聚焦中国移动人力资源管理特点
华为课堂-人才管理体系建设与实践
华为课堂05：人才管理体系建设与实践·上课程：人才管理体系建设与实践主讲人：Richard 张【华为大学“金牌讲师”，20+年华为公司工作经验，20年管理岗位，华为海外子公司监督型董事会高级董事。
】主讲时间：7月1日华为的业务特点是什么？第一是全球化；第二是多业务；华为30多年在改革开放的深圳来坚持战略聚焦，构建中国乃至全球领先的战略地位；第三是人才结构的多元化。
任正非靠什么凝聚了19万多中外方员工？文化是纽带，是连接中外方员工强大的粘合剂。
在组织里面，我们有组织的规模，这就是我今天讲的核心，华为叫双塔模型。
2008年，华为花了3000多万人民币引进的IBM的业务领导力模型，左边通过“市场洞察”实现了方向大致正确，右边通过“人性洞察”使我们的组织充满活力，不管是从管理非线性还是开放来讲，核心的都离不开这两句话。
大家知道这两句话从哪里来的吗？2016年7月份，任总在上海召开了两天的战略峰会，集团董事会高管最后得出的这个结论就叫：方向大致正确，组织充满活力。
因为未来二三十年人类社会进入到智能社会，这个方向是没有错的，美国的智库、全球的未来学者都这么判断。
但是二三十年以后的智能社会是个什么状态？却各有各的描述，所以我们叫方向大致正确，组织充满活力，为什么组织充满活力？它有两大职责。
第一、任总告诉众多媒体，我们大量的研发投入叫“打一枪、看一看”，如果这一枪下去“鸟”出来了，马上就上“小钢炮”、“范弗里特弹药量”集中优势干大事。
第二，我们在前进过程中，由于不确定性、非线性，可能会走偏，这时就要靠组织充满活力纠偏。
那么人力资源如何与我们的业务战略有效“握手”，这要有方法论。
在华为，人力资源要融入到业务里面去，我们叫要“跟得上”。
2010年,我很幸运地成为华为第一批业务干部转人力资源部部长。
为什么我要转人力资源部的部长？我要懂业务。
例如，A组织超额完成任务，我们就要问为什么，他们在文化组织、人才激励哪方面做得好？而C部门为什么没完成计划？我们从业务领导力模型的4个模块，再通过日本丰田的“5W分析法”问下去，一定会找到根因。
数字化人力资源管理人才培养存在的问题及对策张力仁
数字化人力资源管理人才培养存在的问题及对策张力仁发布时间：2023-06-01T01:46:37.660Z 来源：《中国科技人才》2023年6期作者：张力仁[导读] 人力资源管理数字化转型不是独立的事件或趋势内蒙古五原县委办公室摘要：人力资源管理数字化转型不是独立的事件或趋势，而是数字经济、人口老龄化、教育改革、科技智能等因素的共同驱动所带来的企业管理刚性需求。
本文对数字化人力资源管理人才培养存在的问题及对策进行分析，以供参考。
关键词：数字化；人力资源；管理引言企业数字化转型强调要形成自动化的线上线下混合工作方式、更简化的业务流程和操作模式，聚焦降本增效，以及加强对管理风险的关注、预测和防控。
1人力资源管理数字化的内涵人力资源管理数字化指的是通过移动互联网、大数据、人工智能、云计算等新一代的数字化技术，创造统一的数字化工作场所，并通过数字化的企业人力资源管理，构建能够满足企业战略发展需求的人力资源供应链，实现企业人力资源管理的自动化与流程化，进而实现企业人力资源管理全领域的数字化运营。
人力资源管理数字化可以通过智能化的员工服务提升员工整体的体验，并通过智能化的分析，帮助企业制定更加科学的人力资源管理策略。
1980年至今，人力资源管理数字化历经了持续迭代和不断进化的变革过程，完成从e-HR到DHR的转变。
在数字化时代，人力资源管理数字化不再专注于特定工具和技能，而是通过利用数字人才、数字管理、数字工具和数字场景等诸多要素对人力资源管理过程进行全方位的升级。
回顾企业人力资源管理数字化的发展历程，数字化转型正逐步迈向纵深，科学技术的应用程度和发展速度也在逐步提高。
结合未来的发展动向，人力资源管理数字化服务的供应商需要主动思考在新时期的功能定位及转型方向，在产品打磨、场景洞察及技术研发等方面探索出更多的创新方式和路径，进而形成推动企业发展的新动能。
数字化技术应用的背后是对数字化人才的理解，无论数字化产品和新型服务模式如何创新，企业人力资源管理者都应具备把握全局的战略思维，并时刻关注数字化技术背后的人才和价值内涵。
组织诊断能力建设杨三角
建立适应组织战略发展的组织结构
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构建良好的沟通机制
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推动流程再造
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积极参与到组织变革的各项工作中
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录contHale Waihona Puke ntKNX观点10
工具本身没有对错。重要的是——是否符合需要？是否适合？不仅是简单的“我要什么”，而是“我真正需要什么”& “工具能解决什么”？以及最为重要的，“我能否持续使用，使其发生功效”?
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
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组织发展 核心方法论 ——如何在移动互联时代取得持续成功？
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组织能力 指的不是个人能力，而是 整个团队 所发挥的、在某些方面能够 明显超越竞争对手、为 客户创造价值的、可持续 的战斗力
任何组织变革都将面临来自个人、团体及组织的阻力
组织变革 是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
中信科移动的组织变革可能涉及四个方面
个人层面
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基于 组织变革 背景，深度思考可能会遇到的 阻力 & 如何减少或消除
咨询机构
源自：哈佛大学；咨询机构：IBM、大量前华为管理者于不同咨询公司，基于对华为实践的个人理解提供咨询服务。
创始人：美国韦斯伯格；咨询机构：大量前阿里管理者于不同咨询公司，基于对阿里实践的个人理解提供咨询服务。
数字赋能人力资源管理
人们的出行受到了限制，全国各地都在建议自我隔离，取消线下各种活动的时候，拥有线上平台的企业反而是大展手脚。
一些没有线上平台，但是具有数字化能力的企业，也快速和平台对接，找到自己的机会。
比如疫情期间，学校创建了数字化的学习平台，企业招聘开放视频面试等；而有的企业则使用数据驱动的职业发展工具来帮助员工确定最佳的“下一步行动”等。
暂时的停工停产后，部分企业将业务重心从线下转到线上，而一些已有线上业务的企业则在完善升级其数字化产品及服务。
数字化的推广让更多人真切感受到在线模式的价值和意义。
人力资源数字化是指利用移动、交互及云文/李温蔓数字赋能人力资源管理农耕时代依靠体力，工业时代依靠机器，IT 时代电脑提高了社会的生产效率。
在人工智能时代，以云计算、移动互联网、物联网、大数据、区块链等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人类的生产和生活方式。
新时代科技革命和产业革命的深入推进，催生出新的商业模式，有数据表明，全球一千强企业中的67%以及中国一千强企业中的50%都将数字化转型作为企业的核心战略。
而人力资源作为企业管理的重要组成部分，也正在经历着数字化带来的深刻变革。
我们正处在一个信息化与智能化交集的时代，以人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等为代表的数字化技术正不断改变着人们的工作与生活方式。
人力资源数字化的必然性2020年初新冠疫情袭来，并不断地在全球范围内蔓延，启智职场/ WISDOM108技术提高人力资源的工作效率，是人力资源结构性的转变。
但是，人力资源数字化并不是简单的技术应用。
德勤的杰夫·迈克指出：“人力资源数字还应使文化、人才、结构和流程保持一致，以平衡效率和创新，并在更大的组织不断转型之际，对其保持可衡量的影响。
”海尔首席执行官张瑞敏曾说过，“没有成功的企业，只有时代的企业”，企业的成功只是踏准了时代的节拍。
目前我们身处的是一个数字化时代，在2016年，数字经济在中国整个GDP中的占比就已经超过了30.1%。
中国移动云南公司以责任之心做有温度的企业公民
Specials I特稿奋斗百年路启航新征程2021年，奋进的中国迈上新的征程，奋斗的中国共产党迎来百年华诞。
一百年岁月峥嵘，一百年初心如磐。
从建党的开天辟地，到新中国成立的改天换地，到改革开放的翻天覆地，再到党的十八大以来党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革，我们党始终坚守为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴的初心和使命，始终保待永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态。
记录历史伟业，重温历史奋斗路，展现百年风华。
从即日起，本刊推出“奋斗百年路启航新征程”专栏，全面展现百年大党的梦想与追求、情怀与担当，展示党的十八大以来，信息通信业传承红色基因，坚持“人民邮电为人民”的初心，坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化。
欢迎广大读者来稿，投稿邮箱：cem@中国移动云南公司：以责任之心做有温度的企业公民◎撰文I本刊记者周熙管文菁当技术可以被快速复制甚至超越的时候，试问是什么让冰冷的"资源配置机器"成为有温度的企业公民？这种力量，我们把其称为"责任"。
它收而不放，却像春雨般无声无息打动人心；它难以被一眼洞穿，但总在细微之处见真章。
如果把企业比作人的生命，那么实力无疑是躯体，而责任则是灵魂。
随着社会文明的步伐持续向前，对于企业的认识渐渐从资金、技术、人才储备等方面开始转向不易觉察的另一面——对社会和经济福利的贡献，从而实现全面、协调、可持续的线性发展。
中国移动云南公司把责任作为企业核心战略的一部分，向贫困地区提供要素产品和服务，帮助贫困群众追赶上时代发展的步伐；在聚焦公司自身发展的同时，关注医疗、教育等公益事业帮扶，为全面建成小康社会提供强有力的支撑••…其在发展壮大的每一个阶段，无论市场如何变化，都和时代与社会同频共振，进发出蓬勃的生命力。
影子培训武装治学理念13天的塔训结束了，参训的校长们依依惜别，话里话外除了对彼此的不舍之外，更感叹时光如水，需要消化和领悟的东西还有很多很多，“真希望能参 加更多类似的培训，理论与实践兼具，交互式的沟 通、手把手的教授让人受益匪浅”。
电信运营商行业技术规范-中国移动资源管理功能与系统对应方案202106
资源管理功能与系统对应方案一、资源管理IT 能力的总体发展方向资源管理IT 能力的总体发展方向是提升网络资源本身的自动化入网和自动化变更能力。
资源数据管理将从静态、人工的方式向动态、自动的方式转变。
资源数据在资源自动入网、自动分配和自动配置的过程中，自动同步入库，资源数据的获取方式，从人工录入向自动采集转变。
二、资源管理功能与系统对应关系在“2+5+N ”网管系统规划中，资源管理功能由业务编排系统、资源管理系统、专业运维工作台、运维管理系统共同实现网络资源的全生命周期管理和网络资源的自动化管理，实现网络业务的灵活快速发放。
注：省级资源管理系统与周边系统对接关系与总部系统一致。
1、资源入网与网络割接管理运维管理系统：统一实现全专业资源入网与网络割接的总控管理流程，负责排电子运维系统无线工作台核心网工作台网络云工作台数据共享平台业务编排系统IP 工作台传输工作台资源管理系统故障管理系统B 域开通系统质量管理系统省级资源管理系统总部省综合展示类系统动环工作台资源数据共享省资源数据采集资源变更调度资源数据回写图例：B 域数据中台、应用系统等B 域O 域期和方案审批、验收留痕、网管同步接入、关键环节打点等人工环节的线上化，实现相关方案和总结报告的知识库管理。
2、业务开通管理业务编排系统：统一实现ToB、ToC业务开通调度总控流程，实现开通流程线上化，自动流转分派，自动调度各专业工作台的资源创建、资源分配和配置激活功能。
3、资源创建、分配和配置激活专业运维工作台/OMC：实现资源入网、资源割接、业务开通相关的本专业内的资源自动创建、分配和配置激活，自动开局开站、网络自动割接，实现虚拟化网元的自动集成部署，实现操作指令脚本的自动生成，高危指令自动稽核，指令自动执行、自动测试验证等。
4、资源数据管理资源管理系统：负责人工录入数据的管理，负责公共资源数据的管理，负责全专业全量资源数据的汇聚、关联和稽核，以业务视角，对资源数据进行跨专业关联串接，实现跨专业拓扑管理。
中国联通发展前景及特点分析
中国联通发展前景及特点分析目录一、内容描述 (3)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与内容 (5)1.3 研究方法与数据来源 (6)二、中国联通概述 (7)2.1 公司简介 (8)2.2 业务范围与市场定位 (8)2.3 组织架构与管理模式 (10)三、中国联通的发展历程 (11)3.1 创立初期与发展阶段 (12)3.2 重大战略转型与调整 (13)3.3 当前市场地位与竞争优势 (15)四、中国联通的业务分析 (16)4.1 固定通信业务 (17)4.2 移动通信业务 (19)4.3 云计算与大数据业务 (21)4.4 物联网业务与其他创新业务 (22)五、中国联通的财务状况分析 (23)5.1 资产负债结构 (24)5.2 收入与利润状况 (25)5.3 成本控制与效率提升 (27)5.4 财务风险与应对策略 (28)六、中国联通的市场竞争分析 (28)6.1 主要竞争对手概况 (30)6.2 市场份额与竞争格局 (31)6.3 差异化竞争策略 (32)6.4 合作与竞争关系演变 (33)七、中国联通的发展前景展望 (34)7.1 技术创新驱动发展 (35)7.2 智能化与数字化转型 (36)7.3 国际化战略布局 (38)7.4 绿色发展与社会责任 (39)八、中国联通的特点总结 (40)8.1 品牌优势与口碑 (41)8.2 技术实力与创新能力 (42)8.3 客户服务与体验 (43)8.4 企业文化与价值观 (44)九、结论与建议 (46)9.1 研究结论总结 (47)9.2 对中国联通的建议 (48)9.3 对未来研究的展望 (49)一、内容描述本报告旨在深入剖析中国联通的发展现状、市场前景以及其独特的企业特点。
报告首先回顾了中国联通自成立以来的发展历程，详细分析了其在网络建设、业务拓展、技术创新等方面的成就与挑战。
报告聚焦于当前通信行业的市场环境，探讨了中国联通在市场竞争中的地位和面临的机遇。
论证人力资源的基本特征
论证人力资源的基本特征人力资源是指各种类型的劳动力，包括雇员、自由职业者和合同工等，凡是为组织实现其业务目标的劳动力均属人力资源范畴。
人力资源的基本特征主要体现在以下几个方面：1.有限性：人力资源是一种有限的资源，人力资源的数量是有限的，不能像其他资源一样通过增加投入来无限制地扩大。
人力资源的有限性要求企业能够合理配置和管理人力资源。
2.可替代性：人力资源具有一定的可替代性，即一个人力资源可以被另一个人力资源所替代。
例如，同一岗位上的员工可以相互替代，不同的员工可以在一定程度上担当同一职位的工作。
这使得企业能够灵活地调整人力资源的配置。
3.多样性：人力资源的特点是多样的，包括不同的技能、经验、能力、知识、背景和价值观等。
这种多样性使得企业能够拥有不同类型的人才，从而满足不同岗位和功能的需求。
4.不可转移性：人力资源具有不可转移性，即一个企业的人力资源不可直接转移到另一个企业。
人力资源是企业的核心资产，是企业特有的，具有区分度和竞争优势。
5.发展性：人力资源具有发展的潜力和可塑性，通过培训和发展计划，人力资源可以不断提升自身能力和素质，达到更高的工作绩效。
这使得企业能够通过持续培养和发展人才来推动组织的发展。
6.关键性：人力资源是企业成功的重要因素之一，所以它具有关键性的特点。
人力资源的素质和能力直接关系到企业的竞争力和绩效。
合理管理和配置人力资源对于企业的发展至关重要。
综上所述，人力资源的基本特征包括有限性、可替代性、多样性、不可转移性、发展性和关键性。
了解和把握这些特征对于企业正确管理和优化人力资源具有重要意义。
企业应该针对上述特征，制定合理的人力资源策略，以便更好地利用和发展人力资源，提高企业的竞争力和绩效。
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聚焦中国移动人力资源管理特点
从2000年开始，我国电信业采取了一系列改革措施，在此期间顺利完成重组，实施政企分开，推进公司化运作，管理体制基本理顺。
令人欣喜的是，各大电信运营商的业务迅速发展，经济效益明显提高。
与此相反，国外以沃达丰公司为首的电信运营商却持续低迷，情况并不乐观。
国际环境的变化和中国人世后一系列的挑战，提醒国内运营商必须继续加强企业的核心竞争力，以求适应环境与迎接挑战。
其中，人力资源管理的改革将起到关键作用，企业的竞争更多地表现在管理的竞争、人才的竞争。
为此，本文从分析中国移动通信集团公司(简称“中国移动”)的人力资源状况人手，初步分析一下有关人力资源管理方面的特点。
一、中国移动人力资源管理方面的优势
(一)员工队伍年轻
首先，中国移动以及各级子公司的成立时间不长，最早的广东移动通信有限责任公司1998年1月正式注册成立，而各子公司基本是在当地移动通信公司的基础上重组而成。
再加上中国移动的移动通信业务涉及到大量新兴通信和网络相关技术，而掌握这些技术的大多是年轻技术人员，他们与公司的管理人员共同构成了中国移动业务运作和技术研发的主要骨干力量。
两方面因素使中国移动的员工队伍普遍年轻化，这在大型集团公司是不多见的。
以下几组数字完全可以说明这个优势：天津移动现有1500人，平均年龄34岁；广东移动深圳分公司现有员工700多人，平均年龄28岁；贵州移动现有员工1816人，平均年龄32岁。
(二)员工知识层次较高
这是类似于中国移动这样的电信运营商的一个普遍特点，主要由其业务性质所决定，需要掌握较高技术的人员负责技术尽管理工作。
如河南移动公司中层以上管理人员中，硕士及以上学历占42％，本科学历占64％，高级职称占48％，中级职称占42％；贵州移动公司具有大专以上文化程度的占员工总数的44．1％。
(三)人力资源供给充足
中国移动处于快速发展的通信行业中，从国际到国内，通信和网络技术发展迅速，吸引了大批技术人员投入其中。
尽管国外电信运营商的整体情况不好，已经持续一年多的低迷，但是由于国内市场还有很大发展潜力，国内运营商的业务收入增长受国外电信业的影响不太大。
考虑到中国移动和各子公司的利润额和薪酬水平，许多高校毕业的本科
和硕士以及其他人员将各地中国移动作为就业选择的对象。
这对于企业来讲，就有了充足的人员供给，在人员招聘方面具有较大的选择余地。
二、中国移动人力资源管理的劣势与不足
(一)企业文化需切实贯彻
存在问题：纵观中国移动及下属各级子公司，无不积极宣传公司的企业文化。
中国移动定义了企业自己的一套理念体系，包括企业使命、价值观、经营宗旨、企业精神、服务理念五方面的内容。
公司管理层已经深刻认识到建立优秀的企业文化对企业发展和增强员工凝聚力的重要性。
但要持续长足地发展，必须把企业文化的培养与贯彻落到实处。
相应措施：需要真正把企业的理念体系与企业的用人标准、员工培训、考核评价以及沟通机制等相互结合，选人上寻求对企业文化认同的候选人，育人时深入传达企业文化，用人中评价考核需要以企业价值观为标准，留人则要借助企业理念辅助员工发展职业生涯与企业自豪感。
笔者以人力资源的周期作为主线，将制度与文化有机贯穿于其中，整体构思如下图所示。
(二)公司结构庞大、分散，不利于人力资源集中化管理
存在问题：中国移动的31个子公司在全国布局广泛，到2002年底拥有10个全资子公司，又通过其控股的中国移动(香港)有限公司在国内21个省(区、市)设立附属子公司。
与此同时，由于各地子公司在成立时间、经营规模、市场环境方面存在差异，因此在人力资源管理上存在各地的特色。
这样的分散结构不利于集团公司人力资源的集中化管理。
首先，对人力资源实行统一管理，可以把企业的人力资源优势发挥到最大化。
中国移动的统一管理的部分阻力来源于子公司的本位化和区位利益，来源于现代企业制度和过去习惯的矛盾。
其次，结构庞大的副作用也较明显，随着规模和经营业务的不断增大，其各方面管理包括人力资源的管理存在着大企业规模后面的隐患，目p对市场环境的反应不如小公司灵活迅速，并增加了许多管理成本。
相应措施：针对这个问题，美国通用电气公司前任首席执行官杰克·韦尔奇的观点很有借鉴意义：以大求小，即以大公司的规模追求小公司的效率。
规模化管理有它的好处，在于能够降低企业成本，所以要利用统一制度来把握整体，统筹安排，这是必要的基础。
然后，在这个基础·上，减少中间环节的延时，以争取较高的工作效率。
(三)员工构成有待优化
存在问题：中国移动通信的人员结构中技术人员所占比重比较大，而管理和市场运作人员比例不够。
当然这与中国移动经营业务的性质，以及市场与管理人员需要较多的工作与市场经验有很大关系。
但是仔细分析现在电信运营商之间的竞争，在具体技术上，
各家水平相差不多，而这种情况下，决定竞争成败的因素是市场、管理与服务。
这就向通信企业的人力资源管理提出了新课题。
相应措施：虽然目前中国移动在业务收入和利润总额，以及用户增长潜力上都处于领先的地位，但要适应今后市场环境和国际环境的不断变化，还需在业务开发能力和市场运作能力方面做好文章。
重视业务开发和市场运作在人力资源方面表现为加大市场和管理人员的比例，这包括在内部原有员工中选择人员进行培训开发，以及从外部招聘符合要求的人以填补企业空缺与管理职位。
三、结论
尽管各电信运营商，如中国电信、中国网通、中国联通等在具体经营业务和企业文化上存在些许不同，但在企业性质和企业所处的行业环境方面却有共同点。
．因此，在分析中国移动人力资源管理特点的同时，我们可以看到，上述有些问题同样存在于其他电信运营商的人力资源管理中。
对此应该给企业把好脉，通过切实推进人力资源管理的改革来加以妥善解决。
来源：中国人力网。