世界一流企业的企业大学战略规划

世界一流企业的企业大学战略规划
在以紫禁城为标记的中轴线上，坐落着一所有着诸多辉煌史的研究院：中国航天事业的发源地、中国长征系列运载火箭的摇篮、中国最大的战略导弹和运载火箭研制生产基地。

1957年，周恩来总理签署国务院令，任命钱学森为国防部第五研究院院长，同年11月，国防部五院又成立两个分院，钱学森兼一分院院长，负责导弹总体设计和弹体、发动机研制——这就是中国运载火箭技术研究院（又称“航天一院”）的前身。

作为航天一院首任院长，钱学森开启了新中国火箭、导弹技术发展之门，点燃了中国航天事业的“星星之火”。

为传承钱学森精神，并为航天人才提供良好的成长环境，2009年12月，航天一院专门成立了长征学院。

成就国际一流宇航公司的企业大学，正是它的战略目标。

战略规划的四个维度
“每个企业大学的建立都有其内外原因，战略规划与系统分析是首要工作。

”长征学院校长罗晓阳说。

他指出，尽管近年来企业大学建设风起云涌，80%的大型企业集团都纷纷筹建企业大学，但在航天领域，探索建立以世界一流企业大学为目标的学习发展平台，长征学院尚属首次。

实际上，早在罗晓阳任一院人力资源部长兼党校副校长的时候，他就已萌生一个想法：把企业大学建设成为决策和执行部门之外的智囊团。

这样，干部“能上能下”，并且，退居二线的干部还可以借助这个“外脑”提炼出自己的经验，有所作为，成就一笔新的财富。

“从内部来看，如何将五十多年的航天发展成果沉淀下来，将优秀的技术知识、文化遗产、思想理念传承下去，是我们的永恒课题。

”罗晓阳说，“从外部来看，其他企业大学的相继建立对我们也起到一定的促进作用。

航天一院的目标是要成为国际一流宇航公司，通过自筹资金建立的长征学院就是要成为研究院的大本营。

”
在罗晓阳的眼里，企业大学是对知识管理的补充和支撑。

他认为，长征学院是一个培养航天人才的不可取代的重要平台，从教育培训中心到企业大学，将是一次重大转型。

于是，2010年6月，在《关于成立中国运载火箭技术研究院长征学院的决定》文件的基础上，战略规划项目《长征学院学习与发展白皮书》正式立项，标志着企业大学战略规划行动浮出水面。

规划的总体思路是这样的：按照企业大学成长的一般规律，结合航天事业自身的特色和航天一院长期积淀的深厚文化，引入麦肯锡“金字塔”原理，以结果为导向，对长征学院建设一流企业大学的方法和实现途径进行结构化分析，梳理出支撑学院可持续发展的基本框架图，以“一次规划、分步实施”为原则，从战略定位、运营管理、
发展目标、功能规划四个维度（见副栏）来明晰学院的文化理念、业务边界、运营模式和发展方向；最后，制定学院未来三年行动纲要，明确近期重点推进的工作。

立项后，“内外结合、优势互补”的项目小组从长征学院抽调部分熟悉业务、了解实际情况的骨干担任项目小组的核心成员，并从凯洛格公司邀请一批拥有十年以上研究或从业经验的资深人员担任小组工作人员，共同组成项目开发小组。

期间，开展白皮书的起草和推广应用等工作会分别经历起草、发布、宣贯、应用、研讨、总结等步骤。

「长征学院战略规划的四个维度」
1. 战略定位：为航天一院“铸就国际一流宇航公司”提供人才支撑。

将创新研发作为立院之本，整合行动学习法、案例教学法、混合学习法、跨界学习法等多样化形式，形成特色的领导力培养模式，并将学习嵌入到组织工作流程与实践中。

2. 运营管理：作为航天一院人力资源体系的重要构成，直属的全预算非法人机构。

做法一：通过建立校董会与专家顾问委员会，密联航天一院发展战略与业务要求，保持与高层的良性互动。

做法二：采取培训项目经理负责制的思路，在大项目策划及实施过程中，由项目经理串起所有人，进行任务专业分工。

做法三：采取实体课堂面授和虚拟在线学习相结合的运营模式，针对全员开发构建3D虚拟学院及在线学习平台，提供体验式和网络化的在线学习方式。

做法四：联合国内外知名商学院、著名企业大学、权威研究机构，博采众长。

3. 发展目标：成为航天一院人才能力提升的培训基地和国际一流宇航公司的企业大学。

细分为起步、成长、成型三个阶段目标。

成立初期的核心任务在于构建基础体系，做好“培训事务专家”，比如完成关键岗位人员选拔与聘用，建成规章制度体系，开发代表性的优秀培训项目以锻炼队伍等。

成长阶段要成为员工发展助推器，比如，绘制完成以任职资格为导向的员工学习发展路径；研发出以组织领导力提升、系统工程、航天精神等为内容的精品课程及“雏鹰计划”“鹰雁计划”“雄鹰计划”“鲲鹏计划”等系列品牌项目；建立品牌讲师队伍，并健全讲师激励机制等。

成型阶段，完成从员工发展顾问向业务合作伙伴的转变，完成从提供培训课程向提供系统学习解决方案的转变，助推航天一院“二次创业、市场化转型”，成为业内标杆企业大学。

4. 功能规划：
在课程体系上，面向经营管理团队、专业技术人员、全体员工分别设置“航天经营之道”“火箭之道”“航天之道”等系列品牌课程（见图表1）。

在讲师体系上，目前学院内部讲师的来源主要包括：一、院领导层，包括院领导、本部各部门领导、厂所领导等，传播企业文化与核心价值观；二、型号两总（型号总指挥和总设计师）、主任设计师，担任系统工程兼职讲师，传递航天系统工程方法与经验；三、各单位党群领导干部，担任企业文化兼职讲师，弘扬航天精神。

在培训形式上，引入3D虚拟学习技术，构建以3D虚拟环境模拟真实学习环境的3D虚拟长征学院；引入SABA 学习管理系统，构建在线学习与培训管理中心；引入知识管理系统，构建侧重于知识挖掘和积累的知识管理中心。

3D虚拟长征学院
“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像流浪汉一样无家可归。

”罗晓阳表示，白皮书的制定既有力支撑了“二次创业、市场化转型”的院发展战略，又规定了长征学院的航道，明确了下一步的具体行动目标。

比如在未来三年行动规划纲要中，如何通过技术创新促进3D虚拟学习与在线学习管理的良好应用，推动员工按需学习与自主学习，缓解工学矛盾，就被列为一项重点工作。

对于工学矛盾问题，罗晓阳解释说，一方面，在当前高强密度发射阶段，发射次数多、任务重，领导干部和骨干的工作时间与培训计划可能存在冲突，既定计划常被打乱；另一方面，各单位内部的培训资源也有待整合。

此外，被公认为网络新生代的80后、90后员工，其身上具有的社会自主性强、思想表达更为自由、应用信息技术更占优势等特点，也决定了他们更偏爱在线学习模式。

而近两年来，集团要求所有计划向数字化、信息化转变，这也给学院提供了一个集中展示先天优势的舞台。

为此，2010年，长征学院以新员工为培训对象，与北京航天新概念软件有限公司合作引进IBM最新的3D虚拟学习平台技术，实施了3D虚拟长征学院——新员工入职培训项目，探索“以先进技术理念构建高技术人才培养环境”的实施模式和机制。

这种模式大大满足了航天一院员工跨地域、跨时间学习的需要。

学习者能在任何地方、任何地点以真人形式进入系统，并利用3D替身在一个与实体学院完全一致的3D环境内和老师、同学、专家、同事一起进行实时和非实时的学习。

3D虚拟长征学院还集合现有学习方式，将线上、线下、虚拟、真实、e-Learning、面授、模拟、实践等融合成无缝式的学习体系，通过3D实时互动技术实现情景学习和网络游戏的嵌入，学员可以使用文字（Chat）或语音（VoIP）实时交流所感兴趣的内容或话题，将学习者从单一无聊的学习解放出来，把被动的学习情绪转换成主动式学习。

“3D虚拟学习将引领未来。

”罗晓阳说。

的确，作为功能规划中的重要一环，长征学院就是要通过一个3D虚拟学院、两个在线中心建设（见图表2），力争解决航天一院未来70%的培训目标，为员工提供按需学习与嵌入式学习。

罗晓阳表示，3D虚拟学院是通过结合任职资格体系，根据不同岗位人员的岗位能力与知识要求来定制员工学习需求，而员工则通过3D网络考评最终获得任职资格。

这样就解决了工学矛盾，降低了成本。

据悉，2010年，已有近五百名新员工通过3D虚拟学院完成了培训和考核，并获得结业证书，2011年参与培训的新员工数已增至885名。

他还形象地比喻道，长征学院要像太上老君的炼丹炉一样，员工进去了，出来时就要成“丹”。

“对于企业大学，‘我们能干什么’是最大的考量点。

我们的做法就是，先不求完美，而是通过先系统规划，再行动实践来体现我们的价值——让年轻人更好地继承钱学森等老一辈航天人的精神，承担起建设航天强国的历史重任。

”罗晓阳说。