高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究(三)
恒大集团柔性战略模式研究的开题报告
恒大集团柔性战略模式研究的开题报告一、研究背景恒大集团是一家以房地产为主营业务，同时涉及文化旅游、金融、健康、科技等多个领域的大型企业集团，在中国乃至全球都具有重要的地位和影响力。
在经济全球化和数字化的背景下，企业经营环境面临着极大的不确定性和复杂性，需要采取灵活性较高的战略模式面对未来的挑战和机遇。
从2017年开始，恒大集团提出了“房企+”战略，探索了一条以房地产为主业，同时涉及多元化领域的创新发展路径。
截至目前，恒大集团已经涉及文化旅游、金融、健康、科技等领域，实现了跨界融合和扩张。
因此，通过研究恒大集团柔性战略模式，有助于深入分析其战略演变过程和成功因素，为企业实现长远发展提供借鉴和对策。
二、研究内容1. 研究背景和意义，介绍恒大集团的发展历程和主营业务，并阐述柔性战略模式的概念和特征，明确研究目的和意义。
2. 恒大集团柔性战略模式的演变过程，通过梳理恒大集团的战略规划和实际运营情况，以时间序列的形式推进柔性战略模式的演变历程，分析其背景、过程和影响因素，并探讨其成功的原因。
3. 恒大集团柔性战略模式的实现途径，通过分析恒大集团多元化业务的发展过程和特点，归纳总结恒大集团柔性战略模式的实现途径和策略，并分析其实现途径和策略的优劣势。
4. 恒大集团柔性战略模式的评价和未来展望，利用SWOT分析法，分析恒大集团柔性战略模式的优势、劣势、机会和威胁，以及未来的发展趋势和展望。
三、研究方法本研究主要采用文献调查法、案例分析法、财务分析法和会计核算法等方法，综合分析恒大集团的实际情况，并结合实证数据对恒大集团柔性战略模式进行深入研究。
四、研究意义本研究通过对恒大集团柔性战略模式的探索和分析，可以对企业的战略规划和经营管理提供借鉴和启示。
同时也有助于推动企业在内外部变化不断的全球化环境下掌握持续发展的主动权。
公司财务战略研究--以恒大集团为例
公司财务战略研究--以恒大集团为例一、公司背景恒大集团是中国最大的民营房地产开发商之一，主营业务涵盖房地产开发、物业管理、酒店、文化旅游等领域。
截至2020年底，恒大集团总资产规模达2.1万亿元人民币，拥有员工21万余人，业务遍及全国31个省市自治区以及海外多个国家和地区。
二、财务状况恒大集团在2019年实现营业收入6526亿元人民币，同比增长23.1%；净利润693亿元人民币，同比增长34.9%。
2020年受新冠疫情和市场变化的影响，恒大集团营收与净利润均有所下降，但仍维持在较高水平。
公司财务状况表现稳健，资产总额、净资产和总负债都保持稳步增长。
截至2020年底，公司总资产规模达2.1万亿元人民币，总负债规模为1.4万亿元人民币，净资产规模为0.7万亿元人民币。
资产负债率为67.2%，处于合理水平。
三、财务战略分析1. 债务管理恒大集团一直注重债务管理，通过追求适度举债和多元化融资渠道，控制财务风险。
自2019年以来，恒大集团大幅减少短期借款规模，稳步增加长期借款规模，通过优化债务结构提升资产负债率的风险控制能力。
2. 资产负债率优化除了控制债务规模和结构，恒大集团通过制定有效的资产负债管理策略，实现资产负债率的优化。
公司通过提高资产周转率、加快库存转换周期，优化资产负债结构，降低财务风险。
同时，恒大集团开展了募集资金等多种融资活动，通过灵活的融资方式保障了公司的资金需求。
3. 利润增长恒大集团营收和净利润持续增长，其中房地产开发业务是主要的利润来源。
为了实现持续增长，恒大集团加快布局非房地产领域，推进资产多元化，同时通过提升产品质量和优化供应链管理等方式，提高盈利能力。
另外，公司还在不断开拓新市场，扩大市场份额，不断追求增长。
四、总结综上所述，恒大集团在财务战略方面表现稳健。
恒大集团注重债务管理，通过多元化融资渠道控制风险，优化资产负债结构；同时，通过不断扩大市场份额和提高产品质量等方式，提高盈利能力，为公司的持续增长奠定了基础。
【现代企业绩效薪酬设计】恒大集团的绩效薪酬设计
【现代企业绩效薪酬设计】恒大集团的绩效薪酬设计1.薪酬与工资1.1薪酬薪酬是组织必须付出的直接货币和间接货币形式支付的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。
薪酬包括工资和福利两个方面。
它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。
薪酬是激励手段。
1.2工资1)工资按照计量形式工资分为计件工资和计时工资两类。
计时工资是根据员工的劳动时间来计量工资的数量，主要分为小时工资、日工资、周工资、月工资。
我国是以月工资制为主，目前还有年薪制，但是支付形势仍然是按月支付。
计件工资根据预先规定的计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成的一定工作量来计算员工工资。
2)工资按照内容分为职务工资、职能工资、结构工资。
职务工资是根据员工职务等级确定工资等级的一种工资制度。
职能工资是根据员工的技术水、体力、智力等条件确定员工工资等级的一种工资制度。
结构工资制是职务工资和职能工资相结合的工资形式，主要应用在企业。
3）工资与薪酬工资逐步发展为薪酬是随着人力资源管理的概念逐步深入而变革的。
薪酬比工资的范围更加宽泛，它从人的需求理论出发设计员工的经济性报酬和非经济性报酬，同时为企业合理的利用人工成本创造经济效益。
工资相对比较固定，是员工衡量回报与付出的重要指标，但是以工资为主的薪酬制度已经不能满足人力资源管理需求，必须设计与企业文化、企业目标等相匹配的，能够充分调动员工工作积极性的长期、短期的具有激励机制的薪酬体系。
1.3薪酬体系薪酬体系的构成虽然千差万别，但是一般薪酬系统都应包括四个基本组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、津贴薪酬及保险福利。
基本薪酬一般是薪酬体系中固定部分，根据员工岗位级别、职务、岗位职责等因素确定，是薪酬结构中的主导部分；绩效薪酬属于薪酬体系中变动较大的那一部分，根据员工或团队的整体绩效成绩确定；津贴薪酬，是指企业为员工设计的其他津贴、补贴等；员工福利包括保险、经济性福利和公共福利。
高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究(三)
高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究（三）2019年09月23日3.2 战略柔性与企业成长的关系恒大集团创立至2017年，经历了两个成长阶段：第一个阶段（1996—2006年）是“打基础、练内功”阶段，第二个阶段（2007—2017年）是“大跨越、大发展”阶段（M-XJY-43）。
2018年，恒大集团开始实施“新恒大、新起点、新战略、新蓝图”重大战略决策，积极布局新产业，开启企业成长新征程。
恒大集团的战略柔性表现在：一是具有很强的资源柔性。
恒大集团采取紧密型集团化管理模式，统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，使得企业在调动资源上具有得天独厚的优势。
“虽然恒大在二十二年间历经七次重大战略决策，但每次战略决策都能得到快速的贯彻执行。
恒大有十几万名员工，但董事局的指令可以在半小时内传达到基层员工，企业配置资源的时间很短，成本低，涉及的范围广”（I-HX-11）。
二是具有很强的协调柔性。
恒大集团能够识别外部环境变化并转变各种资源的业务用途，并且能够合理配置资源以应对快速多变的环境。
无论是2006年恒大集团引进淡马锡公司、德意志银行、美林等国际战略投资者，还是近年来投资足球和进军文化旅游、健康养生、高科技产业都体现了很强的协调柔性。
例如，“今年3月26日许主席在香港的业绩发布会上宣布恒大将积极探索高科技产业，4月9日与中科院签署了全面合作协议，8月16日首批签约合作‘中科恒大’超级计算机等6个项目，共计投资16.47亿元。
为了实现可持续发展，恒大不断拓展业务领域，瞄准有发展前景的新兴产业，不断加大投资力度……”（I-LM-11）。
恒大集团的成长经历了从零开始、由小到大、由弱变强的历程。
2006年到2017年，恒大集团的总资产由78亿元上升到17618亿元，约增长了225倍；净资产由10.1亿元上升到2422亿元，约增长了239倍；销售额由17亿元上升到5010亿元，约增长了294倍；利税由5.4亿元上升到790亿元，约增长了145倍；现金余额由20.3亿元上升到2877亿元，约增长了141倍。
恒大集团绩效管理案例分析
恒大集团从第一个项目奠基到拓展全国50多个城市，恒大地产集 团坚持“质量树品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩 效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展 战略形成了企业强大的体系竞争力，使恒大一直保持高速稳健发 展，综合实力不断上升，成为全国房地产企业的精品领袖。
员工的绩效不仅仅体现出了员工 某一时间的成绩和问题，也应当 体现出企业对员工职业规划安排， 当前许多企业的员工只是为公司 打工，并没有使自身的职业生涯 与企业的发展结为共同体，主人 翁意识不强，恒大则利用合理科 学的绩效考核评估系统，形成了 卓有成效的职业规划体系，成功 实现了从人力资源向人才资本的 转变，有效的绩效评估，确保了 员工归属感和职业规划的实现。
以全体中层干部和普通员工为例，其分值由被考评中层干部的主管领导综合评议、部门中层民主评议及部门员工民主评 议三方面进行综合评定；被考评普通员工由部门领导综合评议、部门中层民主评议及部门员工民主评议三方而进行综合 评定。最终考评结果采取加议平均的计算方式，将三种打分按照4：3：3的比例进行加权计算。
恒大目前实行的绩效考核评估，只要体现在以下三个方面：
级和自己的目标提供承诺责任，热情，主动等，从而达到了一种“上下同欲则胜”的理想境界。之所以说这个境界是理想的，
是因为很少有企业能达到这个境界和这个氛围。
恒大绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。
2005年恒大集团即实行全面的绩效考核管理制度。上到集团高管，下到普通员工全部参与绩效考核体系。恒大的绩效考 核管理除了考核各部门的负责人以外，还对集团管理系统领导班子进行考核。绩效考核的标准来自岗位职责和目标计划 的完成。
房地产企业成本领先战略研究以恒大地产为例
房地产企业成本领先战略研究以恒大地产为例一、本文概述本文旨在探讨房地产企业在市场竞争中如何实施成本领先战略，并以恒大地产为例进行深入分析。
成本领先战略作为一种重要的竞争策略，对于房地产企业在激烈的市场竞争中取得优势地位具有重要意义。
本文首先将对成本领先战略的理论基础进行阐述，明确其内涵、特点以及实施条件。
接着，本文将分析恒大地产在实施成本领先战略方面的具体做法和成效。
恒大地产作为中国房地产行业的领军企业，其成功的成本控制和运营效率提升经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
通过对恒大地产的案例分析，本文将揭示其成本领先战略的具体实施路径、关键成功因素以及面临的挑战。
本文还将对恒大地产成本领先战略的持续性和可复制性进行评估。
随着市场环境和竞争态势的变化，成本领先战略需要不断进行调整和创新。
本文将分析恒大地产在面对市场变化时的应对策略，并探讨其他企业在实施成本领先战略时应注意的问题和可能的挑战。
本文将对房地产企业实施成本领先战略的前景进行展望。
随着房地产市场的不断发展和竞争的加剧，成本领先战略将成为越来越多企业的必然选择。
本文将探讨未来房地产企业如何通过技术创新、管理优化等方式进一步提升成本控制能力，实现可持续发展。
二、恒大地产概述恒大地产，作为中国房地产行业的领军企业，自其成立以来，便以其独特的经营理念和战略眼光，引领着行业的发展。
公司总部位于中国广州，经过多年的积累和发展，已逐渐发展成为一个集房地产开发、运营、销售、物业管理等多元化业务于一体的大型综合性企业。
恒大地产的业务遍布全国，涉及住宅、商业、旅游、文化等多个领域，为众多消费者提供了高品质的居住环境和生活体验。
恒大地产始终坚持以客户为中心，以市场为导向的经营理念，通过不断创新和优化产品，满足了消费者日益多样化的需求。
同时，公司还注重品牌建设，通过提供优质的产品和服务，赢得了广大消费者的信任和认可。
在成本管理方面，恒大地产始终坚持成本领先战略，通过精细化的管理和控制，不断降低成本，提高效益。
房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例
房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例随着中国经济的快速发展，房地产行业成为了国内最具活力和潜力的行业之一。
然而，随之而来的市场竞争激烈，让房地产企业不得不寻找新的发展机会和增长方式。
在这种背景下，多元化战略成为了众多房地产企业所关注和探索的领域之一。
本文以中国知名房地产企业恒大集团为例，从其多元化战略的路径选择、战略实施以及效果评估等方面进行分析，以展示多元化战略在房地产行业中的运用和价值。
一、多元化战略的意义和选择路径恒大集团作为中国房地产行业的领军企业，一直秉持着市场导向和创新精神，深入探索多元化发展的路径。
多元化战略对恒大集团来说意义重大，一方面可以降低过度依赖单一业务带来的风险，另一方面可以扩展业务范围，提升企业价值和竞争力。
恒大集团在多元化发展上选择了基于核心能力的多元化路径。
首先，先从房地产开发业务出发，依靠其丰富的经验和资源积累，逐渐拓展到其他与房地产相关的行业，例如物业管理、建筑材料生产等。
这种基于核心能力的多元化路径可以保持企业的专业性和竞争力，避免行业跨度过大而导致经营困难。
二、多元化战略的实施方式在多元化战略的实施过程中，恒大集团采用了多种方式来实现多元化发展目标。
首先，恒大集团通过合并和收购来获取相关企业和资源，迅速扩大其业务板块。
例如，恒大集团收购了多家物业管理公司，进一步完善其房地产价值链。
这种快速并购的方式可以迅速提升企业在多元化领域的实力和市场份额。
其次，恒大集团积极投资研发，加强技术创新和产品升级。
例如，恒大集团在建筑材料生产领域持续投入研发资源，推出了一系列具有自主知识产权的新产品，进一步提升企业核心竞争力。
此外，恒大集团还通过市场营销的创新来推动多元化战略的实施。
例如，推出了“生活体验中心”的概念，将房地产与体验式消费相结合，提供更加综合和个性化的购房服务。
这种市场营销创新不仅提升了企业形象和品牌价值，也为企业多元化战略的实施赋予了更多可能性。
标杆房企绩效管理创新——以恒大、万科和龙湖为例
702019年第五期效目标的实现。
恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。
员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。
其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。
恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。
其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。
恒大对考核结果的应用采取正负双向企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。
但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。
本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。
绩效管理新思维和新模式1. 恒大：目标联结，鼓励高效恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。
恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩关键词：标杆房企 绩效管理 恒大 万科 龙湖标杆房企绩效管理创新激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。
恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。
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高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究（三）2019年09月23日3.2 战略柔性与企业成长的关系恒大集团创立至2017年，经历了两个成长阶段：第一个阶段（1996—2006年）是“打基础、练内功”阶段，第二个阶段（2007—2017年）是“大跨越、大发展”阶段（M-XJY-43）。
2018年，恒大集团开始实施“新恒大、新起点、新战略、新蓝图”重大战略决策，积极布局新产业，开启企业成长新征程。
恒大集团的战略柔性表现在：一是具有很强的资源柔性。
恒大集团采取紧密型集团化管理模式，统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，使得企业在调动资源上具有得天独厚的优势。
“虽然恒大在二十二年间历经七次重大战略决策，但每次战略决策都能得到快速的贯彻执行。
恒大有十几万名员工，但董事局的指令可以在半小时内传达到基层员工，企业配置资源的时间很短，成本低，涉及的范围广”（I-HX-11）。
二是具有很强的协调柔性。
恒大集团能够识别外部环境变化并转变各种资源的业务用途，并且能够合理配置资源以应对快速多变的环境。
无论是2006年恒大集团引进淡马锡公司、德意志银行、美林等国际战略投资者，还是近年来投资足球和进军文化旅游、健康养生、高科技产业都体现了很强的协调柔性。
例如，“今年3月26日许主席在香港的业绩发布会上宣布恒大将积极探索高科技产业，4月9日与中科院签署了全面合作协议，8月16日首批签约合作‘中科恒大’超级计算机等6个项目，共计投资16.47亿元。
为了实现可持续发展，恒大不断拓展业务领域，瞄准有发展前景的新兴产业，不断加大投资力度……”（I-LM-11）。
恒大集团的成长经历了从零开始、由小到大、由弱变强的历程。
2006年到2017年，恒大集团的总资产由78亿元上升到17618亿元，约增长了225倍；净资产由10.1亿元上升到2422亿元，约增长了239倍；销售额由17亿元上升到5010亿元，约增长了294倍；利税由5.4亿元上升到790亿元，约增长了145倍；现金余额由20.3亿元上升到2877亿元，约增长了141倍。
近11年财务指标的变化说明恒大集团综合实力得到了极大的增强。
恒大集团的快速成长同一系列成功的战略决策密不可分，其战略重心经历了从规模、成本、质量、品牌、国际化再到多元化不断演变的过程。
企业战略转型往往涉及难以逆转的大规模资源投入，由于市场变化很快，因此战略柔性对于企业减少战略调整的“振荡”、实现持续成长十分重要。
“恒大是较早投入资源布局二三线城市、定位刚需高性价比住宅的房地产龙头企业，正是这种敏锐的市场嗅觉和前瞻性的资金、人才投入，使恒大的资产、销售额和利润在2009年之后出现‘狂飙式’增长”（I-ZQ-6）。
这说明恒大集团在资源投放上的协调柔性对资产、销售额和利润等企业成长性指标具有显著影响。
“恒大进军新产业的底气在于强大的资源动员和快速部署能力。
最近几年才起步的恒大健康集团2018年中期多项核心指标实现大幅增长，营业额为11.4亿元，同比增长180%；净利润为2亿元，同比增长185%。
”（I-SJ-9）。
这说明恒大集团的资源柔性对资产、销售额和利润等企业成长性指标也产生了显著影响。
恒大集团战略柔性影响企业成长的代表性数据，见表6。
正如许家印所言：“我们历次的战略决策，都经历了时间和市场的充分检验，证明了恒大战略决策的前瞻性、科学性和正确性，同时进一步说明战略决定成败的真理”（M-XJY-25）。
以上事实表明，恒大集团在成长过程中的战略调整与升级是主动适应市场变化趋势的必然要求。
因此，面对快速变化的市场环境，企业识别新的机会，重新整合配置资源，全员快速贯彻执行和落实，这种战略柔性对于推动企业成长具有重要影响。
基于上述分析，本研究提出命题2：命题2：战略柔性对企业成长具有正向影响。
3.3 高绩效工作系统与企业成长的关系企业成长体现了企业能力的增强和综合实力的提升，总资产、销售额、利润等财务指标是衡量企业成长的重要标志。
人力资源对于企业成长只是一个必要条件而非充分条件，人力资源只有在正确的人力资源管理实践影响下才能推动和实现企业成长。
2008年到2018年，恒大集团的员工人数从6000余人增长到13.2万人，员工的雇用成本从3.6亿元增长到242.21亿元。
企业人力资源的快速增加，雇用成本的巨额投入，如果不能通过卓有成效的管理成功将其转化成企业绩效，就会变成沉没成本。
恒大集团从人力资源的招聘入职、人事调动、培训管理、干部选拔任用、薪资计算管理、劳动关系等各方面建立起了较为完善的人力资源管理体系，具体细化到《员工修身准则》“36条”、《员工行为规范》“16字方针”等制度条目上。
“恒大集团依托紧密型的集团管控模式，将激励与约束并重的思想渗透到日常人力资源管理实践活动当中，使高素质的人才队伍保持着高绩效的工作状态，释放出了巨大效能”（I-ZQ-14）。
从恒大集团2009年到2018年的年报数据分析来看，企业员工雇用成本与总资产、销售额等企业成长性指标存在正向相关，见表7和图3。
所以，高绩效工作系统促进了人力资本开发，增强了企业员工的工作绩效，从而推动了企业成长。
基于上述分析，本研究提出命题3：命题3：高绩效工作系统对企业成长具有正向影响。
高绩效工作系统对企业成长产生直接影响的同时，也通过战略柔性中间变量对其产生间接影响。
企业的战略柔性从本质上来讲是企业快速调整资源和行为以灵活应对环境变化的能力，这种能力来源于企业高素质人才团队所拥有的异质型人力资本。
许家印早在2004年的恒大集团工作会议上就指出，“人才永远是恒大的财富之源，是真正意义上的第一资本”“要从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和公司的总体经营战略、拓展战略紧密地联系在一起”。
同时他还强调，“作为企业，最为重要的是让员工通过工作得到成长和发展”“应该为人才的脱颖而出和健康成长提供条件、创造环境”（M-XJY-6）。
但是，“要注重改变恒大人的心智模式，改善恒大人的行为方式，而不是单纯的‘引进人才’和进行简单的人力资源管理”（M-XJY-9）。
“多年来，恒大集团的高绩效工作系统不仅仅只是人力资源管理职能的简单叠加，而是紧密围绕战略需求，通过高标准的人才选聘、系统化的员工培训、明确的目标考核、大力度的薪酬奖罚，着力提升组织的战略柔性和快速应变力，这是企业在激烈的市场竞争中赢得成长的重要原因”（I-HX-17）。
也就是说，动态环境下的高绩效工作系统对企业成长的影响是通过战略柔性实现的。
因此，战略柔性在高绩效工作系统与企业成长的关系中发挥了重要作用。
基于上述分析，本研究提出命题4：命题4：战略柔性在高绩效工作系统与企业成长的关系中发挥了重要作用。
4 研究结论与启示4.1 研究结论本研究在回顾企业成长等相关文献的基础上，阐明了高绩效工作系统、战略柔性与企业成长关系的理论基础，选取恒大集团进行典型案例研究，通过面对面访谈、实地观察、文献收集等多种方式采集信息，采取规范的案例研究方法对资料数据进行梳理，分析了该企业高绩效工作系统、战略柔性对企业成长的影响，构建了理论模型，见图4。
将恒大集团案例分析所得到的模型与依据理论所提出的模型相比较，两者基本一致。
案例分析结论较好地支持了如下命题：①高绩效工作系统对于增进组织的战略柔性具有正向影响；②战略柔性对于企业成长具有正向影响；③高绩效工作系统对企业成长具有显著的正向影响；④战略柔性在高绩效工作系统与企业成长的关系中发挥了重要作用。
所以，高绩效工作系统对企业成长具有重要影响，通过增强战略柔性使企业能够在动态变化的环境中快速应变从而赢得持续成长。
基于中国企业的管理情境构建高绩效工作系统培育组织的战略柔性有利于促进企业持续成长。
4.2 研究启示本项研究的理论意义在于：第一，将高绩效工作系统作为战略柔性的前置变量，探讨其对战略柔性的影响，有利于进一步丰富战略性人力资源管理的理论研究。
高绩效工作系统通常被认为是能够提升员工能力、并能激发员工为企业实现高绩效而努力工作的人力资源管理实践组合。
过去关于高绩效工作系统的研究普遍认为，对员工进行授权、培训和鼓励员工参与决策有利于员工在工作中发挥创造力并取得高绩效。
这些研究往往强调高绩效工作系统对员工个体层面满意度、忠诚度等指标的影响[52-53]。
实际上，高绩效工作系统作为战略性人力资源管理的重要内容，是为组织竞争优势服务的，理应关注到其对组织层面战略柔性的培育作用。
这一点跟以往的研究不同，为探索人力资源管理实践的战略性价值提供了新的视角。
第二，将战略柔性引入高绩效工作系统与企业成长关系的分析框架，有利于阐明高绩效工作系统对企业成长的具体作用机制，拓展了资源基础观的企业成长理论。
传统的资源基础理论认为，企业成长源自所拥有的稀缺、难以复制的异质性资源[5，54]。
但是，在经济全球化、市场竞争加剧、信息技术迅速发展的背景下，企业仅仅拥有资源是不够的，还需要具备快速应变、克服固有路径依赖的战略柔性。
以往对战略柔性前因变量的研究，主要集中在高管团队领导力和企业外部网络等方面。
很少有研究去关注高绩效工作系统对战略柔性的影响[55-56]。
战略柔性本质上是企业适应环境变化的战略调整能力，即能够根据需要停止或逆转资源承诺并快速向新的产业领域配置资源的组织能力。
本研究引入战略柔性揭示高绩效工作系统和企业成长之间的中介机制，进一步深化了动态环境下企业成长理论的研究。
本项研究对企业战略性人力资源管理实践也有重要的启示：第一，中国企业最为有效的高绩效工作系统是混合型结构。
恒大集团的人才选拔、培训开发是承诺型的，而绩效考核和薪酬激励则是控制型的，其高绩效工作系统与西方国家强调从控制型向承诺型转变存在明显差异，这可能与中国的传统文化、法律制度和员工的职业化水平有关。
因此，推动企业成长的高绩效工作系统应该是独特、难以模仿和复制的，建设高绩效工作系统必须结合中国国情、根据各个企业的特定情况进行周密设计和个性化实践，才能产生适当的绩效影响。
第二，战略柔性在高绩效工作系统与企业成长之间发挥着重要作用。
战略柔性是企业对战略焦点进行动态调整、对战略优先级进行灵活切换的能力。
面对要求创新、速度、适应性以及低成本的动态竞争环境，高绩效工作系统只有通过培育组织的战略柔性能力，打破组织结构僵化、成功路径依赖、创新意识缺乏等方面的刚性，才能更好地帮助企业实现可持续成长。
第三，高绩效工作系统应该是战略层面的主动型人力资源管理实践。
人力资源管理应该面向企业核心战略能力而非让企业成为市场的追随者，要瞄准限制企业实现重要经营目标的人力资本问题，系统化地培育企业快速应对环境变化的内部能力，全面支持企业的业务发展和转型，实现从操作反应型向战略主动型的转变。
4.3局限性及研究展望尽管本研究对企业加强人力资源管理具有一定的参考借鉴作用，但仍有一些值得拓展的方面：一是单案例研究对研究结论的普适性有一定的影响，可以继续对不同的案例企业进行同类研究，以期在更大范围内验证所构建模型的有效性，提升外部效度。