海尔的倒三角“人单合一”管理模式
海尔的人单合一管理
海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。
专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。
海尔创立以来，十分重视管理创新。
20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。
1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。
从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。
海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。
本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。
以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
海尔“人单合一”双赢管理模式
基本含义
• “人单合一”模式中，“人”是指员工，“单”不是狭
义的订单，而是指用户价值。“合一”指员工的价值 实现与所创造的用户价值合一。
• 即每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值，并
在为用户创造价值中实现自己的价值分享。将企业负 责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户 资源转化为每个员工负责的用户资源。
人单合一模式的实施效果
• 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创
造力, 让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”并进一步扁平为以自主经营体为 基本创新单元的动态网状组织,组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动， 通过开放地连接外部资源来满足用户需求。
海尔集团“人单合一”
双赢管理模式
提出背景
• • 互联网时代，营销的碎片化对企业提 2005年，海尔施行全球化品
出个性化的需求，原来企业的大规模 制造必须变成大规模定制的模式，即
牌战略张瑞敏在海尔全球经
从原来的先造产品再找用户变为先创 理人年会上首次提出：海尔
造出用户再造产品。在这个背景下， 传统企业的“生产-库存-销售”模式已 经不能再满足市场需求。海尔探索的
在全球市场中取胜的竞争模 式就是“人单合一”。
互联网时代创造顾客的商业模式就是
“人单合一双赢” 模式。
什么是人单合一模式？
• “人单合一”发展模式是由海
尔集团的CEO张瑞敏先生提出 的，意在解决信息化时代由于 国际市场规模不断增大引发的 竞争所带来的日益严重的库存 问题、生产成本问题和应收账 款问题，并将“人单合一”模 式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。
• 创新使海尔持续健康发展，自2007年以来,海尔利润复合增长率达 38%，资金周转天数为-10天,遥遥领先于同行业。
海尔集团中一倒三角经营体管理模式
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台
资源保障平台
生产管理平台 质量管理平台 工程技术平台
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
能 找 到 损 失
找 不 到 损 失
直线经理帮找到损失 直线经理不能帮找到损 失 先停下来
市场经营体
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
直接面对市场接单
A线经营体 线经营体 (总装 、发泡A) 总装A、发泡 总装
B线经营体 线经营Βιβλιοθήκη （总装B、发泡 ） 总装 、发泡B）
……
事业部 长
经营体
人损合一、自治的流程、 人损合一、自治的流程、原则
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。 人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日 找损 认损失 7月30日 认损、领损 确认损失 领回损失 7月31日 关闭路径 找到关闭损失的路 径 找不到关闭损失的 路径 不认损失 直线经理沟 通 不确认损失 先停下来 确认路径 8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
倒逼 ………
……
生产管理 平台 工程技术 平台 质量管理 平台 战略 企划平台
系
1.
事 先 关 闭 差 距 的 预 算 ) (
……
以西蒙决策理论分析海尔公司倒三角型组织结构
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业159以西蒙决策理论分析海尔公司倒三角型组织结构钟勃扬 辽宁大学新华国际商学院 辽宁沈阳 110136摘要:在贸易全球化的驱动下,全面创新管理以争取更大的市场份额已经成为很多国内外企业争相采取的发展战略。
而在全面创新中管理创新是基础,也是技术、市场等创新的保障。
管理即决策,企业该如何利用有效资源,协调最优化决策和现实条件做出“令人满意的”的决策？已经成为未来企业管理的发展方向。
本文将运用西蒙决策理论分析“倒三角型组织结构”及“人单合一”在决策过程中的信息问题以及对个人和组织目标的协调作用。
关键词:人单合一;倒三角型组织结构;西蒙决策理论;协调作用1、研究背景:海尔集团作为全球第四大白色家电制造商,中国最有价值的民族品牌,一直将以人为本、鼓励员工创新放在企业发展的第一位。
海尔集团倒三角型组织结构的内涵是员工从过去被动地听从领导的指挥、完成领导确定的目标,变成一起听用户的指挥,创造用户需求,共同完成为客户创造价值的市场目标。
而“人单合一”便是鼓励员工自主创新、独立经营,每个人都有自己的市场目标,自主地创造客户与自身价值。
将员工自身价值与企业发展相结合,是“倒三角型组织结构”的精髓与核心竞争力。
2、研究方法:本文将利用西蒙决策理分析海尔公司自2006年倒三角型组织结构在决策过程中的集权与分权,以及倒三角型组织结构对战略转型的作用与影响。
考虑到管理决策人员面对的是一个复杂的世界,信息因素不能被全面掌握,古典决策原则中的最优化决策实现的可能性很小,西蒙提出了”令人满意的决策理论”。
西蒙决策理论摆脱以往对人的 “经济人” 假设,而把人假设为“决策人”模式, 这种模式认为,组织成员都是为了实现一定的目的而合理地选择手段的决策者。
“决策人”是把学习、记忆和习惯的决策心理学因素作为其行动基础的。
在西蒙决策理论中,西蒙提出一个企业的组织结构的建立和集权与分权的关系等问题,都必须同决策过程联系起来参考,其中决策过程包含搜集情报、拟定计划、选定计划以及对选定的计划进行评价。
海尔倒三角结构以及人单合一
怎样的“人单合一”从“正三角形”到“倒三角形”这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。
只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。
张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。
追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。
而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。
与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。
2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍--这相当于以最小的支出获得了最大的效益。
这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式--我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。
“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案--在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。
“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。
在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。
而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的--企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的--这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。
如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。
在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。
这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。
在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
海尔的人单合一管理——以自主经营体为基础的人单合一管理
自主 经营 体是海 尔集 团实 施人 共 同 目标 ，即为 所负 责 的用户群 创 造 价值 。 自主经 营体 团 队虽然是 由 以前 不 同部 门的人 员所 组成 ，但都
２０ ０ ０多 个 自主 经 营 体 ，建 立 以 自 主 经营 体为 单元 的快速 反应 组织 架
尔集 团努力 实 现从大 规模 制造转 为 绩 效 和 问题 ，并提 供 资源 和专业 服 端 到端 是指 自主 经营体 要 围绕用 户 大规 模定 制 ，从 制造 型企 业转 变为 务 帮助经营 体达成 目标 。 服务 型企 业 。在 组织层 面 ，从原 来 需求 ，从用 户难题 开始 到 用户满 意
求 、员工 价值 自我 实现和 企业 发展 第三 张表就 是 员工和 自主经营 体 自
要融 合进入 自主经营 体 ，要提供 资
有效 融合 的崭 新管 理模 式 ，即人 单 我经 营 的最终 结果 ，直接 决定 了 自
合一管理 。
源把 自己 由后 台变为 前 台。 自主经
营体 实 现 “ 自主 ” ，最 主 要 是 赋 予 “ 两权 ”： 人权 和分 配权 。团 队长 用
《 业 理 杂志 ２２ 第 期 ７ 食 管 》 ０ 年六 逼 到 内部 全 而 构成 倒三 角经营 组织 体 系。三类 透 ，就 是纵横 连线 打通 。纵 向是指 流程 的人 员互相 承诺 ，制 定预 算和 预案 ，保 证 目标 的达成 。 自主经 营体具 有三 个典
用户需 求 ； 通过实 网即营销 、配送 、
团 队成 员一 起决 定可 以罢免 团队长
与 用 户 互动 ，及 时 把握 用 户 需 求 ， 和决 定成 员的去 留。
并 以最优方 案满足用户 需求 。同时 ，
海尔集团人单合一管理模式的启示
2、通过实施“人单合一”管理实现三大转型： 通过实施“人单合一”管理实现三大转型：
（1）实现制造业向服务业的转型 （2）实现从卖产品到卖服务的转型 （3）整合全球资源，创造用户资源，成为全球 白电市场的领导者和规则的制定者
3、通过实施“人单合一”模式，取得了显著的 通过实施“人单合一”模式， 市场绩效（以2010年为例） 市场绩效（ 2010年为例） 年为例
中层领导 高层 领导
一线员工
传统的企业组织架构 自主经营体组织架构
3、自主经营体的运作方式 通过设置平化转变为三级经营 体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单 酬表”三表为核心的自主经营体核算体系。
第一张表：战略损益表设计
传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减 费用，等于利润。 战略损益表中的收入项指特定的战略收入（指 为用户创造价值而获得的收入），有些收入若不 能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽 管产生了收入也不能计算在收入项。
进入21世纪以来，“80后”、“90后”员工比例逐渐 增多，这一现象在海尔也十分显著。因此，企业必须打破 传统的层级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自 我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平 台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的 物质激励的最大化。只有这样才能吸引年轻员工，使他们 充分发挥积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发 挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争 优势和发展潜力。
第二张表：日清表设计
日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清 表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距 的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。
第三张表：人单酬表设计
人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价 值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最 终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。 人单酬表同样体现了“合一”的理念，根据业绩 完成情况及与集团整体目标的紧密程度确定经营 体的总体薪酬资源。 三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方 向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对 战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对 自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。
海尔：“人单合一”模式
Ｂｓｅｓ ｅｉ １商 论 ８１ ｕｎｓ Ｒｖｗ２ ０ 界评 ｉ ｅ ０
是设 计定 单 ，第 二个是 直发 产 品 ， 第
模式。 戴尔 的直销模式 听起 来也非 常 简单 ， 可是别人也 学不会 。 为什 么？ 因 为它也 变 成 了一 个 企业 文 化 ，而且 它 有 一个 流 程在 支 持 。我 研究 过 戴 尔 的 流程 ． 个 人都 非 常 到位 ， 句 每 换
到这一点 。
“ 三个 零 ” ： 是 零距 离 ． 零库 存 ， 零 逾期 。 零距 离就是指 和用 户之 间的距 离 。零 距 离一 定是 要 到 用户 的心里 去 ， 先 去 了解 到 你要 什 么 ， 后我 我 然 来 超前 一步设 计 出来产 品 ， 这才 叫零
距离， 否则 永远是 长距 离 。这也 可 以
海尔 巴 基斯 坦 工厂 现 在增 长 也
标准 。换 句话说 ： 做到这 三条 ， 一定 不 就 能成功 ．但是 做不 到则一 定失 败 。
而现在 我们 的挑 战是什么 ？ 是离 这三 条 ， 们还 有 很 长很 长 的距 离 ， 以 我 所 现在 我们要全力 以赴先做到 这三条 。 “ 三个 Ａ ． 体说 就是 我们 给 自 ”具 己定 的三 个考 核 指 标都 达 到最 优 化 的 Ａ 等级 ．也 就是 我们 所 说 的价值
一
客户 端 。第 二 个 准 则 ，同一 目 “ 标” 。目标 确定 后 ， 所有人都是 同
一 目标。如果研发人 员说要 ３个 月 ， 不 可 以 ， 发 时 间 必 须在 那 研
保 证 用户 需 要 的两 个 月 之 内 完
个准则 ，端到端 ” 这是 一线经理从 客户 的难 “ 。
题 出发 ， 户 的需 求满足 为止 ， 客户 端再 到 到客 从
海尔张瑞敏的倒三角管理模式
张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。
而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。
这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。
海尔首先在冰箱本部进行试点海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
这可以让每个员工成为自主经营体。
张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
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=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划
无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
从传统的企业管理来看，组织结构体现了工作的责任范围和权利分配，因而在企业实际的操作中往往比较僵化，但企业在面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求情况下，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能建立起来的，柔性化的组织运作可以使得工作更加顺畅，从而大大提高工作的效率。
4、组织结构的动态化。
组织结构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
从国内企业的管理实践来看，组织结构的变革也在不断上演。
这种变革的源起从宏观角度来看是由于企业战略的进一步明确或调整，从微观层面来看，则更多是客户需求的深度挖掘和客户需求的充分满足，而这种满足来自于更加快速的决策效率和更加灵活的服务产生的效果，因而部分决策权的下沉成为组织变革的必然方向。
=========================================================================== 下面，我们谈一下海尔。
海尔集团自1984年以来，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个阶段的发展，目前已经成为全球第四大白色家电制造商。
特别在全球金融危机的背景下，海尔在2010年实现利润增幅是销售收入增幅的两倍，显示了独特的生命力。
自2009年以来，海尔即提出了“人单合一”的商业模式：“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。
人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”（摘自海尔官网）。
为实现“人单合一”的商业模式落地，海尔进行了组织结构的管理变革，建立了倒三角的组织架构，通过建立资源的层层倒逼和传递机制，海尔建立了以用户需求为服务的起点和以用户需求的满足作为服务的终点的闭环管理流程。
而实现满足用户需求的管理单元就是各种各样的自主经营体。
自主经营体的特征是：自创造、自驱动、自运转。
可以看出，企业给了自主经营体极大的自主性，充分释放了员工的自主性和积极性，大大激发了员工的创造性。
自主经营体的组织模式在实现海尔由制造型企业向服务型企业转型的过程中发挥了重大的作用。
通过提供选择权来激发员工的自主性、通过企业氛围的营造提高员工的积极性、通过充分授权释放他们的创造性。
通过这种组织的创新，两家企业都实现了员工价值创造的最大化，从而达成了企业的总体经营目标。
那么这种模式能否广泛推广？对国内的企业又有何借鉴意义？
权利分配是企业管理中一个永恒的话题，可以说组织架构的模式决定了权利分配机制。
而组织中决策权的下沉就意味着一线的员工拥有更多的自主权，这也是海尔和海底捞取得成功的关键。
服务客户已经成为企业管理的核心，对于大多数的国内企业来说，由生产经营型向服务型进行转型是未来一段时间的主题。
在企业转型过程中，如何激发员工的积极性、主动性和创造性，其关键就在于是否能够给予他们更大的工作自主性。
然而，这种“自主经营体”的模式也不是对所有的企业都适用的，它对企业提出了更高的管理要求。
首先，要在具备一定管理基础的条件下才能进行适度放权，否则，很容易造成管理的失控；再者，这种自主权的下放要与责任和利益匹配起来才能真正发挥作用；最后，要建立科学合理的评价机制，这是实现绩效提升的基础。
同时，这种模式也带来了一些新的管理问题，由于过度放权和关注“自主经营体”，一方面会减少对新员工的关注、减少新员工的培训机会；另一方面，由于各业务单元都采用自主的模式，难于建立员工的长期职业生涯规划，在员工具备了一定的知识、能力后，由于不满足于现状，又在缺乏成长空间的条件下就会很容易产生离职的现象。
总之，企业目标的实现离不开组织能力的构建和培养，而员工作为组织结构中的最基本的单元，其主动性和创造性的发挥是组织目标实现的基础。
只有真正的释放员工的积极性和主动性、科学合理的评价员工绩效、建立责权利匹配的激励机制，才能真
=========================================================================== 正建立一种有凝聚力和创新精神的企业文化，最终打造企业特有的组织竞争力。
一个伟大的组织应该也必将是让每位员工都享有尊重、选择权和决策权。