《管理学》第十三章 控制

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哈勃太空望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资 超过15亿美元的哈勃太空望远镜 最后终于在1990年4月发射升空 。但是NASA仍然发现望远镜的主 镜片存在缺陷。由于直径达94.5 英寸的主镜片的中心过于平坦， 导致成像模糊。因此望远镜对遥 远的星体无法像预期的那样清晰 地聚焦，结果造成一半以上的观 察项目无法进行。 一件事情，无论计划做的多么完 善，如果没有令人满意的控制系 统，在实施过程中仍会出现问题
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类型 反馈
信息 来源 事后
关注 重点 工作 结束 偏差 信息 未来 信息
表现 方式 亡羊 补牢 立竿 见影 防患 未然
利
弊
基本目的 总结经验借 鉴未来 及时消除偏 差 明确目标资 源配置
业绩评价激 损失 发员工 发生 消除偏差提 产生 高能力 对立 将损失消除 难以 发生前 完善
现场 过程
前馈 事前
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（三）纠正偏差 1、纠正偏差是分析偏差产生的原因，制定并实施必要 的纠正措施。 2、在纠偏时： a、首先要找出偏差产生的主要原因，为纠偏措施的制 定指导方向；
b、其次要确定纠偏措施的实施对象（如实际工作或计 划）；
c、最后，要选择恰当的纠偏措施，制定改进工作或调 整计划与标准的纠正方案。
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曲突徒薪
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有一个过访主人的客人，看到（主人家）炉灶的烟囱是 直的，旁边还堆积着柴草，便对主人说：“把烟囱改为 拐弯的，使柴草远离（烟囱）。不然的话，将会发生火 灾。”主人不答应。不久，家里果然失火，邻居们一同 来救火，幸好把火扑灭了。于是，（主人）杀牛置办酒 席，答谢邻人们。被火烧伤的人安排在上席，其余的按 照功劳依次排定座位，却不邀请提“曲突”建议的客人 。有人对主人说：“当初如果听了那位客人的话，也不 用破费摆设酒席，始终也不会有火患。现在评论功劳， 邀请宾客，（为什么）提‘曲突徙薪’建议的人没有受 到答谢、恩惠，而被烧伤的人却成了上客呢？”主人这 才醒悟去邀请那位客人。 寓意：对可能发生的事故应防患于未然，消除产生事故 的因素。
是在企业生产经营活动开始之前进行控制，其目的是防止 问题的发生而不是当问题出现时再补救。
前馈控制要求及时和准确的信息并进行仔细和反复预测， 把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。 人力资源的预先控制：挑选培训 材料的预先控制：进货检验 设备的预先控制：设备维修 财务的预先控制：预算
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胎瘪 钉子 爆胎 系杆断裂 刹车片磨损 石头 玻璃
路滑 油 雨 冰 雪 汽车失控 加速器失灵 训练不足 鲁莽 药物影响 反应慢 嗜睡
刹车失灵
润滑不良 机械故障
司机差错
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3、纠偏措施：
a、不采取任何行动：
——若没有偏差或偏差在允许的范围内 b、改进实际绩效： ——若偏差是由绩效不足引起的 纠正的具体方式可以是：管理策略、组织结构、补救 措施或培训计划上的调整、重新分配员工的工作、人 事调整等 c、修订标准 ——若偏差是由标准不当引起的
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绩效与标准比较
标准正被达到？
否
是
通过
目标
标准
实际绩效
差异可以接受？
否
是
通过
标准可以接受？
否
是
差异原因
修改标准
纠正绩效
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大都会航空公司
大都会航空公司对客舱保养员的工作 十分不满，他们在 航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而按规定，扫得并 不干净，而按规定，他们每天要清 50架次飞机 可他们只 完成40架次。 如果你是客舱保养员的主管， 怎样才能更 好地控制这项工作？
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（三）控制与计划的关系： 计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产出与 计划一致而产生的一种管理职能。 计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计 划指导实施的行为和结果。 只有管理者拥有整个组织、各部门的相关信息后才能制 定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数是通过控制 过程得到的。
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（三）反馈控制（亡羊补牢）
又叫成果控制、事后控制，是指在一个时期的生产经营 活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进 行总结。 反馈控制的作用是总结过去的经验和教训，为未来计划 的指定和活动的安排提供借鉴。
成果控制主要包括：
财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内 容。
A
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三、控制的类型 分类原则 按纠正措施的 作用环节分 按控制对象全面性分 按主管人员改进他们将来工 作方式不同分 按控制来源分 控制类型 现场控制 反馈控制 前馈控制 局部控制 全面控制 间接控制 直接控制 自我控制 直接控制
按业务范围分
生产控制 质量控制 成本控制 资金控制等
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（一）前馈控制：（防患未然） 又叫预先控制、事前控制
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麦当劳的“服务六步骤”。六个步骤：一是打招呼；二 是询问和建议点餐；三是准备食品；四是唱收唱付；五 是将食品交给顾客；六是感谢顾客光临。这六个步骤背 后，麦当劳都是严格要求员工做到细致，准确、亲切、 热情自然、音量大小适当，且统一标准和说词。 进入麦当劳，只要是顾客期望的每一个要求，哪怕再小 都能获得满足。麦当劳要求细节的完美和卓越还表现在 服务的量化上：从顾客点单开始，59秒提供全部的食品 ；每小时巡一次店；工作人员每小时必须洗一次手，洗 手方法、顺序都按严格的标准等等。正因为如此，麦当 劳才有资格说，做细节，他是做的最好的。 麦当劳的工作标准为客人进店3分钟内，必须有95%的 人已安排好座位，再过5分钟应送上热点心，而在客人 离开5分钟内应把桌面收拾干净。
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（二）衡量绩效 1、衡量绩效 是用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和 比较，发现计划执行中出现的偏差。 衡量绩效可以使管理者及时掌握反映偏差是否产生，并 能判定其严重程度的信息。 2、衡量什么： 确立衡量对象和内容 3、如何衡量： 个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告 4、比较： 通过比较可以确定实际绩效与标准之间的偏差。 要特别注意偏差的大小和方向
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3、标准的类型 时间标准
如工时，交货期
01
标准
02
数量标准
如产品的产量，废品数量
质量标准
如产品等级、 合格率、次 品率
04
03
成本标准
如单位产品成本，一 定期限内的费用
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标准维度 时间 数量 质量 成本
使用的衡量尺度 按时开始、按时交 卷 完成考试题目 差错率、合规性 考试时间
需要达到的标准 8点开始、10点结束 做完四大题32小题 无违纪行为，成绩在60分 以上 在半小时到2小时之间
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（二）同期控制（立竿见影）
又叫现场控制、过程控制、事中控制，是指企业经营过 程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 同期控制可以使主管人员更早知道业务活动和计划的偏 差，跟快采取措施及时纠正。 同期控制的作用： ①可以指导下属以正确的方法进行工作； ②可以保证计划的执行和计划目标的实现 电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 工作隐私问题 半夜敲门心不惊
第十三章
控制
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引入
尽管计划可以制定出来，组织 结构可以调整得非常有效，员 工的积极性也可以调动起来，
但是这仍然不能保证所有的行
动按计划执行，不能保证管理 者追求的目标一定能达到。
——斯蒂芬·罗宾斯
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钉子与国王
这是讲拿破仑有一个士官很不拘小节，所以他就给这个 士官讲了一个故事：以前有个国王要出去打一场关乎国 家存亡的仗，于是就命令马夫给他的马换马掌，但是到 后来发现马掌少了一个马蹄钉，但是又一时间找不到， 于是国王就骑着这匹少钉了一个马蹄钉的马出兵了。 在 拼杀冲刺的时候国王骑的这匹马的这个马掌因为少了一 个钉子就掉了，马就摔倒了。敌人的马冲刺过来践踏踩 死了这个国王，使得这场战争输了，这个国家也就亡了 。 拿破仑借用这个故事告诉他的官兵不能忽视小事情，后 来被引用告诫人们不要忽视小事情。
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四、控制过程
修正
计划
控制Ⅰ
确定标准
执行过程
控制Ⅲ 纠正偏差
控制Ⅱ
衡量绩效
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（一）确立标准
1、标准：
是人们检查和衡量工作及其结果的规范。 确立控制对象 选择关键控制点
制定控制标准
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2、标准的要求： 具体的、可考核的、明确的时间界限和具体的内容要求
请你把这 份文件打 一下 你怎么还 没有打好？ 你怎么打 成这样？ 你 又 没 有 说 要 怎样 我 真 没 用 气死 我了！
我还以为 你周未才 要· ·
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
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向麦当劳学习标准化
在世界500强处在第321位的麦当劳，在全世界有3万多 家店面，在它的任何一个餐厅，柜台都是92cm高（因 为最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm）；店 铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调 系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的 “V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来 煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有 薯条采用“芝加哥式”炸法，即先炸3分钟，临时再炸2 分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖 出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界 麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚 度在17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm 厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气 孔都为5Cm。
如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行 有效的控制。
计划是控制的依据，控制是实现计划的保证
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二、控制的基本原理 （一）反应计划要求原理 （二）组织适应性原理 （三）控制关键点原理 （四）控制趋势原理