万科中海龙湖远洋金地绿城恒大地产外窗防渗漏节点做法汇总

各大地产窗边防水节点

摘自《中海地产质量技术要求（铝合金门窗工程）》

处理门窗框与墙体缝隙：铝合金门窗固定好后，应及时处理门窗框与墙体缝隙。如设计未规

定填塞材料品种时，应采用聚氨酯发泡密封胶填塞缝隙,门窗洞口应干净干燥后打发泡剂，

发泡剂应连续施打、一次成型、充填饱满，溢出门窗框外的发泡剂应在结膜前塞入缝隙中，严禁切割，防止发泡剂外膜破损，打发泡胶填缝前，应将窗框临时固定木块全部拆除。外表

面留5～8mm深槽口填嵌嵌缝膏，建议最好采用水泥砂浆填塞。在门窗框两侧进行防腐处

理后，可填嵌设计指定的保温材料和密封材料。待铝合金窗和窗台板安装后，将窗框四周的

缝隙同时填嵌聚合物防水水泥砂浆，填嵌时用力不应过大，防止窗框受力后变形。投标人应

根据设计节点大样同时根据外墙贴石材、贴面砖、刷涂料、外保温等各种情况绘制节点深化

大样图，并附设计施工说明。深化设计须得到业主及监理的批准。施工样板得到业主及监理

验收通过后方可大面积施工。

门窗下框塞缝采用聚合物防水水泥砂浆

摘自《金地——防渗漏工程质量控制程序》

（3）门窗周边采用发泡剂+聚合物防水砂浆塞缝.发泡剂打前左右上框要求先刮糙保证框离

刮糙面20mm，发泡剂门窗框内外侧各收进10mm，发泡膨胀超出部分在打后15min内未硬

化前嵌平，发泡剂左右框下部100mm不打，同发泡剂外部一样用1：3干硬性防水砂浆填

塞饱满，防水砂浆所用材料参量（重量比）为防水粉10％和膨胀剂4%，要求干硬性砂浆

拌制成干性砂浆，手握成团，落地开花。

（4）普通墙体应先将窗下框与洞口间缝隙用防水水泥砂浆填实，填实后

撤掉临时固定用木楔或垫块，其空隙也应用防水水泥砂浆填实。当外侧抹灰时，应采用片

材将抹灰层与窗框临时隔开，宽度与深度宜为5-8mm，抹灰面应超出窗框，其厚度应不影

响窗扇的开启，并不得盖住排水孔。待外侧抹灰层硬化后，应撤去片材，然后将密封胶挤入

缝隙内填实抹平。打胶前应将窗框表面清理干净，打胶部位两侧的窗框及墙面均应用遮蔽条

遮盖严密，密封胶的打注应饱满，表面应平整光滑，刮胶缝的余胶不得重复使用。密封胶抹

平后，应立即揭去两侧的遮蔽条。

（5）门窗抹灰收口时，砂浆压平、压实，且保证里高外低，内外高差不得小于20mm，外

窗台应有不小于2％向外坡度。如若是落地门窗，要求完成地面标高应高于窗下低边10mm

左右。

（6）门窗塞缝完成后，在铝合金门窗沿窗边转角四周粉与保温砂浆同厚水泥砂300mm宽，

上部涂刷1.2mm厚JS防水涂膜，同保温外墙面上部铺整铺网格布或钢丝网，批抗裂砂浆。摘自《远洋北京事业部——住宅工程外窗与外墙防渗漏管控作业指引》

摘自《绿城集团——标准施工工艺工法参考节点》

摘自《恒大地产防水工程施工指引》

3．收口及塞缝材料均为防水砂浆，不允许使用发泡剂，防水砂浆塞缝应饱满、密实； 6．防水涂料为聚合物水泥基防水涂料，厚度为1.5mm ；

飘窗防渗漏节点详图

摘自《龙湖——铝合金门窗》

摘自《龙湖——交付标准及建造标准》

摘自《重庆万科窗标准化做法》

无副框

有副框

有企口无副框

摘自《万科北京公司外窗洞口施工方案指引》

外窗侧口防水做法外窗上口防水做法（推荐做法）

外窗下口防水做法

摘自《万科铝合金门窗工程技术标准》 4.2.门窗湿法安装（没有钢附框）应符合下列规定：

4.2.1.除与塞缝砂浆接触面已采用电泳涂漆、粉末喷涂和氟碳喷涂表面处理的型材外，门窗框安装前应进行防腐处理。

4.2.2.门窗固定连接件应采用Q235钢材，镀锌防腐处理，其厚度不小于1.5mm，宽度不小于20mm，室内外两侧双向固定。固定点每边间距不大于400mm，距四角距离不大于200mm。

4.2.3.砌体洞口，严禁直接用射钉固定，采用空心砌体时固定点处应埋设实心混凝土块作为固定点，砖砌体墙体的窗台应作混凝土压顶（土建工程由土建施工单位承担）。

4.2.4.塞缝材料根据当地气候（温差情况）及政府规定选择采用防水水泥砂浆或PU发泡胶填塞（门窗下框塞缝必须为防水水泥砂浆），塞缝工序应作为工序质量控制点，监理公司必须检查记录每一门窗框塞缝质量。

4.2.

5. 塞缝外侧必须采用复合型防水材料作防水层。门窗框与洞口装饰面之间缝隙采用耐候中性密封胶密封，其宽度及深度不得小于6mm。

4.3.门窗框干法安装（有钢附框）应符合下列规定：

4.3.1.后置附框与洞口的固定同上要求。

4.3.2.钢附框安装采用湿法安装，采用防水水泥砂浆塞缝，做法同上。

4.3.3.门窗框与附框的防水密封胶宽度及深度不得小于6mm。

摘自《万科上海——铝合金门窗工程师手册》

摘自《万科塑钢窗技术标准》

4.1.1.门窗框安装前，塑钢安装单位应检查门窗洞口。如洞口出现偏差，当小于15mm（每边）或大于30mm（每边）时，由土建施工单位应负责洞口处理；大于30~50mm的洞口（每边）应采用1：2防水砂浆分层补平，并不得开裂；大于50mm的洞口（每边）应采支模用细石混凝土回补。

4.2.3. 门窗下框塞缝必须为防水水泥砂浆，其它部位塞缝材料必须灌注经万科公司批准的PU发泡胶，塞密封不得透光。

4.2.4.灌注PU发泡胶前，清理基层，刷水泥基防水涂料一遍，室外一边缝隙用板封住，从窗的室内侧注入门窗框，当发泡胶凸出框边2～3mm时，用铝板将凸出的发泡胶压平到框边（不允许切割外侧发泡胶）

4.2.

5. 发泡胶内外侧必须作2mm厚的水泥基防水涂料，搭接到结构洞口上100mm以上。

注：底框为防水砂浆塞缝，其它边框为PU发泡胶塞缝摘自《万科住宅建筑构造图集》

中海地产薪酬管理制度

中海地产股份有限公司薪酬管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月

中海薪酬管理制度总则本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则；本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配；本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力；适用对象本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工：本制度适用人员分类如下：公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工；公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）；

薪酬结构员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成；固定薪酬：包括基本工资、年功工资；风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金；不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。（一）基准工资基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为5:5；中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为6:4；部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为7：3；部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为8：2。（二）基本工资基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。（三）绩效工资绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。员工考核系数具体详见《员工考核方案》

一张图告诉你中海恒大万科谁更牛

一张图告诉你中海恒大万科谁更牛集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

一张图告诉你中海、万科谁更牛！ 0条回复415次阅读复制链接中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。那么，中海地产究竟牛在哪里下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。连续12年利润率行业第一学习中海地产的什么中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润亿港元（约合人民币亿元），同比增加%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长%，而过去5年纯利复合增长%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润亿港元（约合人民币104亿元），同比增长%，净利润率为%。当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额亿港元（人民币708亿元），同比增长%；净利润为亿港元（约合人民币亿元），净利润率为%。2011年万科销售额为亿元，净利润为亿元，净利润率为%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。

中海地产-薪酬调查报告

中海地产股份有限公司房地产行业薪酬调研报告北京新华信管理顾问有限公司

错误!未指定书签。年12月

目录目录 (1) 房地产行业薪酬调查报告 (1) 第一节报告摘要 (1) 第二节背景说明 (3) 一、引言 (3) 二、研究方法 (3) 三、本研究所探讨的外部企业 (4) 第三节行业篇 (6) 一、房地产行业发展趋势 (6) 二、房地产行业薪酬制度特征 (7) 三、房地产行业薪酬制度发展趋势 (9) 四、2001年不同行业间平均薪资水平比较 (11) 五、1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势 (13) 六、2001年不同城市地产行业平均薪资水平 (14) 第四节企业篇 (15) 一、薪酬激励模式介绍 (15) 二、不同城市各岗位薪资水平调查 (18) 第五节结论 (22) 第六节附录 (23) 一、附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验 (23) 二、附录二：专有名词解释 (24)

房地产行业薪酬调查报告第一节报告摘要中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理咨询项目。《房地产行业薪酬调查报告》作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三个方面进行研究： ●我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构 ●我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 ●不同区域房地产企业的薪酬水平下面是本报告的主要结论。首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下： 1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年的涨幅分别约7%和6%。作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为广州，平均年薪约为RMB36550元/年。从而得出，深圳、北京、上海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企业的贡献程度成正比。具体表现为： 2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，总建筑师平均年薪约23万元，销售经理平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23.5万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。 2001-2002年度在北京地区中，总工程师平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约

万科物业与中海物业的分析比较

万科物业与中海物业的分析比较在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管

恒大万科集团薪酬福利制度

恒大万科集团薪酬福利制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

公司薪酬福利制度第一章总则第二章薪酬结构第三章任职薪金第四章绩效奖金第五章津贴、补助第六章福利第七章计算和支付第八章薪酬调整第九章薪酬发放流程第十章利润分享计划第十一章财富俱乐部第十二章附则附件1——《公司任职薪金等级表》附件2——《公司职位评估结果》

附件3——《————————————》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》附件10——《职员薪酬等级确认表2》

第一章总则第一条本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津贴。第二条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。第四条集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。第五条公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。第六条职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。第七条出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。

地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)

目录万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)

企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)

万科使命建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者核心价值观创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

中海地产背景介绍说辞

中海地产背景资料介绍 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。1979年注册成立，1988年起进军内地市场。在香港，几乎每15个人中，就有1个人住在“中海”建造的房屋里，而造地达836万平方米，更相当于港岛面积的九分之一。香港许多引人注目的标志性建筑，都留下了“中海”的足迹：香港新机场客运大楼——国际权威机构评定的二十世纪十大建筑之一，香港迪士尼乐园……。 2002年8月8日，中海地产股份有限公司正式注册成立。多年来，中海地产向社会提供了优质住宅产品，为数以万计的人仕提供了优越的居住选择。“中海地产”——一个全国性的房地产品牌形神兼备，呼之即出。从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰富经验与竞争优势，大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、广西、苏州、佛山、澳门、宁波等14个城市进行房地产开发、基本建设投资和物业管理，业绩卓著，声誉日隆。截至2005年底，中海地产在内地的房地产总投资达到人民币400亿元，开发总量逾500万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，如：香港开发的项目：海福花园、聚龙居、帝景峰、雍翠豪园、御龙居、海悦豪庭、奥海花园、爵士花园、太湖花园、富豪海湾等；深圳开发的项目：中海华庭、中海苑、中海丽苑、海滨广场、海丰苑、阳光棕榈园、中海深圳湾畔、中海怡翠山庄、中海日辉台、中海月朗苑、大山地等；北京开发的项目：中海雅园、中海馥园、紫金园、中海凯旋、柏联别墅、紫荆豪庭、中海海洋花园、安德鲁斯、中海枫涟山庄、小红门项目等上海开发的项目：海华花园、海丽花园、海兴广场、海天花园、中海馨园、中海大厦、海悦花园、叠翠别墅、中海翡翠湖岸别墅、中海瀛台、建国东路项目等；广州开发的项目：中海锦城花园、中海锦苑、中海名都、中海康城、中海蓝湾、

万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析

万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势 1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。 2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。 3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。 4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。 5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。机会 1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。 2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。二、保利地产优势

1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。 2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。 3.公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。 4.良好的执行力将保证公司高速发展。劣势 1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。 2.经营风格偏激进。机会 1.保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。 2.二、三线城市化进程提速。威胁保利集团将等地的地产业务注入保利（119，HK），与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市场均造成威胁。三、中海地产优势 1.公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。 2.公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。

恒大万科平衡计分卡案例

恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

万科平衡计分卡指标体系解析第一部分：平衡计分卡概述一、什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：财务方面；企业内部营运与技术方面；客户导向方面；学习、创新与成长。一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况。平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。二、世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容三、相关概念解析 1. 关键结果领域平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。

万科、龙湖样板间示范区打造

有一句话是这样说的，如果营销是一场战役，示范区就是战场。而好的示范区会说话，这时销售中心、样板房、看房通道等都变成了“体验式的销售工具”。那么，如何营造会说话的示范区？明源君今天和大家分享一下万科、龙湖、碧桂园的做法。一、不同的楼盘有不同的卖法在确定示范区的设计方案前，首先要了解项目的土地属性、目标客户群、项目经营指标和成本指标等信息，以此来确定示范区的定位，找准客户的生活状态以确保示范区设计能满足目标客户的心理需求。比如城市高层系列项目，它对应的多是首置或首改的青年客群，这类项目的示范区设计可以走简约时尚的现代风格。而豪宅项目，因为面对的客群是顶层客户，在示范区设计上要更多关注历史人文的沉淀、工艺细节的把握，强调项目的品质感。二、准备好你的示范区惊喜点了吗？在确定示范区设计主题后，我们要来划定开盘的展示区和相应的关注点。首先要思考：

1.从目标客户所在地到达项目，使用的交通工具是什么？如何引导这个过程？ 2.正向到达和逆向离开，项目沿途有哪些节点是观众能够看到，并且带给他们感受的？ 3.设置节点所承担的任务是什么？要达到什么样的效果？ 4.设立从市政到项目如何设计缓冲区，让客户转换心情？ 5.确定兴奋点； 6.明确可配合展示的项目硬件属性，如主题园林、主题水景、会所、学校等； 7.项目本身还有哪些硬伤需要规避？根据这些思考再确定节点分工和展示的主题点。 1.第一印象区 2.售楼处 3.园林和样板房展示区 4.不同类型客户准备不同的惊喜点

首置首改项目，客户在示范区的兴奋点应该在样板房，这与客户对住房的关注度高有关。这类项目在设计示范区时，园林环境的面积可以适当控制，把重点放在样板房的生活场景体现上。而高端豪宅类项目对样板房的居住感受不再那么强烈，其最强兴奋点反而在社区环境、优美开阔的生态园林。三、万科、龙湖示范区如何找准靶心 1、引导区引导区的设计要点是要通过特定的场景让客户感知“已到达本项目”，万科对此要求能够形成超出周边区域品质的领域感并且传达给客户，通常设置红地毯、花箱、树阵、道旗等。 2、入口处

中海地产及发展史

中海地产集团有限公司目录编辑本段简介中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国

海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中

(万科企业管理)万科与中海物业管理的模式比较

万科与中海物业管理的模式比较前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。一、万科物业管理的特点 1、万科物业管理公司的概况万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级

恒大恒大恒大恒大万科企业文化

恒大恒大恒大恒大万科企业文化 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

万科企业文化让建筑赞美生命让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续展。万科之道客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。万科理念万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。万科愿景成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。万科使命努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间. 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展. 万科的方法论：

做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。万科的经营原则：追求卓越: 持续领跑，敢为天下先客户导向: 懂得客户生活报效股东: 创造优异回报与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力要效益可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处

龙湖、蓝光、万科参观学习心得

参观学习启示 ——走进重庆新龙湖物业、成都篮光·嘉宝、成都万科物业专心专注至善至美

·首先很感谢公司这次给予我们走出湖北，走进国内优秀物业服务企业学习的机会。从房地产项目开发到客户的满意，从行为规范到精细化的服务标准，从常规的物业服务到“纵向延伸至房地产业的整个链条、横向涵盖消费者个性化需求”的物业管理产业升级换代体现，这些都着实给了我们很大启发和思考。学习考察的目的在于通过所见所闻获取反馈的信息，给予我们思想的解放和观念的转换，以帮我们在对比之下寻找自己短板的同时，以全新的面貌来改进物业服务工作，促进业务的可持续循环发展，保证服务品质和综合营运效益的提高。如果说我可以简单的用几段话来概括我的感受，那么就是：一直践行在思考与改进之间，他展现了一种全方位的成熟；以客户需求和员工满意为核心理念，以定位引导迈步的方向，走品牌战略化发展的道路，他是有远见；细节管理成就高品质的服务，他是独到的。专心专注至善至美

是什么在支持了他们的发展？ ·地方政府物业管理方面规范性文件出台的完善和对物业管理行业发展的支持 ·地产公司产品建设质量的保证和后续支持 ·集团公司对于物业公司的定位万科地产金域蓝湾报修服务中心专心专注至善至美

物业成就了地产？地产成就了物业？龙湖、蓝光、万科龙湖地产前期向龙湖物业支付聘用金蓝光地产向蓝光物业支付“品牌维护费” 万科物业作为万科房地产开发的重要一环节，无条件享受集团资源地产物业同一品牌 ·地产支持物业发展，物业优质的服务反推销售，优质的产品与优质服务双剑合并，形成两者品牌概念的组合，赢得市场统一识别和品牌效益。专心专注至善至美

恒大恒大恒大万科企业文化

恒大恒大恒大万科企业文化 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。万科的经营原则：追求卓越:持续领跑，敢为天下先客户导向:懂得客户生活报效股东:创造优异回报与员工和伙伴共同成长:尊重员工与伙伴效率优先:珍惜资源，快速周转，向能力要效益可持续发展:稳健经营，与社会、自然和谐相处

一张图告诉你中海、万科谁更牛!

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《中海地产企业发展战略研究》

中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................

中海跟万科

中海与万科，是中国房地产业中表现最稳定、最专业化的两家，虽然两家同为国内房地产行业的标杆，但是他们由于起源与发展的路径、以及接受的市场熏陶不同，导致两家企业的行为、性格与气质迥然不同。在中国1998年商品房市场放开之后，以及2005起的中国房地产发展的第二次高潮与全行业爆发式成长与整合阶段，中海与万科的发展模式对全行业影响更加深远。万科在A股上市，我们称其为A股性格。中海在香港上市，我们称其为H股气质。 ■以规模扩张为导向的万科模式 2005年以来，中国房地产爆发式增长、流动性过剩推动国内资本市场泛滥，万科以规模为诉求的模式开始被广泛借鉴。万科也因此获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越象投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成。以规模为标准的万科模式，在整体规划、建筑设计、施工监理、装修与采购、销售、物业管理等环节上，只要能外包的都外包，自己收缩到融资、拿地领域。这一模式大行其道的情况下，更多拥有雄厚资本、但是并无房地产开发经验与历史经验的企业蜂拥进入，并备受追捧。但是，当万科这种模式的金融属性越来越强的时候，一旦项目繁多，管理半径增大以后，对于工业化与标准化尚处于摸索阶段的中国地产业就是不可战胜的挑战。

■以深度挖潜为导向的中海模式与万科的极度开放不同的是，中海地产则相对保守。比如中海并不习惯全面的业务外包，而是在各个开发环节、业务单元能力提升上，注重自身能力的延展与积累，注重自身内在价值的深度挖掘。如果将万科比喻为流行歌星、超女，那么中海则更像是美声唱将，自我而内敛。即使在2005~2007年房地产供不应求的情况下，中海也将保持财务稳健、追求适度扩张，作为发展的约束，更是将其利润来源均衡分布于包括港澳在内的19个城市。 2007-8-28，住宅工程界的最高权威奖项、中国房地产界的最高专业荣誉奖项----詹天佑大奖正式揭晓，20个“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”中，中海独占7席，占总量的三成多。中海还被美国商业周刊评选为“2006年度最佳中国品牌”，2007年1月，中海获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成分股。这些实实在在的好评，在大陆还没有第二家。 ■净利润一骑绝尘：稳健的中海，土地储备超过了万科论规模，中海只能进入全国前5，但是如果就盈利能力来看，从2006年以来到2007年，中海则一骑绝尘绝对领先。2001~2006中海实现净利润复合增长达41.5%。2004~2006，中海净利润分别约为10.7亿港元、15.3亿港元、23.7亿港元，3年里净利润均领先于包括万科在内的大陆所有房企。而与此同时，中海的财务却非常稳健，这是急进扩张的其它房企所无法比拟的。2004~2006年，中海资产负债率仅为44%、43%、58%。而众多房企随着大陆房价暴涨，都高负债扩张，导致资

恒大恒大恒大万科与途家合作

恒大恒大恒大万科与途家合作 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

途家和万科的合作内容包括管家、托管、交换入住的一系列针对项目购房业主的增值服务，即万科作为中间人介绍手上有空置房的小业主给途家，小业主在获得租金回报的同时，也获得途家的会员资格。 ? ? 4月26日上海万科宣布，与途家合作推出空置房托管租赁的管家式服务。这是继2014年万科吉林松花湖度假区开业后，万科在旅游度假领域的又一尝试。据了解，此次途家和万科的合作内容包括管家、托管、交换入住的一系列针对项目购房业主的增值服务，即万科作为中间人介绍手上有空置房的小业主给途家，小业主在获得租金回报的同时，也获得途家的会员资格，比如免费入住其它房子就是会员的福利之一。途家则利用自身经营的全国度假产品及周边旅游资源，为万科及业主提供定制的主题性度假休闲线路及产品。上海万科表示，与途家的第一个合作项目已基本敲定。目前，万科正在梳理分布在全国的业主，未来将开放上海不同项目中匹配度较高的客户资源，这种模式可能会推向全国。谈及双方合作的原因，万科方面透露，主要是为爱旅行的业主搭建了一个社交圈。业界认为，限购、限贷开始松绑，有越来越多的人开始考虑购入非自住房进行投资，万科瞄准了这一波即将到来的客户，通过与途家的合作，解决客户的住房保养、出租增值需求，抓住

一批具有品牌粘性的老业主，并通过万科业主的优势发展新业主。中国旅游研究院近期发布的2014年旅游经济运行分析报告显示，2014年全年旅游接待总人数亿人次，旅游总收入万亿元；预计2015上半年旅游接待总人数亿人次，同比增长%，旅游总收入万亿元，同比增长%。虽然中国尚无度假租赁领域的统计数据，但根据西方数据，度假租赁占美国和欧洲全年整体旅游营收的37%，也就是说，100个旅行者中就有37个不住在酒店里，而选择了私人住宅。在旅游升温的前景下，途家的资本动作也在加速。日前有消息称，途家新一轮融资随即到来，新一轮融资最低筹款目标为2亿美元，而实际融资规模可能远高于2亿美元。途家由前新浪乐居总经理罗军和在线旅游公司Escapia创始人及CTO Melissa Yang于2011年创立，是中高端度假公寓在线平台。途家现有的投资者包括纪源资本、光速中国、启明创投、CBC Capital和鼎晖创投以及美国度假租赁服务公司和携程。