管理中人的动机激励

工商企业管理论文-------管理中人的动机激励摘要随着技术的不断发展,经济形态的日益转变,人才成为新的稀缺资源,而人力资源成为生产关系中最积极、最活跃的要素,“以人为本”的指导思想,以“人”为中心的管理理念已深受企业的关注。

管理工作中如何通过人的动机激励来有效的调动员工的工作热情和积极性,从而提高工作绩效,为企业增加更多的利润,是企业在管理中非常注重的问题。

现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。

正确分析人的需要，准确把握人的动机，合理采用激励手段，才能获得最佳的激励效果。

本文在阐述动机激励理论的基础上，结合实际在实践中对动机激励的一些认识误区和存在的问题，通过对动机激励作用和3C理论的把握，提出构建和完善科学的动机激励机制的对策。

关键词：现代管理，员工,动机激励企业管理行为更多的是对人的管理，对于人的管理取决于管理者对于员工动机的把握，只有把握这些动机才能采取对应的策略。

动机激励正是在这种背景下产生的。

一、动机激励理论基础行为科学认为，人的行为是由一定的想法决定的，而这一定的想法是由需要引起的。

但又需要不等于有动机。

例如：某人非常喜欢小轿车，但他没有能力购买，也没有必要购买时，这只是停留在愿望上。

当他有相当的收入，而且在郊外买了一套房子时才转化为真正的动机，才会产生买车的行为，动机与行为直接相连，需要须通过动机才于行为产生关连。

也就印证了下面的：当人们有了某种需要并且这种需要未能得到满足之前，人们会处于一种计算期望值的内心紧张状态中，从而使这种未实现的期望值成为自己从事某种行为的内在驱动力。

激励是激发人的动机的心理过程。

是针对人的行为动机而进行的工作。

有效的激励手段必须符合人的心理和行为的客观规律。

认知心理学认为，激励是一个复杂的过程，在进行激励的时候，要充分考虑到人的内在因素，如思想、意识、需要、兴趣、价值等。

现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。

著名经济学家张维迎在谈到企业的激励机制时说，要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好。

[1]研究员Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes》一书中强烈建议：管理者必须理解内在动力。

[2]他建议管理者必须注视被他称之为内部动力的3个C，即协作、满意和抉择。

（1）协作：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作；（2）满意：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。

（3）抉择：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。

Alfie Kohn的3C理论是基于这样一个假设：激励员工关键是激励他做事情的动机，你不可能直接激励员工，你只能影响他们做某事的动机。

实际上，这里所谈的也是动机激励的问题。

二、动机激励在实践中价值与作用动机激励强调对企业、企业管理者个体的个人需要和利益的重视，是企业管理者从群体的利益出发，对企业职工个体的个人需要和利益的重视。

因此，要切实实施以人为中心的现代管理，建立合理的动机激励机制不但是必要的也是必须的。

现代管理学已经认识到动机激励的意义了，它是从需要到行为的助动剂，在实践中，动力激励发挥着重要作用，具体表现在以下几个方面：（一）可以挖掘员工的内在潜力激励就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。

因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。

管理人员对下属进行动机激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，仅仅按时计酬的职工一般仅能发挥20%-30%的能力，而如果受到充分激励，员工则可以发挥其80%-90%的能力。

其中50%-60%的差距是动机激励的作用所致。

（二）能吸引人才，保持组织人员的稳定性随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。

因此，许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬，提供良好的工作环境和生活条件，给予继续学习提高的机会等等。

同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加共安全感、满意感，增强组织的吸引力，保持组织内人员的稳定性。

（三）可以鼓励先进，鞭策后进任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分，对不同的人运用不同的动机激励方法，可以使先进的人受到鼓励，继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为。

给企业带来更大的效益，也鼓舞了员工的工作热情和彼此的团结。

（四）可以使员工的个人目标与组织目标协调一致个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和要求相矛盾。

运用动机激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，可以使个人门标和组织目标很好地结合起来。

同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。

三、动机激励在实践中的误区及存在的问题建立合理有效的激励制度，是管理者的重要问题之一。

虽然近年来一些企业越来越重视企业管理中的动机激励，并尝试着进行了激励机制的改革，虽然取得了一定的成效，但在对动机激励的认识上还是存在着一些误区。

（一）简单地把激励当成奖励，设计激励机制存在偏差日前，很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。

因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。

对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。

恩威并施才能更好的调动员工的积极性。

（二）不进行需求分析，激励措施实行“一刀切”许多管理者在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。

同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。

从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。

从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。

相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作，拥有切合的权力)，以满足他们的需要。

（三）缺乏系统科学的评估标准，难以实现激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。

某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。

一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。

其中，评估体系是激励的基础。

有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。

四、现代管理中动机激励机制的构建与完善现代管理理论着重强调人性化管理。

你必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源，只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。

作为社会人的员工都有思想有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。

激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才能成为事情的主人而非奴隶。

为了更好地开发员工的潜能，使员工潜能得到开发和利用，帮助员工不断地激励和实现自我，构建和完善动机激励机制。

（一）满足员工协作的需求动机，与之建立合作伙伴关系管理者应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。

只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。

为此，管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

管理者必须让员工明白绩效合作伙伴关系对管理者和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。

管理者必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，管理者很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

（二）满足了员工满意的需求动机，学会用欣赏管理和开发员工管理者的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

著名哲学家威廉·詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。

认识到这一点对管理者的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。

我们的许多管理者恰恰是忽略了这一点，很多管理者认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价。

管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个实验：[3]他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。