海尔企业文化手册
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念1、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的.核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
2、企业精神创造资源、美誉全球3、企业作风人单合一、速决速胜发展观念人人都是自己的CEO——海尔的人才观人人都是自己的CEO康德说过：“人不是工具，而是目的。
”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。
在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。
小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。
海尔 企业文化与品牌文化
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、海尔企业文化概述海尔集团是中国领先的家电制造商和全球知名的品牌之一。
海尔始终将企业文化视为其核心竞争力之一，并将其融入到企业的发展战略和日常运营中。
海尔企业文化的核心理念是“创造用户价值”，以满足用户需求为导向，不断创新和提升产品品质，为用户提供更好的生活体验。
二、海尔企业文化的核心价值观1. 用户至上：海尔始终以用户需求为中心，不断改善产品和服务，提供更好的用户体验。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，不断寻求突破和变革，推动企业持续发展。
3. 团队合作：海尔强调团队合作和协作精神，鼓励员工互相支持和帮助，共同实现企业目标。
4. 诚信守法：海尔坚持诚信守法原则，遵守国家法律法规和商业道德，建立良好的企业形象。
三、海尔品牌文化的特点1. 强调品质：海尔品牌一直以来都以高品质而闻名，注重产品的设计、制造和服务的质量，为消费者提供可靠的产品和优质的售后服务。
2. 注重创新：海尔品牌致力于不断创新，推出具有领先技术和创新设计的产品，满足消费者对高科技和智能化产品的需求。
3. 关注环保：海尔品牌积极响应环保理念，致力于研发和推广节能、环保的产品，推动可持续发展。
4. 服务至上：海尔品牌重视用户体验，提供全方位的售前、售中和售后服务，为消费者提供便捷、周到的服务。
四、海尔企业文化和品牌文化的融合海尔企业文化和品牌文化相互融合，共同推动企业的发展和品牌的建设。
海尔企业文化的核心价值观与品牌文化的特点相契合，共同塑造了海尔的独特形象和品牌价值。
1. 用户导向：海尔企业文化中的用户至上理念与品牌文化中强调的关注用户体验和提供优质服务相一致。
海尔通过不断改进产品和服务，满足用户需求，赢得了消费者的信赖和口碑。
2. 创新驱动：海尔企业文化中的创新驱动理念与品牌文化中注重创新的特点相结合。
海尔不断投入研发和创新，推出具有领先技术和创新设计的产品，不断引领行业发展。
3. 团队合作：海尔企业文化中强调的团队合作和协作精神与品牌文化中注重团队合作的特点相呼应。
海尔企业文化
海尔企业文化一、引言海尔集团是一家以家电制造为主的跨国企业，总部位于中国青岛。
多年来，海尔一直致力于打造独特而富有活力的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织架构、员工培训和奖励机制，以及海尔在社会责任方面的表现。
二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将满足用户需求作为首要任务，不断创新和改进产品，提供优质的服务，以超越用户期望。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，推动技术和业务的突破，以保持市场竞争力。
3. 团队合作：海尔强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的相互支持和协作，实现共同目标。
4. 诚信正直：海尔要求员工始终保持诚信和正直，以建立可靠的合作关系和良好的企业声誉。
三、组织架构海尔采用平面化管理结构，打破传统的垂直管理模式，实现快速决策和高效执行。
公司分为多个业务单元，每个单元负责特定的产品线或市场。
每个业务单元由一位总裁领导，拥有较大的自主权和决策权，以便更好地适应市场变化和满足用户需求。
四、员工培训与发展海尔重视员工的培训和发展，提供多样化的培训机会和职业发展路径。
1. 新员工培训：海尔为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、产品知识、销售技巧等方面的内容，以帮助他们尽快适应工作环境。
2. 职业发展计划：海尔制定了一套完善的职业发展计划，员工可以根据自身兴趣和能力选择不同的职业路径，并通过培训和晋升机会实现个人成长。
3. 内部培训项目：海尔设立了内部培训项目，提供各种专业技能培训、领导力发展课程等，以提升员工的综合素质和能力水平。
五、奖励机制海尔建立了一套激励和奖励机制，以激发员工的工作动力和创新能力。
1. 绩效考核：海尔采用绩效考核制度，根据员工的工作表现、贡献和成果评定绩效，并给予相应的奖励和晋升机会。
2. 激励计划：海尔设立了多种激励计划，包括员工股权激励计划、优秀团队奖励、创新奖励等，以激励员工积极参与工作和创新。
3. 荣誉表彰：海尔定期举办荣誉表彰活动，表彰在工作中表现优秀的员工和团队，以树立榜样和鼓励更多的员工。
海尔的企业文化
海尔的企业文化从品牌战略到多元化海尔精神：敬业报国（忠）追求卓越（创新）海尔工作作风：迅速反应马上行动企业速度：对外新产品开发市场供应消费需求满足；对内员工工作效率核心价值观：创新三原则创新的唯一目标是创造有价值的订单，创新的本质意味着创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿技术创新第一层次引进先进技术；第二层次消化吸收再创新；第三层次整合资源技术创新战略创新：观念创新是向导；技术创新是手段；组织创新是保障；流程再造是活力；市场创新是目标人才机制：能者上，庸者下，平者让人人是人才，每个人都可以成为人才榜样员工命名最困难的是：让别人来认同你的理念，你的目标海尔的特点：员工的积极性与自主创造能力，SBU：strategical战略的，business事业的，unit 单位；创新；对员工价值的认可，对员工、客户的尊重和真诚管理理念：斜坡球理论：基础管理和创新制约，市场竞争和内部员工积极性决定OEC管理理念：日事日毕，日清日高，切切实实落实到行动上去O：overall 全方位E：everyone 每人，Everything 每件事，Everyday 每天C：control 控制，Clear 清理融贯中西：学习美国创新方面：对技术人员、市场营销人员公司：GE、英特尔、惠普学习日本怎么使员工做到位，每天把技术工作做好，形成团队精神公司：松下、日立、东芝海尔如今坚实的基础来自于：严格的制度；扎实的基础管理和工作作风；企业的多元化、国际化。
基础差，结合实际情况采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式日常工作1%工程理论：只要每天改进1%，那么在7个月后业绩会翻一倍海尔的精细：落实到每个人身上，员工的质量观念员工的高素质→产品的高质量，产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件1984年狠砸74台不合格冰箱漂亮的市场营销行为有缺陷的不良品就是废品海尔的极端：把创始人精神外化为企业文化张瑞敏：谦恭、自律、克己“清教徒”“传教士”，以他的标准为标准？企业文化力量指数标准：公司员工经常谈论我们自己做事的方式、原则说明文化比较贯穿把自己的企业文化公之于众并大力推广企业的经营和增长是否按照一个长期的规划在实行张瑞敏说我做所有事都是基于员工对我的信任企业家文化≠企业文化企业文化：物质文化、制度文化，海尔的价值观（精神文化）张瑞敏除了工作之外，基本上没有其他私人活动，没有其他追求，应该是靠精神动力才能做到这样的，山东人这点很让我佩服，像苏娇就是的，雅楠称她为铁人榜样的力量：进取的精神海尔的市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场张瑞敏说我们自己的企业文化体现在对两部分人的真诚，一是员工，二是客户，作为一个企业领导人，永远不要以为你比这两部分人聪明，或是想驾驭他们，那样就会出大问题的！赛马不相马：创造一个竞争的环境，可以发挥自身价值的一个氛围，让员工在其中把自己的价值充分发挥出来海尔的管理原则：10／10原则：一个团队中总会有10%的人工作成绩最优，10%的人工作成绩最差，要用最优者的经验去帮助成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果80／20原则：海尔文化手册：宠辱不惊自强不息慎终如始则无败事得意不忘形失意不失态胜人者有力自胜者强方圆标志：方为基础向纵深发展，代表海尔的思想理念文化，是中心，体现思方形圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机结合36：海尔不断上升发展海尔的企业文化、价值观、理念，和实际情况相符理念细化成制度，规范化比如：谁来擦玻璃，谁来检查，谁来复查都写得清清楚楚墙上都贴着当天的工作指标和完成情况每一级干部每天写工作报告海尔的强执行力流程重组海尔的企业文化中心：对外媒体宣传和政府公关对内负责企业文化的宣传和推广企业文化的组织结构和宣传手段海尔人报、电视新闻、漫画、故事，网站，墙报，运动会。
海尔企业文化手册--企业文化建设的经典案例
海尔企业文化手册-企业文化建设的经典案例理念篇1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：l 把别人视为绝对办不到的事办成；l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。
”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”B、徐洪泰——过迪斯尼乐园而不入的海尔人故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。
海尔 企业文化与品牌文化
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、引言海尔集团是一家全球领先的家电制造商和服务提供商，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的家电产品。
海尔的企业文化和品牌文化是其成功的重要因素之一。
本文将详细介绍海尔的企业文化和品牌文化，包括其核心价值观、文化特点、品牌理念等。
二、海尔的企业文化1. 核心价值观海尔的核心价值观是“创造用户价值、实现员工梦想、成为社会责任担当者”。
这一价值观体现了海尔对用户、员工和社会的关注和承诺。
2. 文化特点（1）创新文化：海尔鼓励员工不断创新，提倡敢于尝试、勇于突破的精神，为企业带来持续的竞争优势。
（2）开放文化：海尔倡导开放的沟通和合作，鼓励员工分享想法和经验，构建一个积极向上、充满活力的工作环境。
（3）执行文化：海尔注重执行力，强调高效、高质的工作执行能力，追求卓越的业绩和结果。
3. 文化建设（1）培养员工创新能力：海尔通过组织创新培训、激励创新行为等方式，培养员工的创新能力和创业精神。
（2）建立开放的沟通机制：海尔建立了多种沟通渠道，包括内部社交平台、员工意见征集系统等，鼓励员工积极参与沟通和交流。
（3）营造执行力文化：海尔注重制定明确的目标和绩效考核体系，通过激励机制和培训计划，提高员工的执行力。
三、海尔的品牌文化1. 品牌理念海尔的品牌理念是“创新驱动，智慧引领”。
海尔致力于通过创新和智能技术，为消费者提供更智能、更便捷的家电产品和解决方案。
2. 品牌特点（1）科技引领：海尔将科技创新作为品牌发展的核心驱动力，不断引领行业的发展趋势。
（2）用户体验：海尔注重用户体验，通过用户研究和产品设计，提供符合消费者需求的产品和服务。
（3）品质保证：海尔严格控制产品质量，确保产品的可靠性和耐用性，树立了良好的品牌形象。
3. 品牌建设（1）创新产品开发：海尔投入大量资源用于产品研发，不断推出具有创新技术和功能的产品，满足消费者的需求。
（2）品牌营销策略：海尔通过广告宣传、赞助活动等方式，提升品牌知名度和美誉度，树立品牌形象。
海尔企业文化(精选多篇)
海尔企业文化(精选多篇)第一篇：海尔企业化海尔企业化海尔企业化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的化体系。
海尔化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！第二篇：海尔的企业化海尔企业化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的化体系。
海尔化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔化分三个层次：1、物质化2、制度行为化3、精神化海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动一、海尔企业化海尔企业化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的化体系。
海尔化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔化本身也在不断创新、发展。
最新-海尔企业文化手册(精选多篇) 精品
海尔企业文化手册(精选多篇)第一篇：海尔企业文化手册1、海尔战略发展的三个阶段 ? 名牌战略阶段（1984年——1992年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
? 多元化战略阶段（1992年——1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
? 国际化战略阶段（1998年——）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商络与售后服务络，i品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
三个方向的转移1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（bp）的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。
名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。
3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 ? 通过零距离销售的模式，形成上销售的基础。
? 运用信息技术，实现络化的管理、络化的营销、络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
海尔企业de文化手册
海尔企业的文化手册前言海尔集团是一家拥有多元化业务的企业集团，其主营业务包括家电、物联网、智慧家庭、生物医药等领域。
海尔集团在成立之初就将“人文关怀”作为企业文化的核心，潜心打造了一套完整的文化体系，这一文化体系被收录在《海尔文化手册》之中。
本文将重点介绍海尔企业文化手册的内容和特点，以及这些文化理念在实际生产经营中的体现。
海尔企业文化手册的内容和特点企业使命海尔的企业使命是“成为零距离服务时代，世界消费品品质生活的引领者”。
企业愿景海尔的企业愿景是“成为全球领先的世界级企业，致力于让全球人类享有更好、更美、更健康的生活。
”企业价值观海尔的企业价值观是“创新、务实、协作、共赢”。
企业理念海尔的企业理念是“用户至上，员工第一，股东为荣，社会贡献”。
企业文化海尔的企业文化是“用心服务，享受价值，快乐工作，一切向前”。
可以看出，海尔集团的文化体系很完整，涵盖了公司的使命、愿景、价值观、理念和文化。
其中，企业愿景和企业理念的表述有非常强的使命感和社会责任感，它们是海尔集团文化建设的核心之一。
此外，海尔的企业文化也非常注重员工的日常生活体验和价值感受，不仅倡导“快乐工作”，还提倡“享受价值”，让员工在工作中得到满足感和成就感。
海尔企业文化的体现在海尔集团的实际生产经营中，企业文化的各个方面都得到了很好的体现。
首先是企业使命。
海尔一直致力于成为“消费品品质生活的引领者”，为顾客提供贴心的服务，为他们创造更好的生活。
除了基本的售前售后服务外，海尔还在产品设计、功能创新等方面倾注了大量心血，力求让顾客享受到更高品质的生活。
其次是企业愿景。
海尔一直以来都把“成为一家世界级企业”作为企业的追求目标。
在此过程中，海尔一直保持创新意识，积极开拓国际市场，提高市场份额，目前，海尔已成为全球家电行业的重要企业之一。
然后是企业价值观。
海尔一直以来都注重实践，工作务实，注重倾听员工的意见和建议，尊重不同意见和文化背景。
在多元化的市场背景下，海尔始终致力于推动、建立和推广自己的企业文化，发挥多层次的基层团队的作用，形成文化自我建设的积极情境。
海尔的企业文化手册
海尔企业文化在实现可持续发展中的贡献
05
海尔企业文化的推广与应用
海尔定律（即“休克鱼”理论）
海尔在兼并收购陷入困境的企业时，不是选择注入资金，而是输出海尔企业文化，将海尔的品牌、管理体系等引入被兼并企业中，以此在扩大生产规模的同时，复制海尔的企业文化。
自主经营体建设
海尔提倡员工自主经营，将企业目标与员工个人目标相结合，通过目标分解、自主决策、数据驱动等手段，激发员工的积极性与创造力。
要点二
发展和完善阶段
随着海尔的不断发展，企业文化也在不断发展和完善，形成了较为完整的价值体系和经营理念。
全球化背景下的变革与创新阶段
在全球化背景下，海尔企业文化不断变革和创新，注重多元化和本土化相结合，以适应不同国家和地区的文化差异。
要点三
海尔企业文化在全球化背景下的变革与创新
强调本土化与多元化
海尔在全球范围内推进本土化和多元化战略，注重与当地文化的融合，以适应当地市场需求和消费者习惯。
以人为本
海尔鼓励创新和变革，不断推出新产品和服务，以满足客户需求。
创新发展
海尔注重诚信和合作，与客户、供应商和员工建立长期合作关系。
诚信合作
成为全球领先的生活电器和智能制造服务提供商，通过持续创新和卓越表现，为全球消费者带来更好的生活体验。
愿景
通过技术创新和卓越运营，提供高品质、智能化的家用电器和解决方案，改善人们的生活质量。
创业精神
海尔倡导员工具备创业精神，勇于尝试新事物，敢于冒险，以实现个人和企业共同发展社会责任，积极参与公益事业，关注环保和可持续发展。
企业文化
海尔的企业文化不仅传承了中国优秀传统文化，也吸收了国际先进管理经验，对于促进社会发展具有积极意义。
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海尔企业文化手册【1】1 海尔企业文化手册海尔集团(概述)发展篇1、海尔战略发展的三个阶段2、海尔发展的历程3、三个方向的转移管理篇1、海尔管理发展的四个阶段2、海尔管理理念3、海尔管理模式1. OEC管理法2. 1一个核心3. 2三个基本原则4. 3 PDCA2.管理提示5. 1 80/20原则2.2问题解决三步法2.3九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S理念篇1、我们的企业文化2、我们的海尔精神3、我们的海尔作风4、我们的海尔理念4.1生存理念4.2用人理念4.3质量理念4.4营销理念4.5竞争理念4.6市场理念4.7售后服务理念4.8出口理念4.9资本运营理念4.10海尔技术改造理念4.11技术创新理念4.12职能工作服务理念5、我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”6、我们的创新观念6.1源头论6.2资源论?整合力6.3市场链6.4 SST6.5零距离销售6.6美誉度6.7吃“休克鱼”7、我们的形象用语7.1形象用语7.2标准字体7.3各类产品形象用语7.4海尔中英文标准字体8、我们的形象识别标志9、我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养14、我们的思想政治原则15、我们的思路16、我们的运行模式我们的海尔集团海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。
1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。
目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。
海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。
发展篇海尔发展历程1、海尔战略发展的三个阶段? 名牌战略阶段（1984年——1992年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
? 多元化战略阶段（1992年——1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
? 国际化战略阶段（1998年——）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、海尔发展的历程1984年，海尔前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。
1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。
1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。
这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。
在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。
--------------------------------------------------------------------------------2 海尔企业文化手册1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海尔集团。
成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。
1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。
1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。
我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。
3、三个方向的转移1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。
名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。
3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移? 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
? 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
管理篇一、海尔管理发展的四个阶段? 由无序到有序（1984年——1988年）? 由有序到体系（1988年——1990年）? 由体系到高度（1990年——1992年）? 由高度到延伸（1992年——）二、海尔的管理理念斜坡球体论Haier创新——海尔发展的动力与源泉企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
三、海尔管理模式1、OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。
“OEC”O——OverallE——Every 每人Everyday 每天Everything 每件事C——Control 控制Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
案例A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。
同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
1. 1一个核心市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标案例打“飞靶”50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。
60年代，日本人崛起。
日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。
我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
1. 2三个基本原则? 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
? 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
? 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
1.3 PDCAP——PLAN计划D——DO实施C——CHECK检查A——ACTION总结P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示2.1 80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例这位员工的上级应负什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。