管理学--领导
管理学基础第5章领导课件
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
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领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
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图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
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(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
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(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
管理学基础——领导
第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
②良好的工作关系。
领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是自己权利管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权利的条件下努力克服阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去管理老板。
③良好的个人履历和声誉。
（二）权利使用的原则1.谨慎使用原则2.廉明公正的原则3.例外处理的原则三、领导与管理与异同管理与领导的区别在于指导、协作、关系、个人品质和产出上（见表7-2）。
管理学-领导
走进管理
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查 岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚 ，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条 和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来 了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其 实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活 一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上 个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的 半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室 走去……
领导，既是一种只能活动，又是一定的地位集团 1、权力：个人所具有的并施加于人的控制力 2、影响：人们自觉或不自觉的运用权力对别人施 加作用的过程和结果 3、职权：组织中某一职位所拥有的权力
走进管理
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六 晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎 都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的 足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间 大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的 话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青 年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查 了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主 任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不 管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电 视，扣发当月的奖金。” 下页
亚伯拉罕· 马斯洛(Abraham Maslow)提出 该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什 么内容的问题 需要层次论有两个基本出发点 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么还缺少 什么，只有尚未满足的需要能影响行为 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需 要才出现 主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要： 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要
管理学 第8章 领导
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
简述管理学中领导概念及主要技能
简述管理学中领导概念及主要技能在管理学中，领导是指激励和引导组织成员去实现组织目标的过程。
领导主要具备以下三种技能：
- 人际技能：包括与他人沟通、协调、建立关系和激励他人的能力。
领导者需要能够有效地与不同性格、背景和需求的人打交道，以达成组织目标。
例如，领导者能够敏锐地察觉团队成员的情绪变化，并通过恰当的沟通方式给予支持和鼓励。
- 概念技能：指领导者具备的分析、判断和决策能力，能够看清组织的整体情况和复杂环境，理解事物之间的相互关系，并制定出有效的战略和计划。
例如，领导者能够准确地把握市场趋势，为企业制定出适应市场变化的发展战略。
- 技术技能：指领导者在特定领域所具备的专业知识和技能。
虽然随着领导层级的提升，技术技能的重要性相对降低，但对于基层领导来说，扎实的技术技能是有效领导的基础。
例如，一个研发团队的领导者需要具备深厚的专业技术知识，才能指导团队成员解决技术难题。
管理学领导的定义
管理学领导的定义
领导是管理学中一个非常重要的概念，它是指在组织中具有指导、激励和协调作用的人。
领导者不仅要有良好的管理能力，还要具备良好的人际交往能力和沟通能力，能够有效地激发员工的工作热情和创造力，推动组织的发展和进步。
在管理学中，领导者通常被分为三种类型：权威型、民主型和自由型。
权威型领导者通常是组织中的高层管理人员，他们具有强大的权力和决策能力，能够有效地指导和管理下属。
民主型领导者则更注重员工的参与和意见，他们会与员工进行沟通和协商，共同制定组织的发展战略和目标。
自由型领导者则更注重员工的自主性和创造力，他们会给员工更多的自由和空间，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
除了领导者的类型之外，管理学中还有一些其他的领导概念，如领导力、领导风格、领导行为等。
领导力是指领导者所具备的影响和激励员工的能力，它包括个人魅力、智慧、情感和行动力等方面。
领导风格则是指领导者在管理过程中所表现出来的行为方式和态度，它包括权威型、民主型、自由型等不同类型。
领导行为则是指领导者在管理过程中所表现出来的具体行为，如指导、激励、协调、监督等。
领导是管理学中一个非常重要的概念，它对组织的发展和进步起着
至关重要的作用。
领导者不仅要具备良好的管理能力，还要具备良好的人际交往能力和沟通能力，能够有效地激发员工的工作热情和创造力，推动组织的发展和进步。
管理学 第八章-领导
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学基础-领导
3.源于信息沟通渠道的问题 1)选择不适当的信息沟通渠道； 2)噪音； 3)信息沟通渠道太长； 4)不合理的组织结构；
（二）实现有效的沟通
1.信息传递者必须有明确的沟通目的和计划； 2.领导者要提高自身素质、提高领导艺术和发送信息的技能； 3.发展双向沟通技术； 4.利用和发挥非正式沟通渠道的作用； 5.进行公开的沟通； 6.建立良好的人际关系； 7.建立和建全信息沟通渠道的管理制度； 8.选择的有效的沟通方式； 9.站在听者的角度看问题，并在信息反馈中成为良好的听者。
1.5 5.5 9.5
1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理
9.9:团队型管理
1.1 5.1 9.1
低
对工作关心的成度
高
菲பைடு நூலகம்勒模型
上下级关系 任务结构 职位权力 1 有 明确 强 弱 2
好 不明确 强 3 利 弱 4 5 明确 强 弱 6
坏 不明确 强 7 弱 8 不利 任务型
情景类型利
领导所处有利环境
三、领导生命周期理论
科曼在分析领导行为四分图时加入了第三个因素 ——被领导者的成熟程度。 他发现，工作行为、关系 行为与成熟度之间是一种
曲线关系。
领导生命周期理论模型
高 高关系 低工作 参与 S3 S2 低关系 高工作 推销 高关系 高工作
关 系 行 为
授权
S4 低关系 低工作
指导
S1 高 低成熟 不 成 熟
（二）非权力影响力 1.概念： 由领导的能力、知识、品德和作风等个人因素所产生 的影响力。主要包括三个方面： 1)专长性: 2)表率性: 3)亲和性: 2.如何有效地使用非权力影响力 1)专长与业绩结合: 2)廉洁公正: 3)平易近人:
领导名词解释管理学
领导名词解释管理学领导是指在组织中拥有权力和影响力的人，能够带领团队或组织达成既定目标的能力和行为。
领导是管理学中的重要概念，涉及到组织和团队的运作和管理。
领导涵盖了许多方面的知识和技能，包括领导理论、领导风格和领导行为等。
领导理论是研究领导行为和领导力的学科。
它主要关注领导者如何影响他人，从而促使他人达到组织或团队的目标。
领导理论主要分为传统领导理论和现代领导理论两大类。
传统领导理论主要强调领导者天生具有领导能力，而现代领导理论则更注重领导者的经验、技能和行为。
领导风格是指领导者在管理团队时表现出的行为和偏好。
领导风格可以分为权威型、民主型和激励型等不同类型。
权威型领导者主张单向指挥和控制，能够迅速做出决策，并且能够有效地组织团队实施；民主型领导者则更倾向于团队共识，注重团队成员的参与和决策，倾听和尊重成员的意见；激励型领导者注重激励和激励团队成员，通过激发团队成员的动力和才能，使团队取得优异的成绩。
领导行为是指领导者在工作中展示的具体行为和作为。
领导行为可以通过领导者的言行和示范来传递价值观、激励团队和塑造组织文化。
领导行为包括但不限于目标设定、沟通和交流、决策和问题解决、团队建设和激励等方面。
effective leadership includes inspiring and motivating employees, setting clear goals and expectations, communicating effectively, making sound decisions, fostering teamwork, and creating a positive organizational culture. An effective leader also demonstrates empathy, integrity, and accountability, and leads by example.领导在管理学中扮演着至关重要的角色。
管理学领导名词解释
管理学领导名词解释管理学领导是指在组织中负责领导和管理工作的人的集体称呼。
在管理学领域，有许多与领导相关的名词，下面我将介绍几个常见的名词及其解释。
1. 领导者（Leader）：指在组织中负责领导和指导员工的人。
领导者具备良好的人际关系能力、决策能力和激励能力，能够有效地引导员工，实现组织的目标。
2. 领导风格（Leadership Style）：指领导者在实施领导过程中所采用的方法和策略。
常见的领导风格包括权威型、参与型、民主型等。
领导者的领导风格对员工的工作表现和组织的绩效有着重要影响。
3. 领导力（Leadership）：指领导者在履行领导职责过程中所展现出的能力和特点。
领导力分为个人领导力和组织领导力两个层面，包括任务导向型、关系导向型、变革型等不同类型的领导力。
4. 领导力开发（Leadership Development）：指帮助领导者不断提升领导力水平的过程。
领导力开发可以通过培训、教育、辅导等方式进行，旨在帮助领导者发展出适应不断变化的组织环境和管理挑战的能力。
5. 领导者魅力（Charisma）：指领导者具备的吸引和影响他人的特质和能力。
领导者魅力包括个人魅力和领导力魅力两个维度，能够激励员工积极参与工作，增强组织的凝聚力和激励力。
6. 战略领导（Strategic Leadership）：指领导者在组织中制定与推动战略目标的过程。
战略领导包括对外部环境的分析和预测、对内部资源的合理配置和利用、以及对组织战略的制定和实施等活动。
在管理学领域，领导是组织成功的关键要素之一。
通过深入理解和研究领导的相关概念和理论，能够帮助组织更好地开展领导者的选拔、培养和评估工作，提高组织的领导力水平，实现组织的长期成功和可持续发展。
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14、团队领导扮演的角色有哪些？
• 团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内
其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边界；
• 领导职能：领导者运用组织赋用的权力，组织、指挥、协调和监督
下属人员，完成领导任务的职责和功能。
2、什么是领导特质理论？如何看待这类理 论？
• 领导特质理论：好的领导者具有一些特质 • 与领导相关的八种特质： • 1.驱动力 • 2.领导欲 • 3.诚实与正直 • 4.自信 5.智慧6.与工作相关的知识 7.外向性 8.自我内疚倾向 • 方向有问题
也有例外
7、领导权变理论与领导行为理论、领导特 质理论有何不同？
• 领导权变理论不仅研究了领导者的风格，也研究了环境以及领导者
风格和环境的匹配
8、简述费德勒权变模型（Fiedler contingency model）的主要内容
• 利用LPC问卷曲风领导者风格：任务导向型、关系导向型 • 利用三个维度区分环境：领导者—成员关系、任务结构、职位权力 • 将各种风格应用于不同度环境中
• 信任和信誉是紧密相连的，甚至二者可相互替换使用。信任被定义为对领导者的正直、品质和能力所持的信心。 • 构成信任概念的五个维度： • 正直：诚实与真诚 • 胜任力：技术上和人际关系上的知识与技能 • 一致性：处理各种情况时的可靠性、可预测性和良好的判断力 • 忠诚：从生理上和情感上保护他人的意愿 • 开放性：自由地分享想法和信息的意愿 • 如何建立信任：
3、领导行为理论与领导特质理论有何不同？
• 研究的聚焦点不同 • 领导行为理论 主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度 • 领导特质理论：研究领导者的品质和特性。
4、简述艾奥瓦大学Lewin提出的领导行为 理论。
• 三种领导风格： • 独裁型 • 民主型 • 放任型 • 民主型绩效最高，但也有例外。
为打破常规。
•优点：强势领导，绝对服从、尤其适用于困难时期或危险情境、有效、修辞能力、精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具
有模范性。
•缺点：强势领导，绝对服从、具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数、容易自我陶醉、缺乏责任感、无内在道德束缚、 变化
莫测、有潜在危险。
•例如：史蒂夫.乔布斯通过构建个人电脑将显著改变人们的生活方式这一愿景。 •愿景型领导：领导者能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景。如果恰当地选择和实行，该愿景
芳公司的钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方 式来看待旧问题；而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力 的体现，因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。 这两种领导的区别在于其中的动机。对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。虽然薪金和其他报酬同样重要， 但真正的目标是成就，而不是报酬。而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。 很多证据都表明变革型领导要优于交易型领导。变革型领导与较低的离职率以及较高的产量、员工满意度、创造 性、目标实现程度、员工状态和公司创业紧密相关，特别是在新创企业中。
领导
1、什么是领导者（leader）？什么是领导 工作或领导职能（leading or leadership）？
• 领导者：有影响且拥有管理职权 • 领导工作：对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为
进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自 觉自愿、有信心地为实现组织的既定目标而努力。
5、简述俄亥俄州立大学提出的领导行为理 论。
• 领导者行为的两大重要维度： • 1.定规维度 • 2.关怀维度 • 有研究发现，高——高型领导者有时会实现高的团队任务绩效和高
的团队成员满意度，但并非总是如此。
6、简述管理方格理论的主要内容。
• 关心员工 • 关心生产 • 1.贫乏型管理（（1，1）；即低度关心生产，低度关心员工）。 • 2.任务型管理（（9，1）；即高度关心生产，低度关心员工）。 • 3.中庸型管理（（5，5）；即中度关心生产，中度关心员工）。 • 4.乡村俱乐部型管理（（1，9）；即低度关心生产，高度关心员工）。 • 5.团队型管理（（9，9）；即高度关心生产，高度关心员工）。 • 在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。但
全部的领导风格。
• 环境要素决定在确保下属绩效最大化时的领导行为类型。 • 下属的个人特质决定如何理解工作环境和领导行为。 • 如果领导者的行为与环境结构提供的资源重合或者与下属的特质不协调，就是无效的领导行为。
11、简述领导—交换理论（leader-member exchange theory，LMX）的权力 • 奖赏权力 • 专家权力 • 参照权力。
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
• 所以下属通过领导的诚实、胜任力（技术上和人际关系上的知识和
技能）以及鼓舞人心的能力来判断其信誉
17、什么是信任（trust）？它包括哪些维 度？领导者如何建立信任？
保持开放性、公平公正、说出你的感受、说出真相、表现出一致性、遵守承诺、保持 信心、展现胜任力
10、简述豪斯（Robert House）提出的路 径—目标理论（path-goal theory）的主要
内容。
• 路径—目标理论认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持确保他们的目标与
团队或组织目标相契合。
• 豪斯确定了四种领导行为： • 指挥型领导：让下属了解对他们的期望是什么，制定工作日程安排，提出怎样完成任务的具体建议。 • 支持型领导：表现出对员工需求的关心，态度友好。 • 参与型领导：咨询团队成员，在作决策之前会听取他们的建议。 • 成就型领导：设定有挑战性的目标，要求下属能发挥他们的最高水平。 • 与费德勒的领导者不会改变其行为的观点相反，豪斯认为领导者是有灵活性的，可以根据情境呈现任何或者
12、什么是交易型领导（transactional leader）和变革型领导（transformational
leader）？
• 交易型领导：领导者通过社会交换（交易）来实施领导的。交易型领导者通过用奖赏交换员工的产能来引导
和激励下属朝既定的目标努力。
• 变革型领导：采用激励和鼓舞（变革）的方式使下属出色地完成任务。例如：SAS公司的吉姆.古德奈特和雅
9、简述赫塞（Paul Hersey）和布兰查德 （Ken Blanchard）提出的情境领导理论 （situational leadership theory，SLT）主
要内容。
• 领导维度：任务和关系行为。 • 四种领导风格： • 告知型 • 推销型 • 参与型 • 授权型 • 该模型最后的组成部分是下属成熟度的四个水平： • R1：人们没有能力也不愿意为事情负责；下属是无能的或者缺乏自信的。 • R2：人们没有能力却愿意完成必要的工作任务；下属有积极性但缺乏适当的技能， • R3：人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事情；下属是有能力的，但不愿意做事。 • R4：人们有能力并且愿意做要求他们做的事。
将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。
•内涵：愿景本身必须是清晰、可信的、愿景必须随环境改变而加以评估、就组织未来发展而言，愿景提供了一个长期发展的计划
与景象、就现况而言，愿景凝聚了成员的理想，以作为共同努力的方向、愿景要能引起人们情绪上的共鸣，从而激发人们实现组织 目标的热情。
13、什么是魅力型领导（charismatic leader）和愿景型领导（visionary leader）？
• 魅力型领导：领导者的热情、自信，甚至人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事。 • 魅力型领导者的五项特征：有愿景、有清晰地描述愿景的能力、愿意为实现愿景承担风险、对环境约束和员工需求很敏感、行
• 领导者—成员交换理论认为领导者会区分圈内人和圈外人，那些在小圈子
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下： 教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水 准的工作业绩。
• 对外联络官：澄清其他人对团队的期望，从外界收集讯息，并与团队成员分享这些讯息。 • 冲突管理者：帮助人们明确问题所在：谁卷入了冲突？可能的解决方案有哪些？ • 难题处理者：帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必须的资源。