业务流程管理(BPM)初阶

业务流程管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心

AMT BPM 专家组

(二零零四年八月)

目录

目录 (2)

关于AMT (3)

一、业务流程管理是什么 (4)

二、流程管理的组织结构 (7)

三、BPR 的软件支撑工具 (8)

四、业务流程管理与其他绩效提升项目的关系 (11)

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五、流程描述的若干方法 (13)

六、企业流程管理中的常见问题 (19)

七、业务流程管理系统（BPRS） (21)

八、流程优化与优化重组技术 (23)

关于AMT

AMT－企业资源管理研究中心，1998 年9月15日成立于上海，是国内管理理念、管理工与信息技术领域，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。领域涉及：ERP、CRM、SCM、CPC、EAI、EAM、商业智能、知识管理、工业工程、流程管理、项目管

理、IT规划、企业信息门户等。

AMT从资源中心、教育培训、管理咨询、IT服务四大领域，提供全方位、

多渠道的高质量服务，帮助企业迈向成功的管理信息化。AMT拥有一支代表国内最高水准的咨询、培训、研究顾问队伍，向遍布中国各个地区的企业客户提供全方位的"管理＋IT"资讯、咨询及培训服务。AMT目前已在上海、北京和广州设立分公司。

一、业务流程管理是什么

流程管理的定义

首先，我们应该先认识一下流程管理的定义。流程管理（process management），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。

流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流

程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。

对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。

流程管理的方法论模型

一个组织想要应用流程管理这种管理理念，首先就需要进行一些发现核心流程、改进核心流程的工作。从方法论上来看，这些工作与BPR 的一些方法论有异曲同工之处。图1表示了组织在应用流程管理的初始阶段的一些步骤。从图1中我们可以很清楚地看到这一方法论的特点。流程管理方法论是一种循环的、可持续的方法论。这一点也很好地符合了流程管理持续性的要求。也就是说，流程管理不是一步到位的，需要不断地进行循环、反复，才能始终保证企业的业务流程是卓越流程，才能保持企业的核心竞争力。

二、流程管理的组织结构

像IBM等大公司已经将流程管理作为他们公司业绩提升项目的核心主题。流程管理除了能提升单个流程的绩效之外，已经成为了一种重要的企业运作和管理的手段。传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因此表现为以职能为中心的组织形式。然而随着流程管理的管理理念的日益发展，现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。在这种新的管理模式下，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，他们将向最终的结果负责，而非向上司或活动负责。管理人员更像是导师，而非原来的类似监工的角色。慢慢地，进行流程管理的企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好地围绕流程进行管理并更好的以客户为中心进行服务。表1是Michael Hammer

博士所诠释的传统组织和流程型组织的对照图：

表1：传统组织和流程型组织的对照图（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

三、BPR的软件支撑工具

流程管理作为公司业绩提升项目的核心主题，实施的重点就是其中的流程建模，但企业建模并非易事。首先，现在的企业业务更加复杂，而管理企业的人却被要求在很少的条件下做很多事情。然而，企业建模工作困难还有另一个原因，这就是有许多不同的模型都可以用来描述企业系统。在这些模型之中，近些年来为大家关注的主要是数据设计模型、对象模型、系统模型和业务流程模型。所有这些新的数据建模工具的共同之处就是更侧重于业务流程建

模。表2 列出了目前主要的BPM 建模工具的出品公司，说明和主要的功能：