技能能力薪酬体系设计
技能薪酬体系设计流程
技能薪酬体系设计流程
7. 实施和监督：将设计好的技能薪酬体系实施到组织中，并进行监督和评估。定期评估薪 酬体系的有效性和适应性，并根据需要进行调整和改进。
需要注意的是，技能薪酬体系的设计应该与组织的整体战略和文化相一致，并与其他人力 资源管理实践相协调。此外，设计过程中应该充分考虑员工的公平感和激励效果，以确保薪 酬体系的可接受性和可持续性。
5. 设计薪酬结构：根据技能层级和评估标准，设计薪酬结构。薪酬结构应该能够反映不同 技能层级之间的差异，并提供适当的激励和奖励机制。这可能包括基础工资、绩效奖金、技 能津贴等。
6. 制定评估和晋升机制：制定评估和晋升机制，以确保技能薪酬体系的有效实施和运作。 这可能包括定期的技能评估、晋升标准和程序、培训和发展计划等。评估和晋升机制应该能 够识别和奖励员工的技能成长和表现。
3. 进行职位分析：对每个关键职位进行详细的职位分析。这包括确定职位的主要职责、所 需的技能和知识、工作条件等。职位分析将帮助确定薪酬体系中不同技能的重要性和价值。
技能薪酬体系设计流程
4. 制定技能层级和评估标准：根据职位分析的结果，制定技能层级和评估标准。技能层级 可以根据技能的复杂性、难度和对业务影响的程度来划分。评估标准可以包括技能的掌握程 度、应用能力、创新能力等。
技能薪酬体系设计流程
技能薪酬体系的设计流程可以分为以下几个步骤： 1. 确定目标和需求：首先，确定设计技能薪酬体系的目标和需求。这可能包括提高员工绩 效、激励员工发展和学习、吸引和留住人才等。明确目标和需求将有助于指导后续的设计过 程。
2. 确定关键职位和技能：根据组织的战略和业务需求，确定关键职位和核心技能。这些职 位和技能对于组织的成功至关重
技能薪酬体系的设计流程和步骤
技能薪酬体系的设计流程和步骤一、明确技能的种类。
咱得先搞清楚都有啥技能是咱这个薪酬体系要考虑的呢。
就像厨师这个职业，有切菜技能、炒菜技能、调味技能等等。
这一步就像是在寻宝，把那些对工作有用的技能都找出来，可不能落下啥重要的哦。
这是构建技能薪酬体系的基础呢。
二、技能的分级。
找出来技能了，那就要给它们分个级啦。
比如说初级的切菜技能，可能就是切得比较慢，形状也不是很完美；中级的切菜技能呢，切得又快又好，形状均匀。
这就像是游戏里的等级一样，不同等级有不同的表现。
分级的时候呀，要考虑实际工作中的要求，可不能乱分哦。
三、确定技能的市场价值。
这一步可重要啦。
咱得看看市场上这些技能都值多少钱呢。
要是咱给的薪酬比市场低太多，那员工可就不乐意啦，都跑光光啦。
就像现在很火的编程技能，市场上高级程序员的薪酬可高啦。
所以要去调查、去比较，这样才能让咱的薪酬体系有竞争力。
四、制定技能薪酬结构。
这个结构就像是一个框架。
比如说每个技能等级对应一个薪酬范围。
初级技能对应的薪酬低一些，随着技能等级升高，薪酬也跟着涨上去。
这个结构要清晰明了，让员工一看就知道自己努力提升技能后能多拿多少钱。
五、员工技能评估。
要看看员工现在都有啥技能，处于哪个等级。
这就像给学生考试一样，不过这个考试是为了确定员工的技能水平。
可以通过实际操作、理论考试等多种方式来评估。
而且评估的时候要公平公正，可不能偏袒谁哦。
六、沟通与反馈。
薪酬体系设计好了，得跟员工好好沟通。
告诉他们为啥这么设计，对他们有啥好处。
而且要听听员工的反馈，要是他们有啥好的建议，也可以适当调整。
毕竟这个薪酬体系是和员工息息相关的，大家都满意才好嘛。
总之呢，设计技能薪酬体系是个挺细致的活儿，每个步骤都要用心去做，这样才能让员工满意，让企业发展得更好。
技能和能力薪酬体系
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
4、技能和能力薪资体系
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
基于技能的薪酬体系设计方案
基于技能的薪酬体系设计方案技能的薪酬体系设计方案一、引言随着社会的发展和职场竞争的加剧，企业为了能够留住优秀的人才，不断完善薪酬体系已经成为企业管理的重要环节。
而传统的薪酬体系往往只以岗位为基础进行设计，忽略了员工的技能层次和专业化需求。
因此，将技能作为薪酬体系设计的重要考虑因素，不仅能激励员工积极发展技能，提高企业的核心竞争力，还能提高员工的满意度和忠诚度。
本文将基于技能的薪酬体系设计方案进行探讨，并提供一些建议和实施方法。
二、技能的定义技能是指员工所具备的专业知识和操作能力，包括理论知识、技术技能、沟通能力、创新能力等。
技能可以通过学习和实践不断提高和完善。
在薪酬体系设计中，技能应该是一个具有客观评价指标和明确等级划分的要素。
三、技能等级划分在设计技能的薪酬体系中，首先需要确定技能等级划分标准。
可以根据以下几个方面来划分技能等级：1. 理论知识水平：根据员工在相关领域的理论知识掌握程度进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
2. 技术技能水平：根据员工在具体技能操作上的熟练度和成果进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
3. 沟通能力和团队合作能力：根据员工在沟通和协作方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
4. 创新能力和解决问题能力：根据员工在创新和解决问题方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
以上等级划分可以根据企业自身情况进行调整和扩展，具体的等级标准应根据岗位要求和员工技能需求来确定。
四、薪酬和技能等级对应关系在技能等级划分确定后，需要将不同技能等级对应到相应的薪酬水平上。
薪酬和技能等级之间的对应关系可以根据企业自身情况来确定，一般可以考虑以下几个因素：1. 市场行情：根据市场对不同技能水平的需求和对应薪酬水平进行调研，确定各个技能等级对应的市场行情水平。
2. 岗位要求和职级要求：根据岗位的不同需求和职级的要求，确定各个技能等级对应的薪酬水平。
3. 公平性和激励性：确保薪酬和技能等级之间的对应关系既能够给予高技能员工应有的回报，又能够激励其他员工积极提高技能水平。
04 技能能力薪酬体系
据中国硬木家具业的专家介绍，京城比较出 名的红木家具生产厂家约有十几家，他们所使用 的木匠的工资水平一般在2千元至3千元／月左右， 中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后，但 目前工人的技术水平还有待于提高。正宗明清式 家具可以使用数百年还坚固精美，而现在生产的 很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在 于工艺水准还没达到。一些红木家具甚至是粗制 滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与 浪费。20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠 来做红木家具，是为了能真正使红木物尽其用。 元亨利有关人士称，红木家具要工艺精湛、 不能用一颗钉子、一滴粘胶就能解决，以高薪聘 用木匠既是对技能的补偿，也是对工艺水准的肯 定。
（2）取决于组织管理层对企业和员工的认识 技能薪酬体系运转的前提条件是：管理层和员 工的关系持有一种长期的、有机的、合作的 关系。组织和员工双方在实施的过程中需要 共同承担相应的责任和风险。
技能薪资体系适用的组织与管理类型
雇佣关系 敌对的 组 织 形 官僚的 式 有机的 1 3 合作的 2 4
实施技能薪酬制度的两个成功案例
实施技能薪资体系的前提
技能薪资体系能否在一个组 织中得到应用，最终还是取决于 管理层对员工的看法，因为这种 看法会影响组织和员工之间的心 理契约的性质乃至薪资将来采取 何种形式。
（1）从组织内部员工所从事的工作性质看， 以下三种技能维度得分较高的职位技能： A、深度技能 B、广度技能 C、垂直技能
第一节 技能薪资体系
技能薪资体系的内涵
技能薪资体系（skill-based
计划）
pay system）（技能薪资
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技
能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种
技能薪酬体系的设计流程和步骤
技能薪酬体系的设计流程和步骤下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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能力与技能薪酬体系设计(完整版)
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
简述技能薪酬体系的设计流程
简述技能薪酬体系的设计流程随着企业竞争的加剧，各个行业对人才的需求也变得越来越高。
为了吸引和留住优秀的人才，企业需要建立一个合理的薪酬体系。
而技能薪酬体系是其中非常重要的一部分，它可以根据员工的技能水平和能力来确定他们的薪资水平。
下面将从设计流程的角度来简述技能薪酬体系的设计过程。
第一步：需求分析和目标设定在设计技能薪酬体系之前，首先需要对企业的需求进行分析，并设定明确的目标。
这包括确定企业的战略目标、人才需求以及薪酬管理的目标。
通过需求分析，可以了解到企业对于不同技能岗位的需求程度，从而为后续的设计提供依据。
第二步：岗位分析和评估岗位分析是设计技能薪酬体系的重要环节。
它通过对各个岗位的职责、要求和技能进行详细分析，以确定不同岗位的技能要求和能力水平。
岗位评估则是根据岗位的重要性、复杂性和影响力等因素，对不同岗位进行评估，确定其相对价值。
第三步：技能识别和分级在技能薪酬体系中，技能的识别和分级非常重要。
这一步骤可以通过技能评估、员工自评和上级评定等方式来完成。
通过对员工技能的识别和分级，可以确定员工在技能薪酬体系中的位置和薪资水平。
第四步：薪酬分配和差异化管理根据员工的技能水平和能力，将员工分为不同的技能等级，并确定每个等级的薪资范围。
同时，还可以根据员工的绩效表现、贡献度和市场情况等因素，进行差异化管理，给予不同的薪资激励，以激发员工的积极性和创造力。
第五步：薪酬调整和绩效评估技能薪酬体系是一个动态的体系，需要根据实际情况进行调整和优化。
定期对技能薪酬体系进行评估，根据市场情况、企业发展和员工表现等因素，及时进行薪酬调整和绩效评估，确保技能薪酬体系的有效性和公平性。
第六步：沟通和执行设计好的技能薪酬体系需要及时进行沟通和执行。
沟通可以通过会议、培训、内部通知等方式进行，让员工了解技能薪酬体系的设计理念和操作方法。
同时，还需要建立相应的执行机制，确保技能薪酬体系的执行和监管。
第七步：监控和改进技能薪酬体系的设计不是一次性的工作，需要不断地进行监控和改进。
技能能力薪酬体系
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
案例一： /410/18
通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案例二： /710/18
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。
性材料的录像、三天安全研习班，以及半天的上岗 培训。所有的基础能力都是必备的，而且必须被证 明达到了技术员1级的薪酬率$11/小时。 选出的核心技能：这些技能对于整个系统的运作（ 如捏造、焊接、绘画、润饰、集合、检验）都是必 不可少的。每项技能都赋有一个分值 选出的供选择技能：这些都是附加的专业化能力， 从计算机应用到团队领导与一致意见的达成。
/910/18
技能薪资体系的应用情况
《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
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技能能力薪酬体系设计
技能/能力薪酬体系设计
安徽大学
段华洽
案例分析:M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。
问题：
同岗是否可以不同薪，
如何解决这一问题，
主题目录
A.技能薪酬体系的概念与特点
B.技能薪酬体系实施的条件分析
C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程
D.技能等级模块的确定
E.技能水平的确定
F.能力薪酬体系简述
G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较
A.技能薪酬体系的概念
技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识经验，
支付基本薪酬的报酬制度。
是以人为基础的基本薪酬决定体系。
A.技能薪酬体系的优缺点分析
优点:鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知识技能;鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识;对人员安排有更大的灵活性;促进高度参与型管理风格的形成。
缺点:培训投入大，周期长，收效慢;薪酬体系设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度，兼岗和工作安排调整操作起来有困难。
A.技能薪酬体系的优点
以技术为基础的薪酬乂称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。
以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。
（宾馆业务结构分析:总台、客房、餐厅、洗衣）以技术为基础的薪酬制度为员丄提供了更大的薪酬增长机会。
因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。
而以技术为基础的薪酬随着员丄技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。
工作1
工作2
工作3
员工1
员工2
员工3
职位薪酬与工艺流程
工作1
工作2
工作3
员工1
员工2
员工3
技能薪酬与工艺流程
B.技能薪酬体系的实施条件
1（员工从事的工作性质，工作所需要的深度技能（完成本职工作的高素质，如文员的速记、驾驶员的车辆保养），广度技能（如营业员的采购、验货、成本分析），和垂直技能（对上级管理能力的吸收，自主管理），最为典型的职位是项U经理。
2（组织管理对员工技能的认识和评价，在组织形式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况下，企业愿意实行技能薪酬体系。
4
3
官僚的
2
1
有机的
组织
形式
合作的
敌对的
雇佣关系
象限2的条件下，最适宜推行技能薪酬体系，有机的组织富有弹性，能够给员工更
多的展示技能才干的机会，合作型的雇佣关系使员工有更高的工作热情和动力。
B.技能/能力薪酬制度实施的考虑
一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。
二是企业的工作方式是以团体协作为主，还是以个人为主，某些企业的经验表明，以个人为主的工作方式比较适合以技术为基础的薪酬制度。
B.技能/能力薪酬制度实施的考虑
三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多，如果企业的匸作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。
四是员工掌握多少技术为最佳，并不是掌握的技术越多，效用越高。
员工应该有一个最佳的技术标准。
在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合, 能够赢得最好的工作效果，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。
所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。
C.设计技能薪酬体系的关键决策
1 （确定职位所需技能的合理范围
2（确定技能的广度和深度
3（确定单一职位族还是跨职位族，如技术研发人员进行市场开发，还要有财务人员的成本分析能力
4（培训体系和资格认证的规范性和权威性
5（学习型组织的建立
6（薪酬管理的激励措施
C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
1）成立技能薪酬讣划设计小组，应当由有权决定的高层人士作为领导小组成员，山外部专家、人力资源部门人员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。
2）进行工作任务分析
3）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作任务的重要性和工作任务的难度进行评价。
［比如销售人员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作，可以设计二维分析框架进行量化评价］
注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上确定专家的一致意
见，注意工作重要性和工作难度两个维度的分析结果的一致性。
C.技能薪酬体系的设讣流程及其步骤
4）技能等级的确定和定价
确定工作任务和技能等基本概念:任务、知识、技能、能力
技能等级模块的界定
技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应考虑:工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力，独立操作的熟练程度，监督责任。
5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训讣划以提高员丄的技能，对员工技能等级或技能资格进行认证，确定认证方法体系
D.技能模块的确定
根据职位要求，确定该职位的基本技能、
与核心技能（秘书技能模块是什么,）
进一步确定技能深度、广度和宽度的发展方向（秘书保养维护计算机，同级上下游
相关职位
技能和垂直领导的核心技能）
形成职位技能纵横交错的模型
基础技能
核心技能
发展技能
技能一
技能二
技能三
E.技能水平的确定
对各个技能模块进行分别评价
釆取加权统讣汇总讣算技能模块得分
将技能模块得分转换为薪酬或者薪点
以员工能力确定基薪.doc
F.能力薪酬体系的兴起
绩效行为能力（有时翻译为0></a>胜任力），根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力
由知识、技能、自我认知、人格特征和动
机等因素组成。
相对说来，能力薪酬体系更加抽象，
不好操作。
F.能力薪酬讣划的建立步骤
1（确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价
值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能力；
2（确定核心能力的特征和行为表现，形成指标体系；
3（测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相关性
4（量化员工能力，并与薪酬结合起来。
案例一
1996年5月，A公司在进行了适当的机构削减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及24个工资等级。
公司职位的分类取决于三个标准:职位的基本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。
员工的实际能力与公司所要求的能力进行比较，归入相应的工资级别。
案例一
比如，级别二的职位职能为:在完成本职工作的同时，对他人的工作进行计划和管理。
这一职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、市场知识以及多种职位经验。
每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。
自从采用新的薪酬机制后，A公司的业务一直在发展，目前该公司乂开始将能力这一标准用于其工资体制的调整。
通过多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经验。
案例二
一家医药公司，将员工分为各个团队进行协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对公司成功至关重要的能力衡量标准，包括创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力以及客户服务质量等。
公司将处于每个发展阶段的员工按照这些标准进行评估，一般每季度进行一次，必要时还进行面谈和测试。
工资的提升也完全取决于员工个人能力的发展程度，而不管其短期业绩表现。
潜在的官僚主义
要求有成本控制能力
潜在的官僚主义
对成本控制的能力要求较高
潜在的官僚主义
潜在的灵活性不足问题
缺点
持续学习
灵活性
水平流动
持续性学习
灵活性
人员使用数量的精简
清晰的期望
进步的感觉
根据所完成工作的价值支付薪酬
优点
能力分析/能力认证
技能分析/技能认证
职位分析/职位评价
程序
寻求能力的改善
寻求技能的提高
寻求晋升以挣到更多的薪酬员工关注的重点
确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本有效地利用技能
提供培训
通过培训、技能认定以及工作安排来控制成本
员工与工作的匹配
晋升与配置
通过丄作、薪酬和预算控制成本
管理者关注的重点
能力开发
技能的获得
晋升
薪酬提升
能力认证以及市场定价技能认证以及市场定位赋予反映薪酬结构的点数转化为薪酬的机制
能力水平
技能水平
报酬要素等级的权重价值的量化
能力
技能模块
报酬要素（计点法）价值评价
对象
以能力开发和市场
为依据
以经过认证的技能
以及市场为基础
以市场和所完成的工作为基础
薪酬结构
能力薪酬体系技能薪酬体系职位薪酬体系。