华为的集成化供应链管理模式
(word完整版)华为业务变革项目ISC学习资料
第一章为什么要引入ISC?ISC：Integrated Supply Chain（集成供应链）的简称，是一种先进的管理思想。
这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注.目前这种管理思想在我国尚处于萌芽起步阶段，而在先进发达国家和一些运作有效的跨国企业集团，如：IBM(国际商用机器)、NOKIA （诺基亚）、CISCO（思科系统）、DELL（戴尔电脑)、HP（惠普）等，已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。
在供应链实践中取得的成就,使人们坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。
1.1、企业的基本组成以及运作特征在深入介绍集成供应链之前，需要对企业建立一个初步认识。
通常情况下所说的企业,是指制造业,一般由工程（开发、试验）部门、供应(采购、仓储)部门、生产(加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部门、运输部门、客户服务（技术支持、维护、维修)部门、人事部门、财务部门等组成。
随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比如说有的企业没有负责开发的部门等等。
下面以一个葡萄酒的酿造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。
假设现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒首先需由负责研制新酒的部门确定需要酿造的酒的度数、原料组成、酿酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备;人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买葡萄、空瓶子等原料和部件并提供给生产部门进行生产；生产部门负责产出葡萄酒;质量检测部门负责对酿造的酒的进行质量检验；这些酒通过销售部门卖给客户（批发商、零售商等）；运输部门负责把已生产好的葡萄酒交给客户;财务部门主要负责付款（给供应商）、收款（从客户处）以及作户服务部门将负责处理与客户间的如退货等方面的工作。
企业内部与物流相关的部门间上下形成一个“供应－需求"关系,把内部的这些部门联系起来,就形成了企业的“内部供应链”。
八张图解读华为的供应链管理
八张图解读华为的供应链管理未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。
作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为是如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”？
下面将通过以下八张图为您还原华为ISC（集成供应链）变革历程。
1华为ISC变革前后对比
2从1999年-2008年华为ISC历程
3华为ISC组织结构图
4华为ISC流程
5华为ISC订单与计划体系：S&OP计划（企业运作指导纲领）的制定与发布必须经过
计划委员会的审核通过
6华为ISC采购与认证体系组织架构
7华为ISC采购策略：集中认证、分散采购、细分采购策略
8华为ISC库存管理：加强库存控制，提高库存收益。
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
华为是一家以提供全球最好的综合通信解决方案而闻名遐迩的公司，
其供应链管理也是十分卓越的。
它具有丰富的经验和深厚的数据，其有力
的供应链管理一直受到世界各地的赞赏。
今天，我们将深入研究华为独具
匠心的供应链管理。
要建立一个有效的供应链管理体系，华为采用了多种战略手段来实施。
一方面，华为重视在物流领域的精细化管理，力求提升物流产品的全程质量，提升客户满意度，拓宽全球市场地盘，构建快速、有效的物流网络，
尽可能减少客户搁置的库存。
另一方面，华为把供应链管理集成到了公司
的总体战略中，以实现供应链整合，全面提升各环节的流程效率，实现全
球视角下的最佳运行状态。
在技术上，华为采取了多个措施来实施有效的供应链管理。
为了避免
长期的缺货，华为采用的预测销售技术，可以使得华为的物品供应适时，
更好地满足客户的需求。
华为还采用追溯技术，用于检测货物的质量，以
便及早发现问题，确保客户可以获得高质量的商品。
此外，华为还构建了一套严格的质量控制系统，将各个供应链各环节
的质量指标进行精确的测量、追溯和评估，把优劣物料实施分类查验。
华为的供应链管理与全球资源整合
华为的供应链管理与全球资源整合近年来，华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商之一，其供应链管理和全球资源整合能力备受瞩目。
本文将聚焦华为的供应链管理和全球资源整合，分析其成功的因素和创新实践。
一、供应链管理概览供应链管理是指企业通过有效的物流和信息流管理，实现各个环节的协同和优化，以满足客户需求并提高企业竞争力的一种管理方法。
华为作为一个全球化企业，拥有复杂而庞大的供应链网络，涵盖了原材料采购、生产制造、物流配送、销售服务等多个环节。
华为的供应链管理着眼于提升效率和降低成本，通过高度自动化的生产工艺和先进的物流管理系统，实现了生产制造环节的高速度和高质量。
同时，华为还通过与全球供应商的合作，建立了稳定的供应链伙伴关系，实现了供需的协同和风险的分散。
二、全球资源整合实践1. 全球采购与合作伙伴关系华为通过全球采购的策略，积极寻找高质量的合作伙伴，共同推动产业链上下游的优化和提升。
他们与全球范围的供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，并通过共享技术、知识和市场信息，实现了资源的优化配置和风险的分散。
同时，华为还注重合作伙伴的培养和发展，在供应链管理过程中，积极引导合作伙伴进行技术创新和业务转型，共同提升供应链的灵活性和反应速度。
这种全球资源整合的实践，为华为提供了高质量的物资和服务支持，同时也为合作伙伴的发展提供了机会。
2. 信息技术的应用华为将信息技术的应用视为提升供应链管理效果的重要手段。
他们建立了基于物联网和人工智能技术的供应链管理系统，实现了供应链各环节数据的实时监控和协同决策。
通过对供应链数据的深度分析和挖掘，华为能够更加准确地预测市场需求，及时调整生产和物流计划，实现供应链灵活性和响应速度的提升。
此外，华为还通过建立全球物流中心、智能运输系统等措施，优化了物流配送环节，实现了供应链的高效运作和成本的降低。
信息技术的应用不仅提升了华为供应链管理的效率，还为全球资源整合提供了有力支持。
三、供应链管理的成功因素华为在供应链管理和全球资源整合方面的成功，得益于以下几个因素：1. 高层重视与领导力华为高层对供应链管理和全球资源整合的重视是成功的关键。
华为的集成化供应链管理模式课件 (一)
华为的集成化供应链管理模式课件 (一)华为是一个全球知名的高科技企业，其在国际市场上享有很高的声誉，特别是在无线通讯以及智能手机领域是业界领导者之一。
华为成功的背后离不开其高效的集成化供应链管理模式。
首先，华为的集成化供应链管理模式具有高效性，这种高效性的体现主要表现在产品如期交付和生产成本控制方面。
华为的供应物流部门会在设备生产周期前预先确定所需物料及运输，通过与供应商制定协议和SLA来协调供应商和公司的生产计划，这样可以确保原材料及成品的供给，从而使产品制造和人员及设备的运用达到最佳配合，保证了产品质量和生产周期。
其次，华为的集成化供应链管理模式与各个供应商的合作良好，每个供应商都是华为的战略伙伴，双方相互支持，提高了产品质量和供应链的效率。
在此基础上，华为制定了供应商评估制度，确保供应商体系的可靠性，同时采取了合理的激励措施，以使供应商与公司形成良好的互利关系。
此外，华为的集成化供应链管理模式注重现代信息化技术的应用。
公司积极推进数字化供应链的建设，强化信息系统文化氛围。
在生产体系中，采用ERP、MES、SCM等大数据技术，使公司在供应链的各个环节中实现数字化管理、自动化处理，提高了生产工艺、质量控制及供应管理的效率，process driven思维使信息在内部的团队和供应链伙伴之间无缝沟通，保证了信息的实时、准确、高效。
这些技术的应用，简化了流程与沟通，提高了管理响应速度和供应链的调控效率。
在下一个阶段，华为将继续加强自身的供应链风险管理，建立更顺畅的供应链体系。
华为会从采购、物流、库存、生产和质量方面全面考虑供应链风险管理和风险后果的补救预防。
由此可以看出，华为的集成化供应链管理模式对于公司的生产制造和市场驱动方面发挥着非常重要的作用，它建立在与供应商的强有力的关系和信息化技术的支持之上，从而使华为成为全球供应链最具竞争力和灵活性的企业之一。
集成化供应链PPT
职能集成管理
将分销和运输等职能集成到物流管理中 来，制造和采购等职能集成到生产职能 中来
强调降低成本而不注重操作水平的提高
职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；具 有较完善的内部协定
处于这一阶段 的供应链特征
以用户需求为导向，以订单完成情况 和准确性作为评价指标
这一阶段企业一般采用MRP系统进行计划和控制，技术和业务流程 之间缺乏集成，库存和浪费等问题依然存在。
络将产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终
用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应商的供应商
供应商
用户
用户的用户
供
需
应
核心 企业
求
源
源
物流、服务流
现金流、信息流
1、集成化供应链的基本概念
• 1.2 集成化供应链思想的提出
•
80年代末到90年代后期：高级计划排程（APS）系统、企业资源规划
调整适 应性
集成化供应链管理
创造性
信息 共享
顾客化 策略
集成化供应链管理理论模型
ISCM系统的功能模块设计
阶段5：集成化供应链动态联盟
要 13)集功成能化•管供理应向回链过面程路临管的理三转的变转：变 性能评价回路（集成化供应链管理正常运作
求满足的条件的满足程度）： OLTP系统和OLAP系统的比较
职能集成管理
供应链仿真分析其可行性 集成化供应链动态联盟
持股的民营科技职公司能，建集立于成1987强年，调是全满球最足大的用电信户网络的解决需方 求。此阶段集中于处理企业
3 构建在Internet/Intranet上的集成化供应链 集成化供应链实施步骤模型图
过多关内注价部格而的对于物建设流良好，的供企应商业关系围关注绕核心职能对物流实施集成化管理，对
华为 供应链管理 对策
华为作为一家全球知名的科技公司，实施了一系列供应链管理对策，以确保供应链的高效运作和可靠性。
以下是一些华为在供应链管理方面的对策：
1. 多元化供应链合作伙伴：华为与全球范围内的众多供应商建立了合作关系，以多元化供应链合作伙伴，降低对单一供应商的依赖性。
这种多元化策略可以减少供应链中的风险，并确保在某个供应商遇到问题时仍能够继续供应。
2. 高效的物流管理：华为注重物流管理的高效性，通过优化运输网络和仓储设施，以及采用先进的物流技术，确保产品能够及时送达目的地。
这种高效的物流管理有助于减少运输时间和成本，并提高供应链的敏捷性。
3. 强大的供应链信息系统：华为建立了强大的供应链信息系统，用于实时跟踪和管理供应链中的各个环节。
这种信息系统可以提供准确的库存信息、订单状态和供应商绩效数据，帮助华为做出更好的决策，并及时应对供应链中的问题。
4. 风险管理和灾备计划：华为实施了风险管理和灾备计划，以应对可能的供应链中断和灾难事件。
这包括建立备用供应商网络、库存储备、分散生产和物流设施等，以确保在意外情况下仍能够继续供应产品。
5. 可持续发展和社会责任：华为注重可持续发展和社会责任，在供应链管理中也体现出来。
华为与供应商合作，推动环境友好型供应链，并要求供应商遵守相关的社会和环境标准。
这些对策有助于华为建立一个高效、稳定和可信赖的供应链系统。
需要注意的是，供应链管理是一个复杂的领域，不同公司的对策可能因其业务模式和市场需求而有所不同。
华为 供应链管理
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
———集成化管理
目录
◆ 华为公司的简介及改革背景 ◆ 华为的企业战略调整及实施方案 ◆ 过程中遇到的问题及解决方法 ◆ 华为集成化供应链的效益 ◆ 启示
二、华为的企业战略调整及实施方案
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策 略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3 ～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包括 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链） 等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变 革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个 环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次 管理变革。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、 革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下 ，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链 成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应 链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户 、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在 预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等 方面设计和控制整个供应链的运作。
3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更 好地为主要用户提供有针对性的服务。
华为的集成化供应链管理模式
华为总裁任正非逐渐认识 到，只有对整个经营过程 优化，在规模扩张的同时 做到精益求精，不断提高 人均效益，才能逐步缩小 与国际企业在核心能力上 的差距，实现企业的可持 续发展。 -----集成化管理
华为总裁 任正非
•华为的企业战略调整及实施方案
• 1998年8月，华为与IBM公司合作了“IT策略与规划 （IT&P）”项目，开始规划华为未来3~5年需要开展 的业务变革和IT项目，其中就包扩ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)等8个项目，ISC是其中的 重点。此次业务流程变革历时5年，耗资数十亿元， 涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响 最为广泛、深远的一次管理变革。
（五）阶段5：集成化供应链动态联盟
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业 结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心以及发展目标是占据 市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、革新、 知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下，华为这种集财务、 信息和管理模式于一体的集成供应链成为了一个能快速重组的动态组 织结构，（即集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将 企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形 成一个集成化供应网链。而主要供应商和用户建立 良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系集 成化供应管理的关键之关键。
• 在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商 和用户的联系，增加相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化 等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，通过为用户提供 与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。 通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户、供应商和服务 提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞 争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。 对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具 有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供针对性的服务。
采购与供应链管理案例库08华为公司供应商管理之道
企业案例华为公司供应商管理之道华为技术有限公司创立于于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。
华为公司的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让所有潜在供应商都能够展示自己的能力。
潜在供应商以各种方式的垂询将转给采购部门进行回复。
1.华为对供应商认证如果华为和供应商双方都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。
在接到调查问卷并对供应商进行评估后，华为将会告知评估结果。
如果华为有兴趣和供应商进行合作，将启动后续的认证步骤。
后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。
根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。
然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。
认证的结果将会告知供应商。
在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。
2.华为对供应商选择华为是由采购部各物料专家团（CEG）负责供应商选择。
华为采购部在向外部供应商采购物品时，CEG有责任为华为获取最佳的整体价值。
因此选择供应商有两个主要目标：一是选择最好的供应商；二是评定公平价值。
华为在选择供应商的基本原则是公平，公开和诚信，并建立了以下机制予以保证。
（1）采购集中控制—采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。
除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。
（2）供应商选择团队—供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。
采购团队的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。
这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
（3）供应商反馈办公室—如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。
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本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管
理的效A率问题。
B
C
主要考虑在优 化资源、能力 的基础上，以 最低的成本和 最快的速度生 产最好的产品， 快速地满足用
华为在这一阶段采 用DRP（分销资源 计划）系统、MRPII （制造资源计划） 系统管理物料，运 用JIT等技术支持物 料计划的执行，JIT 的应用可以使企业
三、过程中遇到的问题及解决方法
（1）实现集成化管理，会出现部门之间的冲 突
问题：华为业务流程涉及到
企业不同的职能部门。原有的 职能组织中，每一个职能部 门都想要充分发挥自己的作用， 实现本部门的利益，而不是从 整体出发，满足整个组织及客
户的需求。
解决方案：华为先淡化原有文 化，减少对流程变革的阻碍作 用，通过对业务流程进行必要 的优化和重整，重新界定各个 平行管理部门的职能，使组织 的整体运行处于动态最优，才 能最大限度地满足客户的价值
华为的集成化 供应链管理模
式
第一组：折姣姣 雷彦超 卢甲 伟
梁静 王思璠 蔚小伟
目录
过程中遇到的问题 C 及解决办法
华为的企业战略 B 调整及实施过程
公司简介以及相 关背景
A
启示 E
过程中遇到的 D 问题及解决办 法
华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳 市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决 方案供应商。总裁任正非，董事长孙亚芳。 华 为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术 有限公司的业务涵盖了移动、宽带 华为的经营 领域 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域 ，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在 任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一 致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前， 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个
华为集成式供应链实施
集成式供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户满意度 ，降低供应链的总成本。
(1)基础设施 (2)职能集成管理 (3)内部集成化供应链管理 (4)外部集成化供应链管理
阶段一:基础设施
• 华为公司通过对ISC改革，以集财务 、信息和管理模式于一体，对供应链 中的信息流，物流和资金流进行设计 规划和控制，保证实现供应链的两个 关键目标:提高客户的满意度，降低供 应链的总成本。由此设计和建立以客 户为中心、成本最低的集成供应链， 改变了以往企业内部职能部门分散，
-----集
华为总裁 任正非
• 华为的企业战略调整及 实施方案
• 1998年8月，华为与IBM公司合作了 “IT策略与规划（IT&P）”项目，开始 规划华为未来3~5年需要开展的业务 变革和IT项目，其中就包扩 ISC(Integrated Supply Chain,集成供 应链)等8个项目，ISC是其中的重点 。此次业务流程变革历时5年，耗资
（五）阶段5：集成化供应链动 态联盟
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一 个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体， 它的战略核心以及发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、 速度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。 在这种情况下，华为这种集财务、信息和管理模式 于一体的集成供应链成为了一个能快速重组的动态 组织结构，（即集成化供应链动态联盟）很好的适
注重研发和市场 华为的主要力量都放到了技术研发和开拓 市场上。公司有48%的员工在研发部门工 作，还有大约38%投入到国外市场与服务 体系。
(四) 阶段4：外部集成化供应链管理
实现集成化供应链管理的关键在于 第四阶段，将企业内部供应链与外部 供应商和用户集成起来，形成一个集 成化供应网链。而主要供应商和用户 建立良好的合作伙伴关系，即所谓的 供应链合作关系集成化供应管理的关
同时华为也考虑 同步化的需求管 理，将用户的需 求与制造计划和 供应商的物料流 同步化，减少不 增值的业务。同
LOREM引IP入SUIPMDDOLOR
在供应链内部，引入IPD(集成产品开发)， 优化产品开发环节，提高产品交付能力与 质量。
外包
华为逐渐把生产部门、后勤服务部门、基 础培训以及工程安装、调试、维护等环节 外包，不仅节省了大量成本，而且降低了 库存，市场反应速度明显加快。
键之关键。
• 在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
✓ 管理的焦点以面向供应商和用户取代面向 产品，增加与主要供应商和用户的联系，增 加相互之间的了解（产品、工艺、组织、企 业文化等），相互之间保持一定的一致性， 实现信息共享等，通过为用户提供与竞争者 不同的产品/服务或增值的信息而获利。
✓ 通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好 地与用户、供应商和服务提供商实现集成和 合作，共同在预测、产品设计、生产、运输 计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应
2
强调降低成本而不注 重操作水平的提高； 职能部门结构严谨，
均有库存做缓冲。
3
积极为用户提供各 种服务，满足用户 需求具有较完善的 内部协定，如采购 折扣、库存投资水
平、批量等。
特 征
4
主要以订单完成情况 以及其准确性作为评
价标准。
阶段三：内部集成化供应
链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实 现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部 分的集成，形成内部集成化供应链。
生生产产部部
统一协调企业内部的工
LOR作EM流、IPS实和U物M信流息D、O流资LO金R流、
进出口 LOREM部IPSUM
LOREM IPSUM 计划部
供应 链管 理部
外协合 作
LOREM部IPSUM
LOREM IPSUM 采购部
仓储部 LOREM IPSUM
阶段二：职能特征
1
将分销和运输等 职能集成到物流 管理中来，制造 和采购职能集成 到生产职能中来。
• 华为改革的背景
------变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式， 在企业做大之后，就会产生规模而不经济 的通病。在这种通病下，华为已经开始出 现“增产不增收”的效益递减现象。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐 渐认识到，只有对 整个经营过程优化， 在规模扩张的同时 做到精益求精，不 断提高人均效益， 才能逐步缩小与国 际企业在核心能力 上的差距，实现企 业的可持续发展。