企业文化的传承与创新

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】企业文化如何传承与创新？兹志曾勇华文化具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境，吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长。

企业文化建设是一种直觉的行为，它可以避免企业文化自发演进和成长中所走的弯路，加速传承与创新的过程。

企业文化必须传承，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产；但是企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，等于葬送自己。

因此，企业文化传承与创新是相辅相成的，不能顾此失彼。

但企业处在不同的形势下，处理传承与创新的关系，不能半斤八两，同等施力。

目前我国企业处在急剧变化的市场和科技环境中，经济全球化的发展，知识经济的迅速成长，促使企业必须转轨变型，以应对变化。

因此，我国企业，尤其是国有企业，应该“三分传承七分创新”，创新多于传承，创新是文化建设的主流。

讲文化传承，主要是传承带有我国民族文化个性、带有我国工商企业优良传统的文化部分，如团队意识、人本观念、和谐精神以及爱国敬业、艰苦奋斗、力争上游、拼搏奉献等优良传统。

讲文化创新，主要是指在市场理念和现代人文理念上谋求创新。

是否实现创新，可以用如下四个标志衡量：一是看企业有没有危机意识，二是看企业是否具备一定的冒险精神，三是看企业能否宽容失败行为，四是看企业有没有快速反映、迅速行动的执行力。

企业文化——中国最有可能产生突破的管理学领域作者：郝继涛石薇人人都懂的企业文化企业文化是一个任何人都有充分理由和见解、都可以说上几句的领域。

我们在与企业进行交流的时候，经常从“企业文化是什么”这个根源性问题上开始讨论。

这是很恐怖的一件事情。

你能说从根上谈什么叫做人力资源管理么？一般不会有这种现象，但是对于企业文化就是这样。

然而，尽管很多人都知道企业文化至关重要，但企业文化对企业到底有多少价值，仍然莫衷一是。

很多人都知道《华为基本法》是经典的企业文化案例，开了中国企业文化咨询的先河。

但时至今日，任正非本人和彭剑锋老师都说过，《基本法》实际的价值并没有想象中的大，华为内部员工也证实，《基本法》并没有得到真正的执行。

但是大家公认的一个事实是：《华为基本法》给华为带来了几个亿的广告价值——企业文化做成广告了。

在很多人看来，企业文化是一个非常好学，没意思的领域，简化为提炼几个理念、口号，写写文章，搞搞活动。

然而，除非对企业经营管理的各个过程有深入的理解，你不会获得企业文化的真谛。

因此，从产业、战略、经营模式、管理角度切入，得到对企业深刻的认识，对企业生态更深入的把握，这样的文化才更有实际价值。

因此，我们会看到，西方成熟的企业的文化之所以具有无穷的魅力，是因为经过上百年和数十年的发展，已经深深融入管理，融入员工的骨髓，变得非常有味道。

企业文化管理的中国梦经过和君咨询这些年对于文化领域的探索和思考，我们得出了这样一个判断：至少在目前中国的企业管理功能中，企业文化管理是最有前途成为所谓“中国学派”的。

大家都认为企业文化起源于20世纪80年代的日本企业，经过美国管理学家研究并总结提炼形成。

事实上，从实践的角度来讲，中国企业在更早的时候已经开始注重文化建设了，比如大庆精神就是一个很完善的文化理论体系，有完整的表述和理论；还有地质行业的三光荣精神：“以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣”，以及“献了青春献终生，献了终生献子孙”等等。

可见，中国企业在很早的时候就开始有意识地进行企业文化建设，用文化力来进行员工的管理了。

到了90年代中后期，中国企业开始学习企业文化理论，各种各样的企业文化手册如火如荼的出来了。

最早的、奠基性的文化文本就是《海尔企业文化手册》、《华为基本法》和《华侨城基本宪章》。

现在很多企业的咨询目标很单纯，花几万块钱，做一个文化手册就可以了，而不是做企业文化，这些企业把文化手册当成了一种不可或缺的广告手段。

对比中外企业网站上的文化表述，就可以发现一个很有意思的现象。

例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任，他们对维护环境的追求等等。

而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：“我们认为我们的文化就在于创新”，其他方面的表述非常少。

而其他中国企业的网站上关于企业文化更是连篇累牍介绍的。

基本上形成这种规律：中国企业的企业文化论述多于跨国公司的中文网站，又多于跨国公司的英文网站。

一般跨国公司的企业文化都只有很少的几条，逻辑上也没有划分的很清晰，例如使命、愿景、价值观等，很少有详细的表述。

欧美企业文化工作者的主要工作就是进行文化测量，然后从文化的角度帮助企业解决一些实际的问题，或者在企业的并购过程中开展文化测量和整合工作，帮助进行跨文化管理等。

而我们中国企业在企业文化方面却搞得风生水起，做了大量理论和文字上的工作，文化活动和宣传工作，表面文章非常热闹。

为什么会出现这样的差异呢？这就可以用我们和君咨询董事长王明夫先生的“中国经济发展样态理论”来解释，就是因为现在中国的企业不够成熟，而欧美企业已经是很成熟的发展阶段，员工都是职业化程度很高的人，进入企业之后不需要领导向每位员工交代需要做什么，更不需要像我们一些企业一样，企业家拼命“跟员工谈恋爱”，苦口婆心地感化员工。

在欧美企业，员工作为职业化发展的人，非常清楚自己的职责、权利以及应该遵守的职业操守是什么，怎么做对得起公司，怎么做是对不起职业的，员工的一生就是“以此为生，精于此道”，不需要别人去教导和感化。

但是在中国又是另一种状况：很多企业中“子承父业”、整个家族服务企业的现象普遍存在，父亲在企业工作，孩子长大了也来这个企业工作，甚至家族的很多人都在同一个企业，形成很强的裙带网。

企业就真的成了家，员工成了家人，根本没有职业化的概念。

大学生毕业之后不经过任何职业训练就进入企业，缺乏基本的职业素养，没有明确的职业理想，这些都需要在工作中逐步建立，就需要企业文化去引导和规范。

此外，中国经济高速增长的现状导致了企业内部唯业绩说话，相应的分配方式、管理制度也具有高度的自主性。

中国企业文化管理的现状是，“远看一个企业，近看无数个企业”，企业变成创业家的联合体，山头林立，各自为政。

这就需要用企业文化来塑造人、帮助人“入模子”，企业家需要用文化的手段让“山大王”们信服，需要尽量去消弭亚文化的不利影响。

中国目前市场经济发展中所蕴含的巨大的创业机会以及企业对于“能人”的高度依赖性，导致了中国企业的员工没有忠诚、没有职业精神现象普遍存在，很多“能人”在企业做到一定程度，掌握了一定资源后就拉着一伙人出去成立另外一个相同业务、相同盈利模式的公司与原来的企业唱对台戏。

例如伊利和蒙牛，维维豆奶和大地豆奶，以及大量的以相同品牌命名的企业群落等。

中国企业过分依赖人，依赖“能人”的现状，导致中国企业必须要通过文化留人，也就是说企业家必须从道义上战胜“能人”。

企业文化由此变成了一个盘道的过程。

另外，“非能人”的问题也非常独特，也就是人对企业的高度依附性。

国有企业和很多民营企业都是这样，企业中很大一部分“非能人”需要依赖企业生存和发展，从这个意义上说，企业还需要给他们建一个家园的文化。

很多人说美国人没有人情味儿，为什么？因为他们没有那么大的心理需求，人与人之间的边界非常清楚。

人是以个人定义的，而中国文化中，人是从与他人的关系定义的，“仁者，人也”，只有二人关系中，才能定义对方。

因此，中国人在“组织情感”方面有着巨大的心理需求。

因此，从这两个角度来看，中国企业对企业文化形成了一种巨大而且迫切的需求。

所以才会有文化手册和文化活动等五花八门的文化建设形式。

这样看来，企业文化是很中国的。

经济发展的全貌以及企业史的全貌有中国特色的文化管理反映的是企业文化的全貌！欧美的企业文化理论发端于20世纪80年代，主要是基于70、80年代的经济背景。

所以西方学者看到的已经是成熟状态下的文化，没有从企业的发展史、产业的发展史的角度去理解企业文化的发展过程。

最初西方的企业家和理论家被日本企业的成功震撼了，研究发现了日本企业靠文化取胜。

接着他们发现，其实西方企业，IBM、GE、默克，也有非常成熟和独特的文化。

于是他们就以这些成熟的企业为样本来开始研究。

所以西方企业文化理论发展的历程，不可能把不成熟的、更早期的企业的状况包括进去，更早的状况则建立在假设和推论的基础上。

因为他们研究的时候，就好比研究人类进化一样，研究的时候已经是研究人了，他没有类人猿的活体标本去研究。

但是中国就很幸运。

王明夫博士把中国现在这个时代称为“类摩根时代”，就是很像美国产业史上的摩根时代（1880-1920年）。

J.P.摩根在收购卡耐基钢铁的时候，5亿美元的并购额，没有请律师和财务顾问，甚至连合同都没有准备好，当时那种状况真的跟我们中国现在有点像。

所以中国管理学家的幸运之处就在于，我们找到了“活体标本”，而且有幸以成熟的理论工具去研究这些“活化石”，得出的结论与研究“化石”与成熟的样态自然不一样。

我们现在相当于从整个产业史的起点在向发达国家目前的状况行进，我们还有幸沿着这个过程发展，还有机会看到经济从发展走向发达、企业整个生命周期、以及企业文化发展的全貌。

现在我们再看，为什么中国的企业花了大力气搞企业文化建设却没有用，甚至我们众所周知的那些企业文化的模范企业，实际中的管理模式能够让你大跌眼镜，即使在我们这篇散文式的文章中都不方便讲。

最主要的一个原因就是时间尚短，不能急功近利，搞形式主义。

文化融入管理还有很漫长的一段路要走。

不能一次咨询，一个活动就立竿见影。

企业文化散发出巨大魅力的时候，目前这种鲜活的企业生态也许已经消失了。

文化本身也是一个巨大的悖论。

比如，你可能会为宝洁这样优秀企业的文化所折服，但你也会为个人理想受到的窒息而离开宝洁。

基于以上观点，我们认为在中国经济的视野下研究企业文化，得到的是企业文化发展的全貌，我们可以为企业文化进行一个还原，找到企业文化更丰富的种群，研究其变迁的路径！因此相对于人力资源、营销、组织这些理论比较成熟的技术性学科来讲，中国的企业文化研究最有可能产生突破，在世界管理学丛林中占有一席之地！企业文化建设七步法和君咨询彭琦企业文化是企业生存和发展的灵魂，对企业十分重要，那么，企业文化是如何形成、又该如何建设呢，让我们从一个简单的实验说起。

一、猴子吃香蕉实验有一个小实验：科学家将五只猴子A、B、C、D、E，关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。

猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。