华晨宝马公司供应商考核
大型汽车企业合格供应商考核与管理办法
合格供应商考核与管理办法1.目的与适用范围1.1 为规范供应商管理，保证供应商考核评价的客观性、公正性、科学性,加强对供应商的日常管理和质量等考核，促使其推动质量改进,确保提供产品的质量、交付、技术、成本以及服务符合我公司要求，促进我公司产品质量稳步提高，特制定本管理办法。
1。
2 本办法适用于评价期间已纳入《合格供应商名单》的供应商。
2.引用文件《合格供应商停供、复供管理制度》《供应商供货比例调整管理办法》《工作计划管理办法》3.术语以下“三率”计算均为月份批次产品完成情况：3.1 一次交验合格率：交验合格批次/交验总批次*100%；3。
2 到货及时率:按时到货批次/计划到货总批次＊100％；3。
3 计划完成率：按计划数量完成批次/计划到货总批次＊100%。
3.4 批量质量问题：生产过程中或市场销售反馈同一产品且同一质量故障，当月累计出现5台以上视为批量质量问题。
3.5 重大质量问题：3。
5。
1 生产过程中：停产8 小时以上或直接经济损失金额在5 万元以上的质量问题；3。
5。
2 市场销售：A、因突发性质量问题导致直接经济损失在5 万元及以上的；B、因突发性质量问题危及人身安全或导致人员伤残的。
4.职责4。
1 供应管理科：4.1.1 供应管理科对供应商的整个评估过程负责，监控实施部门基于评估结果所采取措施的实施效果；4.1。
2 供应管理科对各月度各部门提供的供应商评价数据进行汇总，汇总各类供应商综合评价得分，并进行前20 后30 的综合排名,定期上报给主管领导及系统副总,对评价结果进行应用；4.2 采购部4.2.1 采购部负责组织品质部、技术中心、成本审计处在每年度12 月中旬进行年度供应商的评优工作，年终评优原则,一是油辅料、随车工具及一般件不参与年终评优工作;二是一年之中少于连续 6 个月供货的不参与年终评优；三是非合格（含开发阶段）供应商不参与年终评优.4.2。
2 技术开发科负责供应商成本方面表现的评价,并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员.4。
供应商绩效考核管理办法KPI-可编辑版
供应商绩效考核管理办法1目的建立一套客观的、科学的、公正的供应商绩效考核体系，对供应商产品质量、交付、服务和价格等方面进行综合评估，促进供应商不断改善和提升，满足公司有限公司，简称“公司”，以下同）持续发展的需要，特制定本管理办法。
2适用范围本办法适用于公司整车生产类供应商。
3定义3.1供应商绩效考核通过建立客观、公正、科学、有效的考核标准体系，对供应商业绩表现进行综合评估，并根据评估结果展开相关运用。
3.2配额调整供应链管理中心根据供应商绩效评估结果或根据运营部门申报经评审后的结果对供应商提供的产品分配额度进行调整。
3.3标准价价格管理部门根据零部件工艺流程、工时定额、材料定额等核算出来的外协产品价格或核定的外购产品价格。
3.4价格差异率价格差异率=（供应商报价-标准价）/标准价*100%。
3.5直供件直接由供应商送到运营现场，并满足公司产品质量要求的物料。
3.6一次交检验合格率一次交检验合格率=抽检合格总数/抽检总数*100%。
3.7工厂内部反馈产品质量问题在供应商提供的产品经过公司质量管理部门检验后进入中心仓前或者运营地点前发现的产品质量问题，即为工厂内部反馈产品质量问题，简称内反馈。
3.8运营产品反馈质量问题公司整车投放运营后，由运营部门反馈的产品质量问题，即为运营产品反馈质量问题，简称外反馈。
3.9供应商产品质量问题整改针对供应商的部分产品质量问题，公司提出需要供应商在生产工艺、产品技术、质量管理等方面做出改善，并确保杜绝相似问题再次发生，即为供应商产品质量问题整改。
3.10供应商产品质量问题整改的有效性供应商完成产品质量问题整改后，经过公司质量管理部门验证后确认满足产品质量要求的即为有效整改，否则为无效整改。
3.11交付完成率交付完成率=已按交期交付产品总数/本月计划应交总数*100%。
3.12缺件因供应商原因导致到期订单出现延迟交付，造成中心仓报缺或运营地报缺。
4职责4.1供应链管理中心4.1.1负责对供应商进行月度绩效考核和年度评价，并对供应商进行分类和评级。
供应商的绩效考核内容
供应商的绩效考核内容为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。
在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能地采用实时分析与考核的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去。
评估供应商绩效的因素主要有质量、交货时间、价格、服务水平等。
(1)质量指标供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。
此外，有的公司将供应商体系、质量信息、供应商是否使用和如何使用SPC(存储程序控制法)于质量控制等也纳入考核，如供应商是否通过了IS09000认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。
还有些公司要求供应商在提供产品的同时要提供相应的质量文件，如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。
对于质量指标，可使用KPI考核方法(2)供应指标供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素。
其中最主要的有：准时交货率；交货周期，即自订单开出之FI到收货之时的时间长度，以天为单位；订单变化接受率，这是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。
供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反映快慢及库存大小与状态(原材料、半成品或成品)，后者主要取决于供应商的反应、库存(包括原材料与在制品)大小及因减少订单带来可能损失的承受力。
(3)经济指标供应商考核的经济指标总是与采购价格和成本相联系。
与质量及供应指标不同的是，质量与供应考核通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次。
此外，经济指标往往都是定性的，难以量化。
(4)支持、配合与服务指标同经济类指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核，每季度一次。
汽车 公司供应商质量评分办法
风神汽车有限公司文件名称供应商质量评分办法文件编号FS-P-B20-B-001 密级●普通○秘密文件类别○手册●程序文件/办法○标准/规范/规定○其他编制单位品质保证部编制人员丁卫兵编制日期2002/3/18 审核批准实施日期会签采购部云豹工厂售后服务部襄樊工厂版本号 A 发布日期修订状态00 修订日期共 5页第 1页1.1 目的规定评价供应商质量水平的方法，便于实行分级管理，淘汰质量水平低的供应商，促进供应商质量升级。
1.2 适用范围适用于国内正式的汽车零部件供应商。
2 相关文件文件编号文件名称FS-P-E00-B-011 《原材料、辅料及国产件供应商评级管理办法》FS-P-B20-B-004 《外协产品质量信息统计与分析办法》3 定义无4 职责4.1品保部负责按月度及年度对供应商进行质量评价，每月向采购部报供应商月度质量评价总得分。
4.2采购部负责将品保部提交的供应商月度质量评价总得分作为供应商评级管理的一部分，对国产件供应商进行评级管理。
4.3襄樊工厂、云豹工厂负责向品保部反馈零部件生产过程中的质量问题。
4.4售后服务部负责定期向品保部反馈市场品情统计报表。
5工作流程5.1品保部根据《外协产品质量信息统计与分析办法》，计算出各供应商月度供货品质得分。
5.2品保部依下表每月对供应商的整车发交前的产品质量、售后产品质量、服务配合、质量改善四个方面进行评价，计算出供应商月度质量水平综合得分。
供应商质量改善报告应按《再发防止对策报告书》填写。
5.3品保部将月度质量水平综合得分乘40%后报采购部，作为采购部进行供应商评级管理的依据之一。
5.4计算年度质量水平综合得分年度质量水平综合得分=参与计算的月度质量水平综合得分总和/参与计算的月数5.5依下表确定供应商质量等级。
5.6 采购部每年评选优秀供应商时应将供应商质量等级为A作为必要条件；逐步淘汰D级供应商（独家供货的由采购部组织开B点）；多点采购时，采购比例应向质量等级高的供应商倾斜。
华晨宝马汽车供应商评审表BSA评分指南会签版
和设计优化工作；
发工作；
化工作，和部分全新的开发方案 案开发在内的所有设计服务； 计开发工作及领先技术的
D2 案的研发）
2.是否可以提供设计优化和结构优化设计；举 例说明；
设计；
开发；
3.是否可以提供全新设计方案的设计？举例说
明。 供应商有对华晨感兴趣的零件/过程 1.供应商对提供的产品是否有设计开发经验； 没有相关的设计经验； 有经验，主要从与华晨相当的自主 同M4
给豪华车品牌的代表产品 供货且是主要供应商（如 奥迪、奔驰、宝马等）
适应本地条件的同时，有 明确的结合行业发展趋势 、企业目标、战略及客户 需求的长期优化规划，并 在按规划展开。
有明确的组织机构及人员 调整的变更及传达流程， 有明确的各级别代理人员 的指定规则。 已经形成项目管理的标准 模式（含职责分工、人员 能力、工作流程等），并 且这种模式在行业内是很 优秀值得其他企业借鉴的 。
1.公司是按照华晨的要求提供的详细报价吗？ 不能提供 2.报价的表格是完整和易于理解的吗？（看最 近项目实例） 3.报价是基于当前最新的状态吗？（看最近项 目实例）
能按照华晨的要求提供的详细报 能按照华晨的要求提供详细报
价，基本完整和能理解。
价，报价是完整和易于理解的；
供应商有能力使用信息交互界面和 华晨进行沟通。 信息流不得被语言障碍和距离等问 题所影响（例如设置销售代表处） 供应商拥有专业的研发部门，该部 门配有专业的有能力的工程师， CATIA系统，设备以及分析和测试 仪器等。
备等）？
1.公司在哪些车做过类似产品（从高到低分别 除华晨外没有其它客户 给国内其它自主品牌的代表产品供 给国内合资品牌的代表产品供货
举出几个例子）？
。
供应商考核方案111
1考核目的1.1掌握供应商的经营概况，确保供应商的产品质量符合我公司的需要。
1.2了解供应商的能力与潜力，为公司的生产提供可靠的物资供应。
1.3协助供应商改善质量，提高交货能力。
2考核范围2.1对现有的供应商实施考核，评定定级，作为采购与付款的依据。
2.2对试用供应商实施考核。
当试用期结束并且考核评分达到我公司的标准，则其可以正式成为我公司的供应商，并评定等级。
2.3当现有合格供应商交货验收不良率过高，对我公司正常生产造成严重问题的，通知并未有改进的予以重新考核评定等级。
3职责3.1采购部负责组织供应商考核，并对其价格，交期，服务给予真实的建议。
3.2质检部负责主要考核其品质，3.3生产部负责在原料使用效果上给予建议和评判。
3.4统筹部负责对包装材料的使用给予评判。
4考核指标4.1指标表1 考核指标4.2供应商评审项目分级表表2供应商评审项目分级表5评分办法5.1品质评估得分=40×进料合格率5.2交货交量●如期交货30分●延迟1~2日每批扣2分●延迟3~4日每批扣5分●延迟5~6日每批扣10分●延迟7日不得分采购部每月将同一供应商当月各批交货评分，季度得平均分。
5.3配合度5.3.1品质抱怨处理：●诚意改善---8分●尚能诚意改善—5分●改善诚意不足—2分●置之不理—0分5.3.2退换货处理：●按期更换—7分●偶尔拖延---5分●经常拖延---2分●置之不理—0分5.4其他评分●价格和提供资质，满分15分●价格合理，资质齐全---10-14●价格合理，资质不齐—8-9●价格偏离市场，资质不齐--06评估办法6.1供应商的评估每季度进行一次6.2评估等级80分~100分为A级60分~79分为B级60分以下为C级7评估处理7.1评为A级的供应商将得到优先采购的待遇，B级供应商通过改善其品质与服务有提供报价和同A级供应商竞争的权利，也可作为备用供应商。
C级供应商将取消供货资格。
7.2评估分数汇总表见表1表3 评估分数汇总8供应商绩效考核表8.1附件《供应商绩效考核表》供应商绩效考核表。
华晨宝马汽车供应商评审表(BSA)评分指南会签版
除华晨外没有其它客户 给国内其它自主品牌的代表产品供 给国内合资品牌的代表产品供货 给合资品牌的高端代表产品供货 给豪华车品牌的代表产品 。 货（如奔腾、荣威）。 （如帕萨特、迈腾、凯美瑞、雅 但非主要供应商（如奥迪、奔驰 供货且是主要供应商（如 阁等）。 、宝马等） 奥迪、奔驰、宝马等） 无分析。
供应商有能力使用信息交互界面和 华晨进行沟通。 M13 信息流不得被语言障碍和距离等问 题所影响（例如设置销售代表处） 供应商拥有专业的研发部门，该部 门配有专业的有能力的工程师， D1 CATIA系统，设备以及分析和测试 仪器等。 供应商可提供宽泛的设计服务能力 （包括现有设计的改进以及全新方 案的研发）
做过初步的在本地生产过程中不同 做过初步的在本地生产过程中不 不仅充分做过在本地生产过程中 适应本地条件的同时，有 自动化程度，在成本、质量上的分 同自动化程度，在成本、质量上 不同自动化程度，在成本、质量 明确的结合行业发展趋势 析，有初步的分析数据。 的分析，而且分析方案得到了部 上的分析，能够定量描述出不同 、企业目标、战略及客户 分的执行，所采取生产方式，在 方案的差异。而且所采取生产方 需求的长期优化规划，并 增值度方面较适合本地条件。 式，在增值度方面是最适合本地 在按规划展开。 条件的方案。 1.公司是否有一个清晰有效的组织机构？ 无清晰的组织机构。 有清晰的组织机构； 有清晰的组织机构，部门职责明 有清晰的组织机构，上下级之间 有明确的组织机构及人员 2.上下级之间的人数比例关系是多少？ 确，上下级之间的人数比例关系 的人数比例关系适当，有书面流 调整的变更及传达流程， 3.不同级别的决策在公司是如何做出的？ 适当； 程规定，不同级别的决策由不同 有明确的各级别代理人员 级别的会议或人员做出。 的指定规则。 1.该组织架构是否含有专业的项目管理部分？ 组织框架无项目管理部 组织框架含项目管理部分，且责任 组织框架含项目管理部分，且责 组织框架含项目管理部分，且责 已经形成项目管理的标准 2.如含有项目管理部分，责任和权利是否明 分 和权利明确 任和权利明确；项目管理过程 任和权利明确；项目管理过程 模式（含职责分工、人员 确？ 中，质量目标、成本分析、时间 中，质量目标、成本分析、时间 能力、工作流程等），并 3.项目管理过程中，如何确保控制和计划能满 计划基本可行；项目组成员的职 计划完全可行；项目组成员的职 且这种模式在行业内是很 足项目需求？（质量目标、成本分析、时间分 责、数量、教育背景、能力基本 责、数量、教育背景、能力明确 优秀值得其他企业借鉴的 配是可行的）。 明确。 。 。 4.项目组成员的职责、数量、教育背景、能力 1.公司在接受订单前，是否对客户的要求 不分析 公司在接受订单前对客户的要求进 公司在接受订单前对客户的要求 公司在接受订单前对客户的要求 客户订单评审已形成标准 （SOR）进行了充分的可行性分析？（举出 行了基本的可行性分析； 进行了充分的可行性分析；基本 进行了充分的可行性分析；完全 的工作流程，并有效执 最近开发的实例） 满足要求。 满足要求。 行，不可能出现未评审或 2.公司是通过何种方式（工艺、设备、原材料 评审不充分而接受订单的 等）满足客户所有要求（规格、质量、标准、 情况。 图纸、材料等）的？ 1.公司最大的产能是多少？ 不清楚 知道公司的最大产能 知道公司的最大产能，且知道影 知道公司的最大产能，且知道影 为实现公司目标、战略及 2.影响产能的因素都有哪些？ 响产能的主要因素。 响产能的所有因素。 客户需求等，已经进行了 3.目前的产能利用率是多少，主要产品的交付 所需的产能规划方案，并 周期是多少，能够接受的最大波动量是多少？ 按计划实施。 1.公司接受所有的华晨相关的采购条款和条件 不接受 接受华晨的条款； 接受所有的华晨相关的采购条款 接受所有的华晨相关的采购条款 供应商对于自身应遵守的 吗？如未完全接受，有过哪些更改的案例？ 和条件，了解部分采购条款的后 和条件，清楚的知道采购条款的 国际或国家或行业法律法 2.公司清楚的知道采购条款的后果和影响吗？ 果和影响； 后果和影响； 规等非常清楚，即便华晨 例如对国际供应商条款和条件、保修、环抱、 采购条款和条件未提及， 和环保责任等分别如何理解？ 同样能够自主去遵守和执 1.公司通过哪些方式向全员传达产品责任的重 不了解 公司产品的重要性部分人了解，产 公司产品的重要性整个企业大多 公司产品的重要性整个企业人都 公司各层级人员都充分了 要性？这些传达方式是否达到应有效果？ 品的责任保证包括召回行动及与客 数人都了解，产品的责任保证包 了解，产品的责任保证包括召回 解产品责任的重要性及与 2.公司有没有召回行动及与客户签订的保修协 户签订的保修协议也部分有。 括召回行动及与客户签订的保修 行动及与客户签订的保修协议也 自己工作相关的内容，并 议？（看最近几个项目的的协议） 协议也基本有。 全有。 自主在工作中加以保证。 （通过评审中的沟通去感 1.公司是按照华晨的要求提供的详细报价吗？ 不能提供 能按照华晨的要求提供的详细报 能按照华晨的要求提供详细报 能按照华晨的要求提供详细报 能按照华晨的要求提供详 2.报价的表格是完整和易于理解的吗？（看最 价，基本完整和能理解。 价，报价是完整和易于理解的； 价，报价是完整和易于理解的； 细报价，报价是完整和易 近项目实例） 而且包含当前最新的状态； 于理解的；并且报价已充 3.报价是基于当前最新的状态吗？（看最近项 分考虑为达成产品全部质 目实例） 量要求所需的各种投入成 本，不会发生后期价格更 1.公司具有使用信息交互界面和华晨进行沟通 没能力 可使用信息交互界面和华晨进行沟 可使用信息交互界面和华晨进行 可使用信息交互界面和华晨进行 除前格内容外，非沈阳供 的能力吗？举例 通； 沟通；信息流被语言和距离等部 沟通；信息流不会被语言和距离 应商已有沈阳办事处或可 2公司与客户的信息流受语言和距离等所影响 分影响。 等影响。 在华晨要求时间内（如24 吗？ 小时）到达华晨进行紧急 1.是否有研发部门，人员构成，及所能承担的 不具备任何一项； 具备上述1、3其中一项，或开发能 大部分设计工作可以独立完成， 可以承担全部开发设计工作（所 可以提供行业内先进技术 研发工作是什么； 力较弱，人员不能独立完成开发工 有部分验证设备；（所开发产品 开发产品与设计人员数量及能力 的设计开发和验证工作； 2.使用什么样的开发软件； 作； 与设计人员数量及能力相对应， 相对应，完全满足要求），并具 3.是否有验证设备、分析测量设备等？ 基本满足要求） 备完善的验证设备； 没有其他任何设计服务 只能提供一部分的优化或新方案开 可提供全面的设计优化和结构优 可以提供包括设计优化和全新方 可以提供全部的系统的设 和设计优化工作； 发工作； 化工作，和部分全新的开发方案 案开发在内的所有设计服务； 计开发工作及领先技术的 设计； 开发；
供应商考核情况说明范文
供应商考核情况说明
一、供应商基本情况介绍
本次考核的供应商名为XXX公司，成立于XXXX年，注册资金XXXX万元，主要提供原材料、零部件及生产设备的供应服务。
该公司拥有完善的供应链管理体系和质量控制体系，已通过ISO9001质量管理体系认证。
二、供应商考核指标分析
1. 交货期：XXX公司能够严格按照合同约定的交货期进行供货，未出现延迟交货情况。
2. 质量：XXX公司提供的产品质量稳定，合格率达到99%，且未出现重大质量问题。
3. 价格：XXX公司的产品价格较为合理，符合市场行情，且能够根据我公司的需求提供一定的价格优惠。
4. 服务：XXX公司的售后服务响应速度快，问题解决能力强，为我公司的生产提供了有力保障。
三、供应商考核结果评价
经过综合评价，XXX公司在本次考核中表现优异，特别是在质量、服务等方面得到了我公司的高度认可。
根据考核结果，我公司决定将其评为优秀供应商，并计划在未来的合作中给予更多的支持与合作机会。
四、未来合作展望
在未来合作中，我公司将与XXX公司建立更加紧密的合作关系，共同应对市场挑战，实现互利共赢。
我公司将定期对XXX公司进行考核，确保其能够持续为我公司提供优质的产品和服务。
同时，我公司也希望XXX公司能够在技术创新、产品研发等方面继续提升自身实力，为我公司提供更多的竞争优势。
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Element 4 Transport / Parts Handling / Storage / Packaging Element 5 Element 6 Total Rating
Fault Analysis, Corrective Action and Continuous Improvement Quality Management System
Element 1 Element 2 Element 3
Process Development & Implementation Personnel / Qualification Production Material / Equipment
6 5 7 4 7 20
60 50 70 40 70 200
BMW Brilliance Automotive Ltd. 华晨宝马汽车有限公司
Supplier Audit Audit Report
过程认证报告
1. Audit Result - Points
Element No.表单号 表单号 Description描述 描述 number of questions 问题数 possible actual maximum points points最高 allocated实 最高 实 际得分 得点
总分
2. Audit Result - Graph评审结果图表 评审结果图表
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 0% 0% 0%
0%
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3. Audit Result - Supplier Classification评审结果 供应商等级 评审结果-供应商等级 评审结果 0% to 60% 61% to 85% 86% to 100%： C level supplier B level supplier A level supplier
闭幕会议
Closing Meeting held on :
The audit findings were discussed and accepted by all relevant partners Signatures: 签字
Supplier Representative
Auditor SQA
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0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25
0%
0%
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Total Rating
评审结果经由所有相关成员讨论并接受
Auditor QMS
Wang Xiaofei
Date日期 日期 供应商 Supplier供应商 Auditor SQA供应商质量保证 供应商质量保证 Auditor QMS评审人员 评审人员 Wang Xiaofei
% for each element每项百分比 每项百分比
Red
Yellow
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6