我国企业人事管理中存在的问题及对策
企业人力资源管理存在的问题分析及对策研究
企业人力资源管理存在的问题分析及对策研究一、问题分析1.人才招聘问题：许多企业在招聘过程中缺少科学的人才选拔方式，过于依赖面试与简历筛选。
这导致了经常出现人才选拔不合适的情况，提高了员工流动率，并且很难招聘到具备核心能力和专业知识的人才。
对策：建立科学的人才选拔体系，包括标准化的招聘流程和有效的人才评估工具。
可以采用能力测评、案例分析等方法来评价候选人的综合能力，并且合理设定应聘者必备条件。
2.绩效管理问题：企业的绩效管理方式往往存在着粗放的现象，仍停留在传统的年度性绩效考核上。
这不仅无法及时发现员工的问题和优势所在，也无法提供有针对性的培训和发展机会，从而影响了企业的绩效水平和员工的工作积极性。
对策：建立系统的绩效管理制度，将绩效管理纳入日常管理中，强调的是绩效的改进而不是简单的考核。
可以采用目标设定、员工自评、360度评估等方式进行绩效评价，并及时反馈个人绩效结果，制定个性化的发展计划。
3.培训发展问题：一些企业忽视了员工培训的重要性，仅仅满足于员工的日常工作能力。
这将导致员工技术水平的滞后，无法适应不断发展变化的市场需求。
对策：建立全员培训体系，将培训纳入岗位能力要求中。
这样可以确保每位员工都能够及时了解行业动态、提升技术水平。
同时，为员工提供个性化的培训计划，并鼓励员工自主学习和进修。
4.激励机制问题：一些企业缺乏有效的激励机制，无法调动员工的积极性和创造力。
这导致员工的工作热情不高，产生了较高的离职率。
对策：建立多元化的激励机制，包括薪酬激励、职业发展和福利待遇等方面。
可以通过薪酬制度的公平性、晋升的公开性以及丰富的福利政策来提高员工的工作积极性。
二、对策研究1.人才招聘问题的对策：建立科学的招聘体系，包括明确的需求分析、标准化的面试流程和有效的人才评估工具。
同时，在招聘中注重综合素质和潜力的评判，而不仅仅关注经验和学历。
2.绩效管理问题的对策：建立日常绩效管理制度，将绩效改进作为日常管理的重点，强调目标设定、员工自评和360度评估等方式的使用。
企业人力资源管理存在的问题及对策分析
企业人力资源管理存在的问题及对策分析一、问题分析1. 用人不当企业人力资源管理中存在用人不当的问题，表现为招聘职位与人才需求不匹配、人员分配不合理等。
这会导致企业职位空缺、员工流动性高、绩效低下等后果。
2. 培训不足企业在人力资源管理中对员工的培训不足，使得员工的技能与企业发展的需求不相匹配。
员工缺乏相关知识与技能无法胜任工作，同时也无法与企业保持同步发展。
3. 激励机制不完善企业人力资源管理中激励机制不完善，表现为薪酬不合理、晋升机会有限等问题。
这会导致员工积极性不高、流失率高以及无法留住高绩效人才等。
4. 绩效管理不科学企业对员工绩效管理不科学，表现为绩效评价标准不明确、考核不公平等。
这会导致员工不认可绩效管理制度，缺乏积极性与归属感。
二、对策分析1. 招聘与人才需求匹配强化企业用人理念的科学性，根据企业的发展战略和部门规划，明确相应职位的需求，制定招聘流程和标准，确保招聘到与职位要求相匹配的人才。
2. 提升培训投入加大企业对员工的培训投入，完善培训计划和制度，注重新员工的入职培训和岗前培训，同时提供持续性的在职培训和发展机会，提升员工的专业素质与能力。
3. 完善激励机制建立科学、公正、灵活的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献进行合理的薪酬分配。
同时提供晋升和职业发展机会，鼓励员工通过学习和提升自身能力来获取更多的机会与收入。
4. 建立科学的绩效管理体系设计科学合理的绩效评价标准，确保绩效考核的公平性和透明度。
引入360度评价等多维度评价方法，让员工能够全面了解自己的优势和不足，帮助员工提升自身能力和业绩。
三、总结对于企业人力资源管理存在的问题，需要从招聘与人才需求匹配、培训投入、激励机制和绩效管理等方面进行分析与对策制定。
只有通过建立合理的制度和机制，合理使用人力资源，提升员工的专业素质和能力，才能推动企业人力资源管理的完善，并为企业的发展提供有力的支持。
人事工作问题及解决方案
人事工作问题及解决方案企业人事管理中存在的问题1.人事管理部门权限高度集中，用人机制不健全。
全国大- -统的用人制度，使企业缺乏用人自主权。
用人单位和聘用单位严重脱节，阻碍了人才，特别是有积极性的人才的发挥。
人事管理执行身份管理和终身管理，缺乏竞争力和压力，没有严格的奖惩标准体系，难以形成人员能进能出、能上能下的用人机制。
2.管理体制不健全，缺乏必要的监督机制。
人事管理部门管理方法简单，形成了人才部门所管、单位所有制，使各类人才选择单位和岗位自主权受到限制，难以形成优化人才配置机制。
用人缺乏法律体系，造成用人不当之风猖獗。
人事权集中在党委一把手中，缺乏必要的监督机制，管理人治化是造成人事任用的主要因素，使人才的积极性、主动性、创造性受到严重挫伤。
这些弊端严重束缚了人才作用的发挥，阻碍了企业的良性发展。
3.人力资源缺乏战略规划。
我国部分企业在人事管理:工作中，普遍缺乏人力资源战略规划。
主要是因为集权的统治思想在企业中影响深远，企业家个人禀赋与风格对企业管理有着深远的影响。
简单的把员工视为获取价值的工具，“以人为本”的现代管理理念还未被完全贯彻到企业的人力资源管理中。
因而人力资源缺乏长远的战略规划，只是沦为招聘用人的工具，没有起到发挥员工积极作用的高度定位。
4.缺乏长期有效的激励机制。
建立长期有效的激励机制，把员工的绩效考核结果与单位职工薪酬待遇、岗位聘任、职位升降等方面相结合，考核结果与奖惩挂钩，有利于调动职工的工作积极性，建立长期有效的激励机制。
然而现在许多企业在激励机制上有两个错误倾向;一.是过分注重物质奖励而轻视精神奖励;二是注重短期奖励而忽视长期奖励。
而建立绩效考核机制有利于调动员工的工作积极性和创造性，是建立长期有效的激励机制的途径之一。
企业人事管理的对策和建议1.全面实行聘任制和职务分类制，完善用人机制。
改变人事部门权限高度集中的体制,要建立科学的岗位标准,明确每-一个岗位的任务、职责，择优聘任，改变长期困扰企业人浮于事上的情况，改变企业管理人员套用国家机关行政层次的做法，打破身份边界。
国有企业人力资源管理中存在的风险及对策
国有企业人力资源管理中存在的风险及对策一、我国国有企业人力资源管理的主要风险表现：目前我国国有企业通过引进现代企业管理制度，基本上建立了人力资源管理框架，但是由于并没有从根本上改变国有企业的内部环境，并没有引入真正的竞争和淘汰机制，还存在以下现象：（一）总体性冗员和结构性缺员并存；（二）闲的闲死、忙的忙死，职责分配不均；（三）基础岗位工资“不低”，高级管理岗位工资“不高”；（四）大材小用，相当一部分岗位用人标准过高；（五）考核方式单一、落后，考核结果不能合理利用；（六）培训搞得风风火火，对员工实际技能的提升却有限；（七）普通员工流动率较高，中高层人员却“从一而终”。
二、我国国有企业人力资源管理的主要风险分析：（-）人才结构与企业战略发展需求匹配度不高。
我国国有企业都有较为复杂的历史背景，社会包袱沉重，再加上国有企业之间不断地整合、重组，人力资源对于企业战略的支撑作用很难充分发挥。
（二）市场化用人机制改革尚未完全到位。
1.任职资格体系尚不健全，“能匕、能进”缺乏评判标准，“以标择人”缺乏基础，提拔任用机制也比较模糊，领导主观任用、小圈子提拔任用等国有企业“主观”选人用人的现象依然存在。
2.“能下、能出”缺乏刚性约束，人岗“不适”现象依然存在。
人力资源管理依赖于人才良好的新陈代谢。
而现阶段，国有企业人才滞留、人岗不匹配现象仍较为突出，针对那些长期不能胜任、不符合岗位要求的员工，缺乏“能下、能出”的刚性规定和有效措施，使得“不适”人员长期未能从原岗位上有效剥离，人才调动、引进功能难以实现。
（三）员工绩效考核机制亟待改进。
一方面，绩效目标不清晰，缺乏明确、具体的绩效衡量标准，以致考评主体对评分尺度难以合理把握，极易出现不全面、非客观公正的对待，也很难以使被考核者对考核结果感到信服。
另一方面，由于至今尚未形成差异化的绩效考核模式，在考核指标设置、考评主体和考评方式等方面，并未针对不同部门的职能定位加以区分.3.绩效考核方案缺乏充分沟通,绩效考核结果缺乏有效反馈。
企业人力资源管理主要问题分析及对策
企业人力资源管理主要问题分析及对策一、国内企业人力资源管理中存在的主要问题分析(一）人力资源规划问题国内企业在进行战略规划时常常忽略人力资源的规划。
的确，我国是一个人力资源大国，对企业经营管理者来说，人力资源太容易获取了，所以“人才高消费”比比皆是，根本无需考虑什么人力资源规划。
然而，现实情况却是,·国内人力资源的质量是相对偏低的，而人力资源质量又是无法通过数量替代的。
据报载，我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才均有相当大的缺口.而且，不同的业务，甚至不同的地域，其人力资源管理的模式和风格是迥异的。
这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑人才结构的不合理、核心人物的缺乏、组织能力的欠缺，这种状况在传统企业进入高新技术行业时表现得极为突出。
究其原因,一方面，自身缺乏良好的机制来吸引适合的人才去掌管业务;另一方面，在质量控制和客户服务方面缺乏实施能力。
另外，由于体制及机制还存在弊端，因此，既具备人力资源专业知识又具有经营管理知识的优秀人力资源管理人才非常缺乏。
（二）人力资源系统与企业不配套国内企业在建设人力资源管理体系时，往往将其理解成设计一个考核体系、薪酬体系以及长期激励制度等,并喜欢照搬那些大同小异的模式,可又不能和本企业的业务和风格相适应。
人力资源管理中每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上,否则,其作用将大打折扣。
照搬别人的模式只会使自己的体系混乱，无法形成人力资源竞争优势.(三）现代人力资源观念薄弱目前,国内企业界对人力资源的认识尚属起步阶段，设立人力资源部的企业较少，很多企业也只是在形式上将人事处改成人力资源部，企业还没有真正意识到人力资源发展的战略核心地位。
很多企业管理人员现代人力资源观念不强，不适应市场经济条件下的管理方式,用陈旧的观念来做人力资源工作，不是注重员工的发展,而是通过摆弄人来体现其工作的价值。
有些企业已经设立了人力资源部，但还是摆脱不了国有企业和事业单位“人事处"的遗风，将人力资源工作神秘化、官僚化.还有些管理人员不了解人力资源在现代企业中的战略地位，仅仅将人力资源工作局限在制度管理甚至是技术管理上，将人力资源等同于简单的劳动，因而，这种人事管理不能在企业的发展中发挥应有的战略作用。
我国企业人力资源管理中存在的问题及对策
我国企业人力资源管理中存在的问题及对策随着我国经济的发展和转型，企业人力资源管理已经成为提高企业竞争力的重要手段。
然而在实践中，我们发现企业人力资源管理存在许多问题。
本文将就我们认为存在的问题和对策进行阐述。
一、缺乏长远的人才战略规划许多企业仍然是在解决眼前的痛点，如招聘、离职、培训等，很少有企业有从战略高度去考虑人才的问题，缺乏对人才的长远规划。
因此，企业应该加强对人才战略规划的认识，建立可持续性的培养和管理体系。
二、人才培养不够目前许多企业偏重于人才的招聘和引进，但是对人才的培养和发展却相对薄弱。
因此，企业应该加强人才培养和发展，建立职业发展规划，帮助员工成长和进步，同时加强培训和学习机制。
三、绩效评估存在问题许多企业仍然采用传统的绩效评估方式，如“年度考核制”等，但是这种方式已经不能适应现代企业的管理需求，因此企业应该采用先进的绩效评估方法，科学量化和评估员工的表现，同时提高员工的满意度和积极性。
四、待遇不公对于员工的待遇问题，仍然是许多企业存在的严峻问题。
许多员工在同等努力下获得的报酬不同，这种情况会导致员工的不满和离职。
企业应该建立公平、公正、合理的薪酬体系，根据不同的工作内容、绩效和贡献进行合理的薪酬分配。
五、人力资源管理与企业战略不协调许多企业在人力资源管理上与其企业战略不协调，缺乏有效的沟通和协调机制。
因此，企业应该加强对人力资源管理与企业战略的协调和配合，将人力资源管理融入企业战略，真正实现人力资本的增值。
综上所述，企业应该建立完备的人力资源管理体系，充分发挥人力资源在企业管理中的重要作用。
只有这样，企业才能更好地锁定优秀人才、提高员工的满意度、降低员工流失率及提高企业的竞争力。
试论企业人事档案管理中存在的问题及解决对策
试论企业人事档案管理中存在的问题及解决对策企业人事档案管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业员工信息的全面、准确和安全。
在实际操作中，人事档案管理中存在一些问题，如档案管理流程不规范、档案管理系统不完善、档案信息不全面等。
针对这些问题，本文将试论企业人事档案管理中存在的问题及解决对策。
一、企业人事档案管理存在的问题1. 档案管理流程不规范企业人事档案管理流程不规范是一个普遍存在的问题。
在员工入职、转岗、调动、离职等流程中，缺乏统一的规范和标准，每个部门和员工对档案管理的理解和操作方式存在差异，导致档案管理流程混乱。
2. 档案管理系统不完善许多企业人事档案管理依然采用传统的纸质档案管理模式，缺乏专业的档案管理系统，存在档案实效性不高、检索困难等问题。
3. 档案信息不全面在人事档案管理中，可能存在档案信息不全面、更新不及时等问题。
员工档案中的培训记录、奖惩记录、考核记录等信息不够完善，无法及时反映员工的工作表现和能力水平。
二、解决对策1. 规范档案管理流程企业应建立完善的人事档案管理流程和制度，明确员工档案管理的责任部门和人员，明确档案管理流程和操作规范，确保每一个环节都能够规范操作。
通过内部培训和沟通，加强员工对档案管理规定的理解和执行，提高档案管理的规范化水平。
2. 建立完善的档案管理系统应用现代化的信息技术手段，建立完善的人事档案管理系统。
档案管理系统应当包括员工基本信息、合同信息、薪酬信息、考核信息、培训信息等内容，并具备档案信息的录入、存储、检索、更新、备份和安全性等功能。
通过电子化管理，提高档案管理的效率和准确性。
3. 完善档案信息记录企业应当加强对员工档案信息的记录和更新，包括员工入职培训记录、奖惩记录、考核记录等信息。
建立员工档案信息的动态更新机制，及时更新员工档案信息，确保档案信息的全面性和准确性。
4. 强化档案管理的安全性和保密性对于重要的员工档案信息，企业应当建立起完善的保密制度和权限管理机制，确保档案信息的安全性。
谈企业人事档案管理存在的问题及对策
谈企业人事档案管理存在的问题及对策标题一：现有企业人事档案管理存在的问题在现代企业管理中，人力资源管理已经成为企业发展不可或缺的一部分。
而人事档案是人力资源管理重要的组成部分，它记录员工的个人信息、工作经历、职业生涯等重要信息，是企业管理和治理的重要基础。
然而，现实中企业人事档案管理存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1.信息不规范化：很多企业人事档案管理存在信息不规范化的问题，部分企业没有将人事档案管理工作纳入制度化、规范化的体系，在档案建设、档案的档案号编排、翻阅规定等方面措施不科学、制度不完善等，导致在日常管理中存在很多不规范和漏洞。
2.存档缺乏标准化：企业人事档案存放的方式不规范，存档的标准不统一，存储设备不规范等，导致档案管理效率低、管理混乱。
3.安全性不够：人事档案是企业管理的重要资产之一，而现有档案管理存在数据泄露的风险。
企业档案管理在操作环节上，由于人为过错、系统侵入等因素，档案数据被窃取、篡改等。
4.现有管理工具无法满足需求：尽管企业人事档案管理中采用了一些管理工具，但现有管理工具无法完全满足企业建档、查询、汇编、统计等工作需要，无法快速、高效、准确地满足各项工作要求。
5.异地档案管理难度较大：在人力资源管理方面，跨地区或异地企业的协作难度较大，更加复杂。
人事档案管理中，对异地档案的管理比较困难，存在跨地区或异地档案的维护保管与使用等方面的问题。
6.维护成本高：由于企业规模扩大、复杂性增加，企业人事档案管理的维护成本也会随之增加，对企业的运营成本造成负担。
7.档案信息互联共享差异化：企业之间(跨地域或不同管理部门)人事档案信息互联共享时，因为统一标准和信息量不一，可能会出现信息不匹配和共享及时性等问题。
综上所述，上述问题才考验企业的档案管理流程的进一步提升.标题二：企业人事档案管理落后的影响企业人事档案管理落后会导致一系列的负面影响，主要表现在以下几个方面：1. 影响控制成本效益：如果企业档案流程落后，将会导致很多工作浪费和效率降低，对企业的控制成本效益产生不利影响。
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我国企业人事管理中存在的问题及对策[摘要]企业人力资源管理是现代企业管理的难点，而且已成为提高企业整体效能的一条重要途径。
本文通过对企业人力资源管理中存在的问题进行分析，提出一些切实可行的对策。
[关键词]企业；人力资源管理；对策人力资源管理定位于支持企业战略的人力资源管理的作用和职能，企业人力资源部根据企业发展战略,有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选,根据战略实施时间安排储备人才,使人充分发挥其良好的技能,并构建组织的效率;与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性地对员工开展培训;将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合的管理理念。
树立人力资源管理的观念,建立和完善人力资源战略管理体系是企业所面临的急待解决的问题。
一、我国企业人力资源管理现状加入WTO使我国企业的人力资源管理面临新的机遇和挑战,也暴露了一些问题:1．重管理,轻开发的现象普遍存在，专业技术人才培训力度不够，层次不深2．只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高国外人力资源的开发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高.3．企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节企业人力资源管理没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,任用,激励等规定,以达到尽可能地利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的.4．岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。
岗位管理体系是人力资源管理体系的基础，其他人力资源管理工作包括招聘、薪酬管理、绩效管理等均建立在岗位管理健全的基础上。
目前企业普遍存在岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
5．低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。
大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
知识经济必将加剧人才供求的矛盾,推动着世界范围内人力资源的重组.入世以后,人才共用将会表现的更加明显,人才争夺将会进一步加剧.面对入世的挑战,我国企业如果不采取有效的措施,届时高素质的人才将会大量流失.在这种情况下,我国的企业如果没有科学的,合理的,有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化,知识化和全球化的要求.二、建立和完善企业基础人力资源管理机制企业只有在现代人力资源管理理念的指导下,根据企业人力资源管理的个性化特点,在充分研究企业生产经营的特点、规模、组织结构、人员构成、发展战略,以及在人力资源管理方面所面临的主要问题的基础上,从整体上对企业人力资源管理系统进行重新设计,实现人力资源管理模式的根本性变革,建立起与之发展战略相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理体系,才能够真正解决企业人力资源管理上所面临的一系列问题。
基础人力资源管理制度体系的建立包括岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系。
1．岗位管理体系（1）制定人力资源发展战略充分研究企业管理方面所面临的主要问题的基础上,确定企业未来几年的发展战略和经营目标后,确定与之相配套的组织机构框架和运作模式，从而配套制定人力资源发展战略。
以人力资源发展战略为方向，确定相应部门职责和具体部门组织架构,最终分解成每个岗位的岗位职责;根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素质;根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划;根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求制定绩效考评体系和薪酬激励机制。
（2）完善企业人才引进机制按照开放化、市场化和国际化原则, 建立开放的人才引进机制, 并采用现代科技手段建立人才资源库, 多渠道引进人才，在引进高校的优秀毕业生的同时,引进一些急需的高级管理人才和高层次技术人才。
能不能招聘到德才兼备的人才,取决于企业的声誉, 很多内部信息如是否重视员工并尊重员工、员工的薪酬水平、人力资源管理是否人性化等会通过各种渠道变成人才市场上的外部信息,这些外部信息组合在一起形成公司的声誉, 并最终决定招聘。
(3)形成人力资源开发的良好机制首先要确定科学的人才标准。
市场经济条件下, 企业人才的标准应该是熟悉科技知识、掌握某一领域的专业知识、具有创新能力、能够终生学习、认同企业价值观并忠诚于企业。
科学、公正地选拔有创造能力的人，重视能力定位原则，依据能力设定岗位，逐步引入和强化竞争机制,实行竞争、考核上岗、留岗制度,同时配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当，不可偏废；能力水平高中低结构要适宜；年龄结构要老中青相结合, 适当引进人才以优化结构和推动企业内部竞争。
其次要完善人才的培训体系。
坚持把培训工作摆在关系企业生存发展的重要地位，以完善规章标准、构建培训机构为重点，制定完善培训计划、内容、资金、制度等等，以建立完善培训体系，大力推进培训工作的开展。
在加大资金投入的同时，企业也要充分挖掘现有的培训资源，严格规范管理，提高培训经费使用效益，建立科学、规范的培训经费管理制度，加强对教育经费使用监督，规范培训支出，提高经费的使用效益。
培训的内容可以是生产培训、管理培训、经营培训等各个方面。
从层次来分有知识培训、技能培训和素质培训。
培训方式可以有内部培训、外部培训、出国（境）培训、企校联合办学和现代远程办学等多元化培训方式。
在培训时间上可以是短期、长期、在职和脱产等。
努力改变培训内容、形式单一的现状。
严格培训考试、考核管理，形成培训质量保障机制。
注重培训需求调查，科学设计培训方案，增强培训内容的针对性、实效性。
2.绩效管理体系尽管有的企业制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进绩效管理的目的，进而妨碍了绩效考核对员工激励。
要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业绩效管理的目标、作用、成本。
绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发、最后才是考评结果运用于工资与奖惩等方面。
由于绩效管理是一个管理者与员工持续双向沟通的过程，适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效和员工参与积极性。
因此，有效的绩效沟通是绩效管理的核心和关键所在。
由于绩效管理的目的是调动员工的积极性、是绩效的改善与提高。
只有合理使用绩效考核的结果，才能起到激励和鞭策作用。
企业人力资源评估可以为准确地制定和修订人力资源规划、计划提供依据；全面检验人力资源管理效益，为制定宏观政策、合理配置资源、进一步制定和完善人力资源增效、增值的各项措施提供第一手资料。
1、确定绩效目标。
建立绩效考评指标体系之前，必须首先结合战略目标确定绩效目标，然后按照压力逐级传递的指标分解方法进行层层分解，将指标纵横向分解到相关责任人并进行相应的指标转换，变成部门以及员工个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考评。
2、进行工作分析。
工作分析明确了岗位职责及岗位对员工的素质要求，是对组织中所有工作的工作性质、内容、任务、责任、要求条件、技术与环境条件及有关因素作全面系统的描述和记载。
（1）确定工作分析目的。
只有明确工作分析的目的，才能确定所搜集信息的类型，才能确定所搜集信息的技术。
（2）搜集与工作相关的背景信息。
例如组织结构图、工作流程图和相近职位的职务说明书等。
组织结构图确定了每一职位的名称，相互联结的直线明确地表明了工作隶属关系，以及工作的承担者向谁进行交流等信息。
（3）搜集工作分析的信息。
通过搜集有关职务活动、职务对员工行为的要求、职务对员工自身条件(如个人特点与执行工作的能力等)的要求等信息，来进行实际的工作分析。
（4）审查所搜集到的职务信息。
工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息，应该同从事这些工作的管理者本人，以及他们的直接主管人员进行有效的沟通，这样就不会出现偏差。
这种沟通活动有助于保证工作分析所获得的信息准确、完整，同时有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的人所理解，有助于赢得大家对工作分析的认可。
（5）编写职务说明书。
职务说明书是对有关职务职责、职务活动、职务条件以及职务对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述，同时还应当全面反映职务对人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
3.建立绩效考评指标体系常用的绩效考评指标，主要有六个方面：（1）员工所处岗位的性质。
包含的子指标主要有:对工作结果的负责程度、工作决定的影响范围、工作风险和工作压力。
（2）员工的个性素质。
（3）员工的工作业绩。
所包含的子指标主要有:目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率。
（4）员工的工作能力。
包含的子指标主要有:创新力、执行力、判断力和协调力。
（5）员工的学识。
子指标有:知识支撑能力、知识运用能力、学识适用本职程度和知识促进其发展的潜力。
（6）员工的个人品德。
子指标为:事业心与责任感、思想水平、道德品质和遵纪守法性。
4、确定考评指标权重。
目前普遍使用的绩效考评指标权重的设定方法有很多种，如：等级序列法、权值因子法和层次分析法等，其中，层次分析法较为常用。
（1）构造判断矩阵。
对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，构造判断矩阵，矩阵中的值反映了人们对各元素相对重要性的认识，一般采用1～9及其倒数的标度方法。
（2）计算各因素的权重。
根据判断矩阵，计算某一准则下各因素的相对权重，得出权重向量。
对于判断矩阵，先计算出最大特征根，然后求出其相应的标准化特征向量,即AW＝λmaxW，因此可求出特征根及相应的特征向量，并将此作为权重向量，这时权重向量的分量就是各个因素的权重。
（3）一致性检验。
对单一准则下的权重向量进行一致性检验，即要求判断矩阵应大体上满足一致性。
一致性检验的步骤如下：①计算一致性指标。
其值越大，表明判断矩阵距离完全一致性越远，其值越接近于0，表明判断矩阵越接近于完全一致性。
判断矩阵的阶数越高，人为造成偏离完全一致性的指标一般越大；阶数越小，人为造成的偏离则越小。
②查处相应的随机一致性指标。
③计算一致性比例。
一般来说，相对一致性指标愈小，判断矩阵一致性愈好。
5．模糊综合评价。
应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、非定量的因素定量化。
（1）确定评价对象的指标集合。
也就是有多少个评价指标，一般包括:业绩、能力、态度等几项重要综合因素。
每个一级评价指标中又可包括多个二级评价指标。
（2）构建评价等级集合。
日常管理工作中,管理人员往往只依据人力资源部门的意见进行考评,这样就使绩效考评的误差程度增高,全面性降低。
为此,我们提出应当综合考虑管理部门、员工个人和其他员工的意见,构建多维的评语集,以降低考评工作的误差水平、提高考评分的置信度。