人力资源管理人力资源管理分析
人力资源分析报告六篇
人力资源分析报告六篇人力资源分析报告范文1人力行政部二OO八年十一月五日人力资源管理现状调查统计分析报告此次人力资源管理现状调查历经半个月的时间，共发放调查问卷81份，回收58份(其中3份不合格)，占公司总人员的71.6%,从反馈结果的来看，可以说涉及到了公司人力资源管理的各个方面，同时也涉及到了人力资源管理以外的问题，比如公司整体战略规划、市场、管理体系等诸多方面，下面就汇总的结果进行逐一分析，而分析的结果也将为下一步建立符合公司的人力资源管理体系供应珍贵的数据和资料。
由于供应反馈问卷不全可能会造成部分分析有所偏差，但总体状况应当是正确的，现将汇总的状况和分析的结果公布如下：一、调查人员结构分析：1、职务人员分析:经理或以上人员:比例如下图.分析：公司的高层执行力不足和对公司动态关注度较差,有待公司加大关注力度,并急需加强对高层人员的培训及管理;公司的中层管理人员(主管及经理)则在执行力方面有较好的表现,应当是公司持续维护的重要力气;对管理者以下的员工此次的良好表现也是公司值得确定的,可连续在此次层面上加大对员工政策及福利方面的倾斜度.2、年龄结构：比例如下图分析：公司人员年龄结构比较适中,企业总体来说是有活力和激情的.3、性别：比例如下图4、学历：比例如下图分析：公司在人员学历结构上的分布就目前而言是相对合理的（大专及以上占了总人数的83.6%），加强对这一学历层次人员的培训，不仅在学历上要有所提高，而且在业务和专业学问方面也要促成为公司的主要骨干力气，从而进一步的加强公司在人才方面的核心竞争力；但从公司上市的长远方案来说，本科以上人员的缺乏，则是不利的因素，眼下我们可以就公司的关键岗位聘请一些高学历的人才做公司的储备之用。
5、入职途径：比例如下图分析：公司在聘请途径方面总体是合理的，但员工的内部提升和职业生涯规划上却明显不足（自我推举只占3.6%），下步公司必需要加强对内部人员总体水平的提高做大量的培训及规范、完善公司聘请体系和员工职业生涯规划体系，这样不仅可以让员工看到盼望，增加他们的归属感和忠诚度，也可以增加应对人才危机的处理力量。
人力资源管理的工作分析
人力资源管理的工作分析
1.招聘和职位分析：
招聘是人力资源管理中重要的一环，它涉及到制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试、参与录用决策等一系列工作。
在进行招聘前，需要进行职位分析和职位描述，明确所需人员的岗位职责、工作要求、任职资格等，以便能找到最合适的人选来填补组织的空缺。
2.培训与发展：
培训与发展是人力资源管理中至关重要的一个方面，它涉及到员工的专业知识、技能和能力的提升。
人力资源部门需要根据组织的需求和员工的发展需求，制定培训计划、组织培训课程，提供各种培训方式，例如内部培训、外部培训、专业认证等，以促进员工的个人发展和组织的整体发展。
3.绩效管理：
绩效管理是人力资源管理中的一个重要环节，它涉及到对员工绩效进行评估、反馈和奖励。
人力资源部门需要制定绩效评估体系、设定绩效指标、进行绩效评估，以确定员工的工作表现和个人发展需求，为员工提供正式和及时的反馈，并根据绩效结果进行奖励和激励，以推动员工的个人成长和提高组织的整体业绩。
4.薪酬福利管理：
人力资源管理还包括薪酬福利管理，它涉及到制定薪酬政策、进行薪酬调查、设定薪资水平，同时也包括提供员工福利和福利保障等工作。
薪酬福利管理是吸引、留住和激励员工的重要手段之一，通过合理的薪酬体
系和福利政策，能有效地激发员工的工作动力，提高工作满意度和员工忠诚度。
总之，人力资源管理的工作分析包括招聘和职位分析、培训与发展、绩效管理和薪酬福利管理等方面，通过这些工作，人力资源部门能够更好地与员工进行沟通和协调，实现组织和员工的双赢。
同时，这些工作也能帮助组织提高效率和整体绩效，实现组织战略目标。
人力资源管理 六大模块 详细分析
人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！人力资源总体分为六大板块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、薪酬与福利；5、绩效管理；6、员工关系；1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力自资源管理也一样，需要确定HR 工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2、招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
人力资源管理分析报告
人力资源管理分析报告1.引言人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
本报告旨在对人力资源管理进行深入分析，探讨其对组织绩效和员工满意度的影响，以及当前面临的挑战和未来发展方向。
2.人力资源规划与招聘2.1 人力资源规划有效的人力资源规划是企业成功的关键之一。
通过研究组织的目标和战略，人力资源部门可以确定所需的人员数量、技能和特征，并相应地制定招聘计划。
2.2 招聘策略招聘策略是确保吸引和选拔合适人才的关键步骤。
采用多元化的招聘方法，如校园招聘、社交媒体招聘和专业网站发布招聘广告，可以扩大招聘渠道，吸引更多有才华的候选人。
此外，使用面试和评估工具来检验候选人的技能和适应能力是提高招聘质量的重要方式。
3.培训与发展3.1 培训需求评估了解员工的培训需求对于开展有效的培训计划至关重要。
通过员工绩效评估、问卷调查和考勤记录等手段，人力资源部门可以识别出员工在各方面所需培训的知识和技能。
3.2 培训计划基于培训需求评估，制定具体的培训计划是确保员工能够获得必要技能和知识的关键。
培训计划应包括培训目标、内容、方式和评估方法等细节，并确保与组织的目标和战略一致。
4.绩效管理4.1 目标设定设定明确的目标对于激励员工和提高绩效至关重要。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织目标相一致。
通过与员工制定目标并定期审查进展，人力资源部门可以促进员工的工作动力和积极性。
4.2 绩效评估绩效评估是对员工工作绩效进行全面评价的过程。
采取定期的绩效评估和360度反馈等方法，可以提供多源性的评估数据，更加客观地评估员工的绩效。
4.3 奖励制度建立奖励制度可以激励员工的积极性，并提高他们的工作满意度。
奖励制度可以包括薪酬、晋升和奖金等，并根据员工绩效进行差异化设置，以激励高绩效员工的工作表现。
5.员工关系与福利5.1 员工满意度调查了解员工的满意度可以帮助组织发现并解决潜在的问题。
通过进行定期的员工满意度调查，人力资源部门可以收集员工对工作环境、薪酬福利、领导力等方面的意见和建议。
企业的人力资源管理情况分析
企业的人力资源管理情况分析人力资源管理是企业运营中至关重要的一环。
合理、高效的人力资源管理可以帮助企业提高员工的绩效与满意度，同时也能够为企业的发展奠定坚实的基础。
本文将对企业的人力资源管理情况进行分析，探讨其对企业运营的影响。
一、现状概述在这一部分，我们将对企业的人力资源管理现状进行概述。
可以从以下几个方面进行论述：1. 人力资源政策制定企业的人力资源政策对于员工的培养、激励、福利等方面起着重要的引导作用。
现状分析应该关注企业在政策制定上是否突出员工的发展需求，是否具备灵活性以适应市场变化等方面。
2. 招聘与录用程序招聘与录用程序的规范性与效率直接影响到企业的人力资源配置。
分析企业的招聘与录用程序是否科学、合理，并依据实际情况提出改进意见。
3. 培训与发展计划培训与发展计划是培养优秀员工的重要手段。
对企业进行现状分析时，需要关注企业是否有系统的培训与发展计划，是否能够满足员工的成长需求。
4. 绩效考核与激励措施绩效考核与激励措施直接影响到员工的积极性与工作动力。
分析企业的绩效考核制度是否公正、科学，并探讨激励措施是否能够有效激励员工的工作热情。
二、问题分析与解决方案在这一部分，我们将对企业人力资源管理中存在的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
1. 人力资源政策制定问题问题：企业的人力资源政策是否与员工的实际需求相符？解决方案：对员工进行调研，了解其对人力资源政策的期望，根据实际情况进行调整。
同时，建立科学的政策评估机制，保证政策的可行性和有效性。
2. 招聘与录用程序问题问题：招聘与录用程序是否太过繁琐、效率低下？解决方案：对招聘与录用程序进行优化，减少冗杂环节，提高效率。
可以利用信息化手段进行招聘，提高招聘效果的同时减少人力资源的浪费。
3. 培训与发展计划问题问题：企业的培训与发展计划是否满足员工的成长需求？解决方案：与员工进行有效的沟通，了解其成长需求，并根据需求制定相应的培训与发展计划。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析人力资源管理是指组织中管理人力资源的一系列活动和过程，旨在合理配置、开发和激励人员，以实现组织的战略目标。
本文将通过一个真实的案例，详细分析并探讨人力资源管理的重要性及其影响。
1. 案例背景在某ABC公司，由于内部管理不善，员工流失率居高不下。
该公司急需解决人力资源方面的问题以保持竞争力。
2. 情况分析2.1 员工流失原因通过调查研究，发现员工流失主要是由于缺乏发展机会、薪资不公平、工作压力过大以及领导风格不合理等问题所导致。
这些问题使得员工对公司的忠诚度降低，进而引发流失现象。
2.2 公司现状公司在人力资源方面存在以下问题：（1）招聘渠道单一：公司仅通过招聘网站发布招聘信息，缺乏多元化的渠道来吸引优秀的人才。
（2）培训与发展不足：公司忽视了员工的培训和发展需求，导致员工无法获得进一步的职业发展机会，进而产生了流失问题。
（3）薪酬体系不合理：公司的薪酬体系缺乏公平性和透明度，无法有效激励员工的积极性和创造力。
3. 解决方案为了解决员工流失问题，ABC公司采取了以下措施：3.1 多元化招聘渠道公司将招聘渠道由单一转变为多元化，例如通过人才市场、校园招聘、内部推荐等方式来吸引人才。
这样做可以吸引到更多优秀的候选人，提高公司人才储备的质量。
3.2 培训与发展公司增加了培训和发展预算，并制定了一系列培训计划，满足员工的成长需求。
通过内外部培训、岗位轮岗等方式，提升员工的能力水平和综合素质，进一步激发他们的工作动力。
3.3 公平薪酬体系为了构建公平的薪酬体系，公司制定了详细的薪资结构，根据岗位职责和绩效表现进行评价，确保员工获得公平的待遇。
此外，公司还设置了奖金制度和福利政策，进一步提高员工的满意度和忠诚度。
4. 成效评估经过一段时间的实施，ABC公司取得了显著的成效：4.1 员工流失率下降由于公司采取了一系列有针对性的措施来解决员工流失问题，员工流失率得到了明显的下降，员工的工作积极性和归属感得以提升。
人力资源管理分析
人力资源管理分析一、人力资源管理的重要性1.人力资源是组织最重要的资源之一，对于组织的发展起到关键性作用。
无论是传统实体企业还是互联网公司，都离不开有能力、有经验、有创新意识的人才，只有拥有合适的人才，才能更好地实现组织的战略目标。
2.人力资源管理对于员工的激励和发展非常重要。
只有给予员工合适的激励，才能激发员工的积极性和创造力，使其更好地为组织做出贡献。
3.人力资源管理有助于建立健康和谐的工作环境。
通过建立有效的人力资源管理制度和机制，可以促进员工之间的沟通和合作，减少员工之间的摩擦和冲突，提高工作效率和满意度。
4.人力资源管理可以帮助组织进行长期的人才规划和人力资源需求预测，确保组织在未来能够有足够的人力资源支持其发展。
二、人力资源管理的主要内容1.招聘与招聘管理。
招聘是指通过各种渠道吸引并招募合适的人才加入组织。
招聘管理是指对招聘活动进行全面的规划、组织、执行和监控，确保招聘的效果与组织的需求相匹配。
2.培训与发展。
培训是指为员工提供职业技能培训和岗位培训，以提高其工作能力；发展是指为员工提供晋升和职业发展的机会，以激励其积极性和提高其忠诚度。
3.绩效管理。
绩效管理是指通过制定明确的绩效目标和考核标准，对员工的工作表现进行评价和奖励，以激发员工的工作动力和创造力。
4.薪酬与福利管理。
薪酬与福利管理是指制定公正合理的薪酬制度和福利政策，以激励员工的工作积极性和满意度。
5.员工关系与劳动关系管理。
员工关系管理是指通过建立良好的员工关系，解决员工之间的问题和矛盾，提高员工满意度和减少员工离职率；劳动关系管理是指与员工代表组织进行协商和谈判，维护员工的合法权益和组织的合法权益。
6.人力资源信息系统与数据分析。
人力资源信息系统是指利用信息技术对人力资源管理活动进行数据管理和分析的系统，以提高人力资源管理的效率和准确性。
三、人力资源管理存在的问题与挑战1.招聘的难题。
随着市场竞争的加剧，招聘合适的人才成为了一项挑战。
人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析
人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析【摘要】本文主要对人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理进行了比较分析。
在首先介绍了这三种管理方式的简介，然后明确了研究的目的。
在分别阐述了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理的定义和特点，并进行了比较分析，着重探讨了它们之间的异同点。
在结论部分总结了各种管理方式的优劣势及适用情况，并展望了未来发展的趋势。
通过这篇文章的研究，可以更加深入地了解不同管理方式之间的区别和联系，为企业在人力资源管理方面提供更好的决策依据。
【关键词】人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、定义、特点、比较分析、引言、正文、结论、简介、研究目的、总结、展望。
1. 引言1.1 简介人力资源管理是组织管理中至关重要的一部分，它涉及着人员的招聘、培训、激励、福利等方面，对于组织的发展和成功至关重要。
人力资源管理的发展也经历了从传统的人事管理到现代的战略人力资源管理的过程，每一种管理方式都有其独特的特点和作用。
人事管理是组织管理中的基础，它主要关注组织内部员工的事务性管理，如员工入职手续办理、工资福利管理等。
人事管理着重于维护员工的基本权益和福利，保持组织内部的秩序和稳定。
与之不同的是，人力资源管理更侧重于人力资源的开发和利用，强调员工的潜力开发和能力提升，以增强组织的竞争力和持续发展能力。
人力资源管理强调员工与组织之间的互动和共赢，注重员工的职业发展和满足感。
而战略人力资源管理则是在人力资源管理的基础上发展而来，强调与组织整体战略目标的一致性，将人力资源管理纳入组织整体战略规划的范畴，强调人力资源的战略性和长远发展。
本文将对人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理进行比较分析，探讨它们的异同点和发展趋势，以期为组织的人力资源管理提供借鉴和参考。
1.2 研究目的研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析旨在深入探讨这三种管理方式之间的异同点，从而更好地理解它们在企业管理中的作用和价值。
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（人力资源管理）人力资源管理分析案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。
壹方面，宝洁于日用消费品行业中壹直以低离职率著称;另壹方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。
之所以能实现上述俩方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。
内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。
这壹制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2010年1月刊案例栏目报道)。
其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。
于这种熏陶的过程中，长期于宝洁工作的员工均会更理解和接受宝洁的企业文化。
最后就是内部提拔，于市场上，壹般员工离职最大的原因就是和直线经理的不协调，但于宝洁，不管换哪壹个直线经理，由于大部分直接经理均是于同壹种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。
而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进壹步减少了上述问题出现的可能性。
黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了壹个EVP(EmployeeValueProposition)模型。
该模型旨于表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善培训机制和不断学习和发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助和工作和生活的平衡的工作环境。
宝洁每年均会不断完善自己的EVP模型。
公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。
其中流失率分析的频次是每个季度壹次，而整个公司员工的满意度调查则每年均会进行。
“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。
”黄斯斌说。
黄斯斌介绍说，俩三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，于之前几年，宝洁的离职率壹直均是单位数，而那段时间则上升到俩位数。
宝洁人力资源部马上做了分析，发当下宝洁任职时间为五年以内的员工离职率相对较高。
由此，宝洁推测这可能跟公司扩张速度快，招的新员工比较多，而直线经理年轻化有关。
此外，宝洁发现员工其实对外部或者猎头公司给予的薪酬也不甚了解。
虽然头壹年他们会得到对方公司较高涨薪幅度的许诺，但却没有去了解以后于新公司的发展趋势，也没有全面了解和评估他们留于宝洁的职业和薪酬前景。
为此，人力资源部组织各部门高层给员工安排了相应的讲座，让他们更加明晰外部和内部的职业、薪酬前景，从而让员工于自己的职业生涯中每壹个重要决定均是经过完整的了解和思考后做出的。
“宝洁这样做的目的是对每壹个员工负责，这也是宝洁内部和谐文化的重要组成部分。
”黄斯斌说。
宝洁校友会正是因为上述这些举措，离开了宝洁的员工均仍然会怀念宝洁，对宝洁心存感激。
北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组曾经对很多离开宝洁的员工做过访谈。
他们均提到，于宝洁的经历对他们的职业生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成为宝洁人”是他们共同的心声。
这些职业经理人到了新的岗位，仍然将从宝洁学到的各方面经验，以及于宝洁培养出来的理念运用到实际的工作中。
通过这样的迂回方式，宝洁把自己的商业理念和价值观散播到整个中国商界。
于美国商界，曾经被宝洁雇用过的员工会组成“宝洁校友会”。
微软的史蒂夫。
鲍尔默(SteveBallme r)、波音的吉姆。
麦克纳尼(JimMcNerney)、通用电气的杰夫。
伊梅尔特(JeffImmelt)均是“宝洁校友会”的成员。
而于宝洁中国校友会的名单上，也能见到越来越多的商业精英——2005年出任俩面针总裁的岳江曾于宝洁担任“全球首席科学家”，李宁公司主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁9年，而出任万科集团助理总经理的陈东锋于宝洁的工作年限更是达到17年……宝洁也正因此而获得了本地化人才的“黄埔军校”的美誉。
于黄斯斌见来，宝洁之所以能做到这壹点，就于于其完善的培训体制和内部提升制度：首先，这些供职于宝洁的员工，当初进公司时就经过了严格的选拔，他们的综合素质得到了保证。
于他们进入公司后，公司会给予他们有挑战性的工作，锻炼他们各方面的综合能力，于这过程中，他们自身不断得到进步。
其次，宝洁的培训体制强调对管理者的领导才能，包括协助团队的能力、策略性思维、沟通能力等各方面的培养。
第三，由于内部提升体制，宝洁拥有相对强的于职培训，也就是能通过直线经理于职指导下属，帮助下属实现不断提升，良好的上下属关系也进壹步提高于职培训的效率。
最后就是宝洁对每个员工的职业道路规划。
员工每年均会和直线经理进行职业道路规划的讨论。
以黄斯斌自己为例，他头俩年于宝洁的工厂做人力资源经理，然后回到总部先后做过俩个部门的HR，接下来则担任宝洁整个大中华区人力资源部的招聘和培训高级经理。
几年下来，他对人力资源管理的各个方面均已经非常熟悉。
“正是这四个方面的因素，决定了宝洁培养出来的人才均是非常优秀的。
”黄斯斌说。
对于宝洁的校友，宝洁很尊重他们的市场价值，于壹定情况下会邀请他们回来做讲座。
由于曾经于宝洁工作过，这些校友能够给宝洁内部的新员工分享很多有价值的经验。
于宝洁，再招聘离职员工的情况也时有发生。
事实上，这种再招聘的现象是被鼓励的，因为优秀员工愿意回宝洁工作，这本身对宝洁来说就是壹个正面信息。
“再招聘的流程和时间会更短，如果招聘环节的关联测试没有更改，那么以前的测试均是有效的。
”黄斯斌补充说，“当然不是所有的人想回来就均能回来。
再招聘只针对离开宝洁时间于1~2年之内，原先于宝洁的绩效评估为中上之上，且且关联职位的确有空缺的员工。
”宝洁的人才培养办法内部选拔是企业用人方式的壹个自然选择。
但于宝洁，这种自然已经超越壹般，成为宝洁企业文化的壹个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的壹个重要源泉。
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之壹，俩位创始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第壹个字母，组成了P＆G。
这家风格保守、但又不断创新的公司，于此后长达170多年的光阴中，成功地开创了壹个日化消费品行业的宝洁帝国。
目前宝洁公司全球雇员近15万，于全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之壹。
1988年，宝洁公司于广州成立了于中国的第壹家合资企业——广州宝洁XX公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之壹。
目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。
于《财富》杂志每年壹度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十壹次入选“全美十家最受尊敬的企业”。
于八项评比条件中，宝洁于管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面均有很好的表现。
宝洁成长的密码何于？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的壹段话里，也许能找到答案。
RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建壹切。
”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
选对人：人力资源管理的根基宝洁公司壹直把校园招聘作为人力资源管理的根基来运营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。
宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。
关注校园学生，实际上是关注人的潜能。
宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。
从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人于这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求壹致。
于宝洁，应届大学生壹届壹届地进来，虽然他们每人均有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，且于做事的原则、工作的方式等方面和公司保持壹致。
因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司且加以培养。
宝洁认为，培养这种人才有这样的好处：第壹，文化认同感强。
从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像壹张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了壹些可能和公司不壹致的理念和行为方式，这些改造起来很难。
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，仍于于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供壹致的、标准化、规范化的服务。
招聘这壹环节于宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。
宝洁的前任首席执行官曾经说过，于公司内部，他见不到比招聘更重要的事了。
于美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加壹些比较重要的面试。
能够说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
于职训练是最好的培训</P<p>要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之壹。
宝洁公司的培训体系于业内很有名气。
于美国总部，宝洁建立了培训学院。
于中国，也有专门的培训学院。
公司通过为每壹个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
于宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属壹对壹的培养和帮助。
宝洁认为，职业只是员工个人发展中壹个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。
辅导要实现的，也不仅仅只是员工和上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每壹位员工，既能够和上司分享自己的成果，也能够无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。
”宝洁中国公司HR经理CissyZhou说。
宝洁很少采用试用期的方法，认为和员工的雇用合同就像壹纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。
因此，除了壹对壹的辅导谈话外，宝洁仍推行“早期责任”制度，即从加入公司的第壹天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。
宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。
“全程”是宝洁培训的特点之壹，员工从迈进宝洁大门的那壹天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
这种全程式的培训将帮助员工于适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
宝洁的内部网站上总是提前六个月到壹年就挂上了若干培训预告，从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就能够连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议，因为“他去培训”了。