程施工的安全性。
这些成绩的取得离不开全体员工的共同努力和配合，也得益于公司领导对安全工作的高度重视和支持。
然而，我们也必须正视存在的问题和不足。
首先，安全意识仍然需要进一步提高，一些员工对安全管理工作的重要性认识不够，存在侥幸心理；其次，安全管理制度虽然建立了，但执行不够到位，一些规定和流程并未得到有效贯彻；再者，现场巡查和监督虽然加强了，但对于一些隐患的整改不够及时，存在疏漏；最后，安全技术防护设施的建设虽然提高了工程施工的安全性，但还需要进一步完善和更新。
针对以上问题和不足，我们将采取以下措施加以改进和提高，一是加强安全教育培训，提高员工的安全意识和责任心；二是强化安全管理制度的执行力度，建立健全奖惩机制，确保规定和流程的有效贯彻；三是加强现场巡查和监督，建立隐患排查和整改的长效机制；四是进一步完善安全技术防护设施，提高工程施工的安全性和可靠性。
总的来说，工程项目安全管理工作取得了一定的成绩，但也存在一些问题和不足。
我们将以此次总结与反思为契机，不断改进和提高我们的安全管理工作，确保工程项目的安全生产，为公司的发展保驾护航。
感谢大家的支持和配合！。
工程管理反思与提升实际总结报告
工程管理反思与提升实际总结报告在工程管理实践中，我一直维持着对自我反思的意识，并不断寻找提升的方法，以期能更好地管理和推进工程项目。
在本报告中，我将总结我近期的实践经验，并提出一些改进措施，以期加强工程管理的效果和质量。
一、问题分析：过去存在的挑战在过去的项目管理中，我遇到了一些挑战。
首先，我发现在项目启动阶段，需求分析和项目目标的明确性不足。
这一点导致了在后续的工作中经常发生需求变更，导致项目进度受到了一定的延误。
其次，我观察到我在资源分配方面的决策并不总是准确和合理的。
有时候，我会过度依赖某个关键人员或团队，导致整个项目的风险暴露。
另外，对于跨部门的沟通和协作，我感到还有很大的提升空间。
在协同工作、信息共享方面，我觉得我还没有达到一个很好的标准。
二、总结与反思：改进方向在上述问题的基础上，我仔细总结了自己的经验，并进行了深刻的反思。
我意识到需要在以下几个方面进行改进：1. 完善项目启动阶段：在项目初期，我应该更加注重需求分析和项目目标的明确性。
我需要更加仔细地与客户沟通，理解他们的需求，并将其转化为明确的项目目标。
同时，我还需要在项目团队中进行有效的沟通和讨论，以确保整个团队对项目目标的理解是一致的。
2. 合理的资源分配：我需要更加理性地分配资源，避免过于依赖某个关键人员或团队。
我应该根据项目的规模和难度，科学地安排资源，并进行风险评估，以减少项目风险。
3. 加强跨部门协作：为了更好地完成项目，我需要与其他部门建立更加紧密的合作关系。
我应该主动参与跨部门的沟通和协调，确保信息的共享和交流畅通。
同时，我也应该加强团队内部的沟通和协作，提高团队整体的执行力和效率。
三、改进措施与实施计划为了解决上述问题，我制定了以下改进措施和实施计划：1. 改进项目启动阶段：在项目启动前，我将与客户进行更多的沟通，确保对项目需求和目标的理解准确无误。
我会组织项目团队成员进行讨论和分析，将客户需求转化为明确的项目目标和里程碑计划。
工作总结中的工程项目管理经验与总结成果反思与总结
工作总结中的工程项目管理经验与总结成果反思与总结Introduction在过去的几年中，我一直在从事工程项目管理的工作。
通过这些经验，我积累了一些宝贵的经验和教训，并对自己的总结成果进行了反思。
本文将通过分析这些经验和教训，总结出我在工程项目管理中所取得的成果以及需要改进的方面。
1. 成功的项目经验在过去的几年中，我参与了多个工程项目，其中一些取得了显著的成功。
我发现，项目成功的关键在于三个方面：良好的团队合作、明确的目标和有效的沟通。
通过与团队成员建立紧密合作的关系，我们能更好地协调和解决问题。
同时，我们明确了项目目标，确保每个人都清楚自己的职责和任务。
另外，及时而有效地沟通是项目顺利进行的关键。
通过经常开会、定期报告和及时解决问题，我能够确保项目进展顺利。
2. 失败的项目经验然而，并不是所有的项目都取得了成功。
有些项目遇到了挑战和困难，最终失败了。
通过反思，我发现失败的项目经验提供了宝贵的教训。
首先，不合理的时间和资源分配会导致项目延误和超支。
我意识到，为了确保项目的成功，必须要进行详细的规划，并在项目开始之前进行充分的准备。
此外，缺乏有效的沟通也是导致项目失败的原因之一。
我认识到沟通是项目成功的关键，必须要与团队成员和利益相关者保持紧密的联系。
3. 提高团队合作能力在工程项目管理中，团队合作是至关重要的。
通过建立良好的团队合作，我们能够更好地协调和解决问题。
我发现，在提高团队合作能力方面，培训和团队建设活动是非常有效的。
我们可以通过定期组织培训课程和团队建设活动，增强团队成员之间的相互理解和信任。
此外，合理的任务分配和明确的角色可以提高团队合作的效率。
4. 设定明确的目标明确的目标是项目成功的关键。
通过设定明确的目标，每个人都能够清楚地知道自己的任务和职责。
我发现，设定目标应该是明确、可衡量和可实现的。
我们可以使用SMART目标设定原则，确保目标具有明确性（Specific）、可观测性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
工程项目安全管理大反思
近年来，随着我国经济的快速发展，工程项目如雨后春笋般涌现。
然而，在追求速度和效益的过程中，工程项目安全管理问题日益凸显。
安全事故频发，不仅给参与者和家庭带来痛苦，也给社会稳定和经济发展带来严重影响。
为此，我们对工程项目安全管理进行一次深刻反思。
一、安全意识薄弱工程项目安全管理的基础是安全意识。
然而，在实际工作中，部分项目管理者对安全工作的重视程度不够，存在侥幸心理，认为安全事故不会发生在自己身上。
这种观念导致了安全意识的淡薄，进而引发了一系列安全事故。
二、安全管理制度不完善工程项目安全管理需要建立健全的安全管理制度。
然而，部分项目在安全管理方面存在漏洞，如安全责任不明确、安全培训不到位、应急预案不完善等。
这些问题使得安全管理难以落到实处，安全隐患难以得到有效消除。
三、安全投入不足工程项目安全管理需要足够的投入。
然而，部分项目在安全投入方面存在不足，导致安全设施不完善、安全防护措施不到位。
这种情况下，一旦发生事故，后果不堪设想。
四、安全监管不到位工程项目安全管理需要严格的监管。
然而，在实际工作中，部分监管部门存在监管不到位、执法不严等问题，使得安全管理难以得到有效执行。
五、安全文化建设滞后工程项目安全管理需要良好的安全文化建设。
然而，部分项目在安全文化建设方面存在滞后，导致员工安全意识不强，安全行为不规范。
针对以上问题，我们提出以下反思和建议：1. 提高安全意识。
项目管理者要充分认识到安全管理的重要性，将安全意识贯穿于工程项目全过程。
2. 完善安全管理制度。
建立健全安全管理制度，明确安全责任，加强安全培训，制定应急预案，确保安全管理有章可循。
3. 加大安全投入。
保障安全设施完善，提高安全防护措施，确保项目安全运行。
4. 加强安全监管。
监管部门要严格执法，加大对违法行为的查处力度，确保安全管理得到有效执行。
5. 推进安全文化建设。
加强安全文化建设，提高员工安全意识，培养安全行为规范。
总之，工程项目安全管理是一项系统工程，需要各方共同努力。
项目管理反思报告范文
项目管理反思报告范文在项目管理这个充满挑战与惊喜（大多是惊）的领域摸爬滚打了一段时间后，我觉得是时候对自己的项目管理经历做个深刻的反思了，就像给项目管理这道菜来个彻底的复盘，看看哪里盐放多了，哪里火候不够。
一、项目概况。
咱们先简单说说这个项目。
这是一个[项目名称]，目标是[简要说明目标]，就像是要登上一座高峰，而我就是那个带领大家爬山的小队长。
项目团队成员来自不同的专业背景，有技术大神、创意达人，还有细心周到的后勤保障人员（比喻负责协调等工作的同事），就像一个临时拼凑起来的超级英雄联盟。
二、成功之处。
# （一）团队协作。
刚开始的时候，我还担心大家会像一群刚见面的小猫小狗一样互相不熟悉，到处乱抓乱咬。
但没想到，大家很快就打成了一片。
技术人员在遇到创意方面的问题时，创意达人们会积极帮忙出主意，而创意人员对技术难题好奇时，技术大神也会耐心解释。
这就像一场精彩的篮球赛，每个队员都知道自己的位置，并且能够及时传球、配合。
这一点我觉得我做得还不错，在项目开始的时候就组织了一些团队建设活动，虽然就是简单的聚餐和小游戏，但效果就像魔法一样，让大家迅速拉近了距离。
# （二）风险管理。
在项目进行过程中，就像在森林里探险一样，总会遇到各种危险（风险）。
我在项目前期就像一个警惕的小松鼠，收集了很多可能出现的风险信息。
比如说，我们的供应商可能会延迟交货，或者技术研发过程中可能会遇到技术瓶颈。
针对这些风险，我制定了一些应对措施。
当供应商真的打电话来说可能要延迟交货时，我就像一个已经准备好了盾牌的战士，迅速启动了备用供应商计划，保证了项目没有因为这个问题而停滞不前。
这就好比是提前准备了一把雨伞，当雨来的时候，我们就不会被淋成落汤鸡。
三、不足之处。
# （一）沟通效率。
虽然我们团队内部协作还不错，但在与外部沟通的时候，就有点像两个语言不通的人在比划。
有时候，客户提出的需求我们理解得不够透彻，导致做出来的成果和客户的预期有差距。
这就像厨师做了一道自以为很美味的菜，结果顾客想吃的是另一道菜。
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百度文库 - 让每个人平等地提升自我工程项目管理大反思活动信息简报第26期工程项目管理大反思活动办公室 二〇〇八年十二月八日 大反思活动心得体会文章选登之十一上下联动推进系统化管理新运公司 唐浩先子公司的亏损治理，其最终的落脚点是项目的亏损治理。
治理子公司（项目）亏损，提高经济效益是全集团公司的一个共识问题，也是时下最为棘手的一个难题。
为解决这一难题，集团公司虽然积极采取了措施和出台了若干办法，但却收效甚微。
关键的问题就是在认识上存在误区，在组织领导上缺乏保障，在管理机构上也存在缺失，从而对整个子公司（项目）亏损治理缺乏整体运作思路，缺乏系统的策划和组织，致使子公司（项目）的亏损成为顽症而久治不愈。
下面，我就子公司（项目）亏损治理，谈几点认识和看法，仅供参考。
一、子公司亏损治理工作存在的不足内部资料注意保存总体运作思路存在不足。
思路决定出路。
抓项目的亏损治理也不例外，有了明确的思路，我们的工作才有方向和目标。
一旦思路出了问题，我们的工作即使做得再好，也只能是事倍功半，甚至可能前功尽弃，变得毫无意义。
针对项目的亏损治理问题，去年，集团公司开展了项目亏损专项治理工作，并积极推行责任成本管理，成立了亏损项目治理、责任成本管理、调概索赔等领导小组，下发并制定了一系列的管理办法和措施，并要求各子公司结合实际不折不扣地落实实施。
其目的，就是要从根本上消灭项目亏损，解决好子公司亏损的问题，从而全面提升企业的经济效益和抵御市场风险的能力。
集团公司耗费大量的时间和精力,一是从成本控制的角度去研究、探讨、把握成本管理和控制的要点，从而保证经济效益，减少因管理失误而造成应有的效益流失或亏损的扩大。
毫无疑问，这是项目管理最为基础的工作，也是必须要加强和做好的工作。
但是，通过这种方式来解决项目的亏损是有限和有条件的，这种成本管理也是狭义的成本管理。
真正意义上的成本管理，应该是一个系统复杂的工程，它不能仅仅局限于施工环节的支出管理和简单的二次经营或其中的某一些环节。
也就是说成本管理需要一个组合因素，必须从经营投标的系统运作、施工的全过程运作管理和清概索赔等二次经营三个方面入手，经过上至集团公司，下到子公司及其项目部的全体努力，上下联动，形成强大合力，才有可能从根本意义上解决好亏损治理的问题，达到管理出效益的目的，实现效益的最大化。
二是开展亏损项目治理活动，对已经产生亏损的项目“亡羊补牢”，事后弥补，促使项目不敢、不愿、不能在管理上产生失误。
毫无疑问，这也是非常正确的。
但我们目前不论是开展的成本管理还是项目治理，都是从内部管理去抓项目管理，减少亏损，完全是在有限的空间内寻求效益的增长，忽视了本应有的外部发展空间，缺乏从整体运作、超前预防、抓好源头、从外界入手，去思考和把握项目的亏损治理，这种治理是无法从根本上解决项目亏损的问题，是一个方向性的问题。
三是我们目前所进行的成本管理重点放在控制支出上，对四新技术、最优方案的确定和推进、既有方案优化等影响成本和效益重要的要素虽有所触及，但实质是被忽视了。
同时对于确实需要强力控制成本支出的却没有被重视，如临时工程和附属工程的超标准建设等，并互相攀比，一些领导还推波助澜，致使愈演愈烈。
这说明在仅仅是成本支出控制上也缺乏整体策划和系统运作。
系统管理机构的缺失。
从集团公司对中游业务的项目亏损治理模式来看，抓好项目的亏损仅仅依靠集团公司或子公司的力量是不够的，或是不完整的。
尽管集团公司在治理项目亏损中，成立了相应的组织领导，但却没有一个由内而外的，贯穿经营投标、施工管理、二次经营整个过程的系统组织机构。
客观地说，就是对整个项目亏损治理缺乏一个宏观的管理机构。
目前，各子公司在项目亏损治理中，已形成各自为阵，自我为中心的格局。
突出表现在项目运作过程中，各子公司从自身利益出发，与业主或建设单位单独沟通，虽然他们想通过自身努力去挽回因物价上涨等诸多因素造成的损失，但因为缺乏一个与业主或建设单位相匹配的领导机构，缺乏一个起统率、牵头作用、对整个项目亏损治理进行总体策划、部署安排、整体协调的领导机构，最终导致他们取得的效果甚微。
系统管理机构的缺失，不但使各子公司有劲无处使，而且会痛失本应通过做工作就可以解决项目亏损的机会，最终导致项目亏损加剧。
就如我公司在建施工的广珠项目，我们在成本管理上按照集团公司要求，结合公司实际做了大量的工作，配备了具有丰富施工经验和管理能力的项目经理，调配了较好的设备物资资源，进一步强化内部成本管理等，股份公司也在资金等方面提供了大力的支持；在该项目亏损的治理上，虽然我们成立了由公司和项目部主要领导为主要成员的治理领导小组，想办法与业主建立良好合作伙伴关系，加强公关，千方百计地从调概索赔、增加补充合同等方面减少项目的亏损问题，但仍然无法解决项目的巨大潜亏。
究其原因：一是该项目先天就不足，主要是项目到手后，随着市场行情的变化，钢材大幅上涨，且合同条款限制过死，设计和概算之间的差距较大等导致项目亏损严重，要通过后期的施工管理和二次经营来弥补这些先天不足，只能是折东墙补西墙，拿应有的盈利去冲抵，使本应在项目施工管理中和通过二次经营得到的效益付之东流，有的甚至不够抵消，最终导致项目成本管理效果不明显。
二是单依靠子公司力量要解决和处理好这些因项目先天不足造成的亏损是无法办到的，原因是子公司的力量、资源、层次、层面，以及所处位置有限。
因此，有一个系统的管理机构来起指导和协调作用，我们的工作才会更有力度，更有成效。
二、子公司亏损（项目）的主客观原因主观原因有：一是因公司发展战略的需要，或是在投标中导致项目本来就亏损，或由几个单位共同承建、局统一分劈任务不公，致使项目先天不足；二是成本控制和管理不力，“开源节流”工作做得不到位，导致应有的效益流失，造成项目亏损。
客观原因：因为材料、物价上涨等不可预见、不可抗因素导致项目风险增大，成本增加，最终导致项目亏损。
三、子公司亏损治理不可缺的三个方面要确保一个项目不亏损，首先要抓好经营投标，确保我们到手的每一个项目有利可图；其次是加强管理，堵塞漏洞，减少开支，使项目在可控的状态下运行；其三是要通过调概索赔，方案优化等，努力想法增收。
这三者是缺一不可的，如缺少第一点，后面两者很难弥补；若只谈第一点，无第二、第三做补充，那本应有的效益将流失或得不到有效的转化，效益成果也不会得到扩大。
只有三者齐备，效益的最大化才可能得到真正实现。
四、子公司亏损治理的有效途径子公司的亏损治理，它不仅需要从内部管理入手，更需在外部经营上下功夫，内外齐抓，才会更有成效。
1、加强项目经营前期策划，实现投标经营向运作经营的转变，从源头上把好项目的入口关，确保到手项目是一个“天生”很好的项目。
首先是要选择好的项目进行投标，如有影响力、高难新的项目，确保所投项目有利可图。
其次是要避免同业竞争，与竞争对手达成共识，形成利益共同体和相对合理的价格行情。
其三是认真分析和筛选市场信息，对适合项目超前介入和运作，提前与业主、设计院沟通和交换意见，尽量避免差错漏，及早反应概预算出现的问题，将企业风险降到最低。
四是深化公共关系，加强与业主的沟通，争取建设单位和设计院对我们更多更深入的了解、理解和支持，从而促使行情价格问题的有效解决和类似施工企业的相互沟通、形成共识，对参与类似项目经营投标起到参照和依据作用，实现投标经营向运作经营的转变。
五是把握好投标后合同的谈判，在合同谈判过程中据理力争，尽最大努力取得建设方的理解和支持，降低投标经营风险。
否则，我们到手的项目即使没有多大缺陷，也不会是一个天生很好的项目。
2、想方设法抓开源，扩大经营成果。
抓好项目内部管理，减少开支堵塞漏洞。
所取得的效益和效益增加的空间必然是有限的，因为成本降到一定程度是不可能再降了，就象我们铺轨架桥，不可能少一节轨枕，差一米梁。
因此，在抓好“节流”的同时，内部成本管理更多地应放在二次经营上，特别应在受外部环境影响造成成本增加上下功夫，如因材料上涨导致项目成本亏损的索赔，以多种方式或手段弥补概预算之间的差距等，集团公司应从整体管理统揽全局的角度出发，牵头各参建子公司、项目部专题研究部署，明确任务，指定分工，有针对性地采取措施，各个击破；相关领导更应亲历亲为，站在全局的高度，进行强有力的运作，积极寻找突破口，指导各单位拓展效益空间，抓好“开源”；各子公司、项目部更应从大局出发，主动配合，积极想办法，出主意，在扩大经营成果、实现效益最大化上下功夫。
3、强化内部有效管理，解决好项目施工成本控制问题。
如果我们到手的任务是一个“天生”很好的项目，那么干好在建，实现良性互动循环，项目的亏损一定能够得到有效解决。
实施有效的内部管理，是控制成本、减少项目损失，确保项目获得较好效益的重要途径之一。
一是要仔细研究新上项目的合同和施工图纸，找出合同条款中存在的问题和施工图纸中的差错漏，找到项目成本运作的切入点，有针对性地开展工作。
二是在项目成本的管理过程中，最关键是要抓好施工方案的优化。
优化的施工方案能给我们带来直接的经济效益，这一点我们是深有体会的，公司哈大、京沪项目通过优化施工方案直接节约了施工成本，为推进成本管理起到了较好的示范作用。
三是积极推广“三新”技术的运用，整合内部资源，有效组织实施，保持合理进度，科学安排布局，优化管理模式，强化过程控制，减少开支堵塞漏洞，也是促进成本管理提高效益的有力举措。
4、建立健全组织机构，上下联动齐抓共管，推进系统化管理。
子公司亏损治理任重而道远，它不仅需要举全子公司之力，它更需要有一个统筹协调的领导机构来指导我们全力作好这项工作。
作为集团公司主要应从宏观管理的角度，加强从投标经营到施工结束的统筹安排和系统管理，着力解决好项目来源问题，减少投标经营中带来的项目先天不足和风险；并适时介入，充分调动子公司积极性和优势，形成集团上下的良性互动。
在组织机构上，务必要构建以集团公司为主，各子公司为辅，上下联动，齐抓共管的系统管理格局。
形成以总经理为首，分管理领导及相关部门组成的运作体系，改变过去各部门和各分管理领导分离管理，自成体系的管理局面，增强项目亏损治理工作的系统性。
而子公司则应成立相应的组织管理机构，从微观管理上来把握成本管理的要点、难点，统一在集团公司的指导下，全力抓好项目施工管理和二次经营工作，尽最大努力获得直接效益，扩大效益成果，实现经营成果的有效转化。
发送：大反思领导小组成员，子（分）公司，指挥部，本部各部门，投资、建设公司，国际部，纪委，工会，团委，文化传播中心，社会事业管理中心，生活处，工程校、卫校。
工程项目管理大反思活动办公室2008年12月8日印发。