企业战略评价方法
企业战略实施评价标准
企业战略实施评价标准
企业战略实施的评价标准可以包括以下几个方面：
1. 经济指标：包括企业的销售收入、利润水平、市场份额等经济指标，可以评估战略实施的效果。
2. 客户满意度：衡量战略实施对客户满意度的影响，包括产品质量、服务态度、价格等方面的评估。
3. 品牌价值：评估战略实施对企业品牌价值的影响，包括品牌知名度、品牌形象和品牌忠诚度等方面。
4. 市场竞争力：通过市场份额、新产品推出效果、营销活动影响力等指标评估战略实施对企业在市场的竞争力。
5. 组织绩效：评估战略实施对企业内部组织绩效的影响，包括生产效率、员工满意度和员工绩效等方面。
6. 可持续发展：评估战略实施对企业可持续发展的影响，包括环境保护、社会责任履行和经济效益可持续性等方面。
7. 创新能力：评估战略实施对企业创新能力的影响，包括技术研发投入、新产品研发速度和创新文化建设等方面。
综合以上指标，可以对企业的战略实施进行综合评价，帮助企业了解战略实施的效果，并及时调整和优化战略方向。
企业战略评价标准
企业战略评价标准企业战略评价是企业经营管理中一项重要的工作，涉及到企业发展和全面有效运行的重要问题。
企业战略评价标准是对企业发展角度、客观实施和评价结果的重要参考。
本文将从企业发展角度出发，论述企业战略评价的重要性及其标准的构建。
一、企业战略评价的重要性企业战略评价是企业实现经营活动目标、实现经营活动持续发展的重要手段，具有很强的指导性和控制性，对企业战略举措的开展、绩效评价、调整、日常经营管理更有价值。
因此，企业战略评价具有非常重要的意义。
二、企业战略评价的基本标准企业战略评价的标准可以从以下几个方面入手：（1）可行性标准。
可行性标准是指提出的战略是否可行，是否可以实现、可以持续发展，以及是否符合企业的资源和能力等。
（2）客观性标准。
客观性标准是指战略是否依据现实、客观、合理，如是否考虑了宏观形势和市场发展趋势，是否科学合理以及把握时机。
（3）有效性标准。
有效性标准是指战略是否能够实现预期的效果，对企业的发展有利，确实能够实现企业的目标，能够解决企业所面临的问题。
（4）统计性标准。
统计性标准是指采取的战略在实现企业目标方面是否有明显的优势，如经济效益、社会效益、管理效果等。
三、企业战略评价的具体方法（1）分析企业战略在实施中遇到的问题，对于每一个战略项目，列出实施情况和获得效果，逐一分析讨论，从实施中得到改进战略的经验。
（2）客观评价战略的有效性，根据战略的实施和获得的效果，来评定其有效性，判断因谋求短期利益而追求的战略是否符合企业战略本身，是否能够实现长期目标。
（3）对战略运行状况进行统计分析，定量化地分析以降低风险，针对性地调整战略，使之能够持续发展。
（4）定期开展战略评价，根据实施的情况和获得的效果，不断调整调整战略方向和实现技术，确保战略始终处于合理发展的轨道上。
四、结论企业战略评价标准是企业的长期发展的重要依据，是对战略有效性、可行性等进行标准化评价的重要基础，具有重要的指导意义，因此企业应建立适当的标准，定期进行企业战略评价，以保证企业发展的健康进行。
企业战略评价方法综述
一
针对平衡记分卡在使用过程中反
资 产 损 失 进 行 精 确 估 计 。 Ｒ ｂ ｒ 馈 时 间过 长 的缺 陷 ，有 学者 在 其 基本 ｏｅ ｔ 管 理层 对公 司战 略 的真 实 含义 做 出清 中 有 Ａｎ ｅ ＪＪｎｅ 与 Ａ ｄｅ ．ａ ｅ ｎ ． ｓｎ ｅ ｎ ｒｗ ＰＳ ｇ （００ ）提 出 的 动 态 平 衡 记 分 卡 ２ ０￣ （ Ｂ Ｃ）。动 态 平 衡 记 分 卡 主 要 是 ＤＳ 通 ，在 战 略 实施 过程 中对 其效 果 进行
（ ｅｃ ｍ ｒｉ ）。标 杆 法 最 早 被 认 ｂｎ ｈ ａ ｎ ｋ ｇ
（ Ｅ），９ 年 代 之 后 成 为 一 种 重 要 Ｇ Ｏ
心能 力 ：改 革 。他 认 为评 价 一 个企 业 为 应 用 于 美 国 的 通 用 电 器 公 司
黧 鬈 囊
口 何 宏 波
改革 的出发点不能仅从其 自身业绩 出
应 于本 组织 。 四 、 以战 略过 程 为 中心 的一 系 列特 定 性 质 的 问题 ，提 最佳 实 践者 的最佳 实 践 不一 定 能够 适
醒雇 员注 意真正需 要重 视 的方面 。
Ｒ ｂ ｒ Ｈａｌ（９ ８ “ 尺 度 论 ”认 ｏ ｅｔ ｌ １ ９ ） 四
为评 价 企业 的业 绩需 要 以 四个 尺 度为
持 这 种 观点 的人 认 为 ，业 绩评 价
标准 ，即质量 、作业 时问 、资源利用 的 目的是 为 了辅 助 战 略的 成功 实 施 ，
和 人力 资 源 开发 。他将 这 四项 非 财务 业绩评价的 目标应与战略 目标一致 ， 指 标导 入 企业 的业 绩评 价 系统 ，并认 业 绩评 价 的框 架 模式 、指 标 的设 置都 为 组织 可 以通 过 对 上述 四个 尺度 的改 应该体现企业的战略。
企业战略评价
企业战略评价
企业战略评价是对企业制定的战略方案进行全面综合、客观公正的评估，以确定战略是否合理、可行，是否能够实现企业的长期目标和利益最大化。
企业战略评价可以从多个维度进行评估，包括市场分析、竞争优势、资源配置、风险管理等方面。
首先，市场分析是企业战略评价的重要一环。
通过分析市场规模、增长趋势、竞争状况等因素，评估企业战略在市场上的可行性和可持续性。
其次，竞争优势评价是企业战略评价的关键。
评估企业的核心竞争力以及与竞争对手的差异化程度，确定企业在市场竞争中的优势地位。
资源配置评价是企业战略评价的重要一环。
评估企业的资源是否可以支持战略的实施，包括财务资源、人力资源、技术资源等方面。
此外，风险管理也是企业战略评价的重要内容。
评估战略执行过程中可能面临的风险和不确定性，并设计相应的风险管理策略。
最后，企业战略评价应该考虑到企业的长远发展目标和社会责任。
评估战略对企业长期发展的影响和对社会、环境等可持续发展的影响，以确保战略的可持续性和社会认可度。
综上所述，企业战略评价是对企业战略方案进行全面评估的过程，可以帮助企业明确战略目标、优化资源配置、降低风险，并最终实现企业的长期发展目标。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
评价企业战略的标准
1、发展战略一定优于稳定战略吗？
战略的选择要根据企业的实际情况和现状的分析。
不能绝对的说一种战略就一定优于另一种战略，每种战略都有自己的适用条件。
发展战略是一种使企业在现有的战略起点的基础上，向更高一级的目标发展的战略。
即以发展为向导是企业不断的开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩大企业产销规模，提高竞争地位，增强企业竞争实力的战略。
稳定定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营成功的企业。
采用这种战略的企业不需要改变自己的宗旨、目标，只需要按一定比例提高其销售、利润等目标就可以了。
在这样的战略下，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进其各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势。
2、评价战略优劣的标准时什么？
1）企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。
2) 企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力。
3) 是否分析核心竞争力和关键成功要素。
4）战略目标是否明确。
5）可行性与可操作性。
企业战略评价的标准
企业战略评价的标准企业战略评价是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解自身的发展状况，找出问题所在，并制定出更加科学的发展战略。
而要对企业战略进行评价，就需要一套科学的标准来进行评判。
本文将从市场、竞争、资源和风险等方面，介绍企业战略评价的标准。
首先，市场是企业战略评价的重要标准之一。
企业要评价自身的战略是否合理，就需要对市场进行深入的分析。
市场的规模、增长速度、竞争格局、市场需求等都是需要考虑的因素。
企业的战略是否符合市场的需求，是否能够有效地占领市场份额，这些都是需要评价的方面。
其次，竞争也是企业战略评价的重要标准。
企业所处的行业竞争格局、竞争对手的实力、企业自身的竞争优势等都需要纳入评价范围。
企业的战略是否能够有效地应对竞争对手的挑战，是否能够在竞争中脱颖而出，这些都是需要评价的方面。
再次，资源是企业战略评价的重要标准之一。
企业的资源包括人力资源、物质资源、财务资源等。
企业的战略是否能够合理利用现有资源，是否需要进一步扩充资源，这些都是需要评价的方面。
企业的战略是否能够有效地配置资源，提高资源利用效率，也是需要评价的重点。
最后，风险也是企业战略评价的重要标准之一。
企业在制定战略时，需要考虑到各种可能的风险，包括市场风险、竞争风险、经营风险等。
企业的战略是否能够有效地规避风险，是否能够在面对风险时保持稳健，这些都是需要评价的方面。
综上所述，企业战略评价的标准涵盖了市场、竞争、资源和风险等多个方面。
企业在进行战略评价时，需要全面考虑这些因素，找出自身的优势和不足，从而制定出更加科学的发展战略。
希望本文所述的企业战略评价的标准能够对企业管理者有所帮助。
企业战略管理第10章 战略评价
时间：
1
2
3
学习目标
·熟悉战略评价的基本活动和内容。
·了解战略评价的原则和特征。
·掌握战略评价的基本方法。
名人名言
除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果;否则,
一切精力将被用于为昨日辩护,没有人会有时间和精力开拓今天,更不用说去创造明天。
———彼得·德鲁克
略的影响;而企业战略行为也无法用一个短期见效的定量形式进行评价,这些是导致企业出现
战略失误的主要原因。企业不仅要评价已取得的绩效,还要对未来的发展趋势进行预测,全方
位、多角度地评价企业的现行战略。
6.经济性原则
战略评价活动要求企业掌握各方面的评价信息,而获取信息需要花费一定的成本。在进行
信息评价时,企业强调评价信息的全面性和有用性,但也不能忽视经济性,企业要致力于用最
那么要修改和完善战略;如果是实施过程存在失误,那么应对实施过程进行更加严格的管理和
监督;如果是企业环境发生了变化,那么要调整企业战略以适应当前的环境。
二、战略评价的原则
1.市场导向原则
3.可行性原则
5.全面性原则
2.长期性原则
4.客观性原则
6.经济性原则
二、战略评价的原则
1.市场导向原则
企业所占市场份额的大小是衡量其竞争力的重要标准,战略评价也要从市场需求出发,将
战略环境是指对企业战略可能存在重大影响的外部环境因素。环境变化要求企业战
略与其相适应,但是环境变化又会引起企业关键资源和竞争能力的变化。战略环境包括政
治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境、社会文化环境、地理环境等,企业战略必
须与其环境相适应。
针对企业的内部环境与条件,企业战略评价的主要标准是企业是否具有核心能力,这
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（1）在直角坐标图中，纵坐标表示产品的销售量增长率，横坐标表 示市场占有率。坐标值分级度量，一般以中间值为标准，把直角坐标图 分为四个象限，如图４一５所示。
高 销 1 售 增 长 8% 率 4 2 ·C 野猫 明星 ·A ·B ·D 3 瘦狗 金牛 ·F ·E ·G 15% 30%
低
市场占有率
(2)把本企业各种产品的两个指标即销售量增长率和市场占有率计 算出来， 按各个产品的两率值标出其坐标位置(本例中， 市场占有率 15%、 销售量增长率 8%为其中间值是假设的)。 (3)根据产品的位置分析，知其在市场中的地位，并制定产品的各种 经营战略。
第四节 麦西金矩阵评价法
一、麦西金矩阵评价法的基本做法 1．X、Y轴的设计
麦西金矩阵分析法的关键是X、Y轴的设计。 ——X轴，表示企业内部因素评价的总加 数值，它包括：企业某项业务的市场占有率， 利润率，竞争力，对市场及用户的了解，竞 争地位，技术及管理等。
——Y 轴，表示业外部环境因素评价的
构成上图座标的４条线分别为： 资本实力(FS) Finacial Strength 竞争优势(CA) Competitive 环境稳定性(ES) Environmental Stability 工业实力(IS) Industrial Strength 其中：FS，CA 反映企业内部条件； ES，IS 反映外部环境。
2. 综合评价
综合评价一般有七个内容： ①在 RPM 图表上，两 ( 资源 ) 项两项地 进行
比较分析。
②编制多项目的RPM图表。
③评价资源分配的合理性。 ④构思改善资源分配的方案。 ⑤制定各种改善方案。
⑥各方案的比较评价。
⑦制定最佳方案。
综合RPM分析
Y
增 长 率
A3 B1 A4 B4 F1
A1 C3 A2 B3 F2 B2 D2 C4 D1
C1 C2
D4
F3
F4
E1
E4
X
企业内构成比
投入
产出
①
人 经营
销售额
③
②
资金+物
利润
④
计算步骤如下:
要素RPM 1、计算要素增长率； 2、计算要素构成比； 3、做出RPM的四象限图； 4、做出RPM结构图。 综合RPM 1、做出所有要素的增长率和构成比； 2、选择最大的值加以扩展构成四象限图； 3、求出各点并连接。
-4
+4 +6 +5
FS Y -7 -6 -5 -4 保守 -3 积极 -2 M(2,1) CA -4 -3 -2 -1 - - 1 1 2-* 3 4 5 IS X - -1 - -2 防御 - -3 竞争 - -4 - -5 - -6 - -7 ES
X值≤CA值+IS值=(-3)+5=2
Y值=FS值+ES值=5+(-4)=1
威胁的战略。
表 4 —1
内 SWOT 组 合 外 部 因 素 部 条 件
SWOT 方法及其组合
企业内部优势 S 1． 2． 3．列出优势 4． 5．…… SO 战略 1．利用优势 2． 3．抓住机会 4．…… ST 战略 1．利用优势 2．避免或减少威胁 3． 4．…… 企业内部劣势 W 1． 2． 3．列出劣势 4． 5．…… WO 战略 1．利用机会 2． 3．克服劣势 4．…… WT 战略 1．利用长处 2．将劣势和威胁减 3．少到最低程度 4．……
市 场 机 会 市 场 威 胁
O
1． 2． 3．列出机会 4． 5．…… 1． 2． 3．列出威胁 4． 5．……
第二节 企业态势评价法
一. 企业态势评价法的基本做法
1、 企业态势四象限图
下面的四象限中，标明了企业的态势及其应处的战略位置 FS -6 -5 -4 -3 保守 -2 积极 -1 CA -5 –4 –3 –2 –1 1 2 3 4 5 IS 防御 - -1 - -2 - -3 - -4 - -5 - -6 ES 竞争
市场占有率 高
低
二、PPM的基本法则
第一法则：成功的月牙环
月牙环形
散乱形
第二法则：黑球失败的法则
第三法则：东北方向大吉
在时序列PPM图表上，重心的移动方
位为东北方向，则说明该企业的业绩
正在改善。
第四法则：跟踪移动速度的法则
如果移动重心的速度快，企业的业绩变化
也快，反之业绩的变化就会慢。
第五法则：企业的重心在右上方更好
S
劣 势 W
威 胁
T
二、SWOT方法提供的战略选择
这些可供选择的战略有： SO战略，WO战略，ST战略，WT战略。 SO战略，就是利用企业内部的长处去
抓住外部机会的战略。
WO战略，就是利用外部机会来改进内部
弱点的战略。 ST 战略，就是利用企业的长处去避免或 减轻外在威胁的打击。 WT战略，就是克服内部弱点和避免外部
X轴：表示企业的产品或服务能够达到 的市场范围。 X轴越靠右，越说明企业核心能力越强， 因而，才越做越好，越做越大。 Y轴：表示企业的盈利状况，我提出一 个盈利指数来衡量并说明企业盈利状况。
企业占用资金利润率
盈利指数=
当期银行利率
×100%
第六节 总体战略评价法
一、战略群模型
战略群模型如下图：
市场强反映
1、集中战略 2、纵向一体化战略 3、中心多样化战略 （明星） 竞争地位强 1、重新集中战略 2、横向一体化战略 3、退出战略 4、清算战略 （ 野猫） 竞争地位弱
（瘦狗） 1、紧缩战略 2、中心多样化战略 3、混合多样化战略 4、退出战略 5、清算战略
1
2
（金牛） 1、中心多样化战略 2、混合多样化战略 3、合资战略
练习题：
销售额 名称
1999 2000
万元
利 润 物 力 人 力
1999 2000 1999 2000 1999 2000
A B C D ∑
30 39 50 40 100 120 65 98
5 8 18 14
6 6.5 25 20
4 7 15 18
5 6 18 24
9 16 12 17
13 12 15 20
础上，对企业战略选择的最佳决定，
其示意图如下：
斯渥特法
竞争状况 评价表
企业态势法 波士顿法 战 略 规 划 模 型 战 略 规 方 案 决 策
外部因素 评价表
综 合
运用下列
麦西金法 核心能力法 战略群法 大战略法
评 方法选择 内部因素 评价表 价
核心能 力评价
维持
回收
回收
小
绿灯区
黄灯区
红灯区
第五节 核心能力评价法
一、核心评价法的基本做法
盈 3 利 指 数 2
1
1×1
0 省内 1 国内 ① 3 ×1 ④ 2×1 ⑦ ② 3×2 ⑤ 2×2 ⑧ ③ 强核心能力 3×3 ⑥ 中核心能力 2×3 ⑨ 低核心能力
市场强 度
1×2
2
1×3
3 国际
二、X、Y轴的设置
分数
企业态势(外T) (ES)
1 公司销售收入主要 依靠轮胎 2 化工方面的生产技术 不稳定 ES 总 分 =(1+2)/2 (IS) 1轮胎市场不断扩大 2农业生产繁荣，有利 于公司业务扩展 IS总分= (1+2)/2
分数
-5 -3
1投资收益率比上年提高了 +5 30% 2税收利润比上年增加了 +5 两倍 FS 总 分 =(1+2)/2 +5 (CA) 1轮胎销售是居全国第 三位 2轮胎的市场占有率为8% CA总分= (1+2)/2 -1 -5 -3
总加值，它包括：市场发展率，产业规模
及获利率，竞争强度，业务的周期性或季
节性，其它社会环境因素等。
X、Y轴的各因素确定后，分别将企业各
经营单位的位置，予以确定，最后，根据
其在座标图的分布，确定公司战略。
y 4 高
投资发展 7
择优、重点发 展 8
区别对待
9
3 中 2 低
利用/退出
4 区别对待 5 择优、重点发展6
同 行 业 其它 企业 重心 本 企 业 重 心 企业重心在右上方
三、PPM评价法的发展应用
横断面和时序列分析
销 量 增 长 率 过去 现在 将来
市场占有率
双重PPM分析
销售额
增 长 率
a b c
利润额
占有率
四、经营资源分配战略(RPM)
经营资源分配战略，就是通过分析每个
产品的销售额、盈亏、人、财、物的分布 情况，对人、财、物等进行有效分配，以 增大销售额及利润为目的，简称 RPM(Resources Portfolio Management)RPM 分析分为单项资源RPM研究与多项资源的 综合研究。
单项的RPM图表形状与PPM相似，纵坐
标仍表示增长率，只不过根据所研究的 资源不同，分别表示销售额、人员、利 润或者资金的增长率。但是横坐标与 PPM不同，它表示企业内部的相应资源
的构成比。
构成比是指单项资源占所有资源的百分
比。如企业销售为 1000 万元，其中，甲 产品为 400 万元，乙产品为 300 万元，丙
企业战略评价方法
一、SWOT法基本做法
1．SWOT方格 S．Strength W．Weakness O．Opportunities T．Threat
优势 劣势 机会 威胁
企业内部条件
优势
１． ２． ３． …… １． ２ ３． ……
企业外部条件
机 O 会 １． ２． ３． …… １． ２． ３． ……
2．四象限位置的特点
销 高 量 增 长 率 % 低 高 星 猫 星 猫