医院绩效管理与学科建设上海金昌晓
DRGs在上海市医院绩效管理中的应用
DRGs在上海市医院绩效管理中的应用DRGs（Diagnosis Related Groups）是一种绩效管理工具，可用于评估医院的绩效和医疗服务的效果。
DRGs是一种基于世界卫生组织（WHO）国际分类的患者分类系统，通过将患者划分到具有相似诊断和治疗特征的组中，以确定患者的相对严重程度和医疗资源需要。
在上海市医院绩效管理中，DRGs的应用有以下几个方面。
DRGs可用于评估医疗服务的效果。
通过将患者按照相似的诊断和治疗特征分类，可以比较不同医院、不同科室和不同医生的治疗效果。
通过比较治疗效果，可以发现存在的问题和不足之处，并采取相应措施进行改进。
DRGs还可以用于评估医院的绩效，监测医疗质量和安全，提高医疗服务的有效性和效率。
DRGs可以用于医疗资源的管理。
通过将患者划分到不同的DRGs组中，可以了解不同组别的患者的医疗资源需求和分配情况。
这样可以合理规划医疗资源的配置，确保医院的医疗服务能够满足患者的需求。
还可以发现医疗服务的浪费和冗余，提高医院资源的利用效率。
DRGs也可以用于医保支付方式的改革。
DRGs模式可以根据患者的疾病、诊断和治疗特征划分患者组别，并根据每个组别的平均资源消耗确定支付金额。
这样可以使医保支付更加公平和合理，避免因病情复杂而导致的不均衡问题。
DRGs模式还可以鼓励医疗机构提高服务质量和效率，实现医疗费用的控制和节约。
DRGs还可以用于医院的绩效考核和激励机制的建立。
通过将不同的绩效指标与DRGs相结合，可以量化医院各项工作的表现，并根据绩效的优劣来评定医务人员的工作表现和给予相应的奖励。
这样可以提高医务人员的工作动力和积极性，促进医院的整体发展。
DRGs在上海市医院绩效管理中具有重要的应用价值。
通过DRGs的应用，可以评估医疗服务的效果，管理医疗资源，改革医保支付方式，并建立绩效考核和激励机制，推动医院的持续改进和发展。
药品零加成时代的医院“钱经”
药品零加成时代的医院“钱经”作者：郭思远来源：《人民周刊》2017年第12期2015年5月17日，国务院发布的医改试点指导意见，明确提出要破除以药补医机制，并规定2017年的100个试点城市公立医院的药占比必须下降到30%以下，其中，药占比被明确定义为个人卫生支出占卫生总费用的比例。
其目的是降低目前虚高的药品价格，改变以药养医的现状，降低老百姓的医疗费用。
从1954年实行的药品加成政策，经过63年的运转今年彻底告别历史的舞台，按照国务院部署今年9月份之前全国所有的公立医院都要取消药品加成。
在6月16日至18日举办的2017健康界峰会暨北京协和医学院建校100周年校庆学术活动上，院长、专家分享了公立医院取消药品加成的经验。
四大策略进行改革“大处着眼小处着手”的宏观考虑，是北医三院党委书记、副院长金昌晓的管理之道，亦在该院践行北京医改思想的四大策略中凸显。
策略一：学科建设与人才培养自北京医改方案实施以来，北医三院整体收入略有增长，收入结构变化不大但含金量增加。
金昌晓认为，这与该院长期注重学科建设与人才培养密切相关，“因为有好的学科才能吸引来病人，如果学科不能解决病人的问题，无论遇到什么改革医院都会出现问题。
”作为一种“深度的精通”，学科核心竞争力不是某个人的能力，也不是某个部门的能力，更不是某种独有技术和药品。
在患者眼中，核心竞争力是具有价值的、独一无二的能力；而在竞争对手那里，则是难以模仿和不可替代的能力。
对此，北医三院自2005年起每年自筹1000万作为医院临床重点项目经费，以项目建设带动学科发展，先后培育出20个国家临床重点建设专科。
此外，在人才队伍建设方面，“大概3～5年对学科后备人选和青年学术骨干进行遴选，”金昌晓介绍道，经科室推荐、院外函审、本人答辩、专家评价和公开择优后，医院会为后备人才确定目标并搭建平台。
策略二：质量安全与效率效益北医三院看重三个指标体系：医疗效率、医疗质量和医疗安全指标。
难度·技术·效率三足鼎立成就持续卓越的医疗服务
—首届中国医院绩效大会特辑（下）—封面报道Cover Story医疗新技术、日间手术、高难度手术的管理如何更进一步，并转化为绩效“国考”的指标优势？DIP相较DRG是否更接地气，又应如何发扬？本场分论坛呈现出更深一度的精彩！文/本刊记者黄柳在绩效“国考”的具体指标指引下，医院核心业务一一医疗服务的考量被置于多维度的体系之中，细致而具体。
但究其根本，我们不难找到其中的三个支点，那就是难度、技术与效率。
2020年12月26日•由《中国医院院长》杂志主办的首届中国医院绩效大会”分论坛一:“难度•技术•效率:卓越医疗服务的三个支点”，来自全国不髙省份、地区的资深医院管理者共同交流探讨了绩效管理与服务的相关热点、难点与实践经验’金昌晓:优化流程改善就医体验“进无止境”北京大学第三医院在2020年夏天发布的“2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析”，也在首次绩效“国考”中摘得全国第四的上佳成绩。
从医院党委书记金昌晓在论坛上的演讲内容来看，“国考”优秀成绩的取得，得益于医院长期、系统地优化诊疗流程以及持续不断改善患者就医体验的坚持。
长抓不懈出实绩，金昌晓介绍，北医三院改善医疗服务行动计划中包含了智慧医金昌晓宅委书记北京大学第三医院院服务、住院管理中心服务、全面预约服务以及优化就医流程等专项。
以智慧医院服务为例，医院嵌入了手机即时通信工具的住院一站式服务，构建起诊疗一体化服务，应用人脸识别技术快捷创建电子就医卡，多渠道共享获取电子票据，住院患者线上订餐等功能。
深入诊疗环节，构筑更加高效、安全与满意的闭环。
金昌晓特别介绍了北京大学第三医院成立的以患者为中心、多学科团队合26首届中国医院绩效大会作的住院管理中心。
通过前期调研，流程节点分析，识别问题以及确认风险，医院构建起这一多科室（职能处室、医技科室、临床科室）合作创新管理模式。
在此基础上，二次住院以及入院后停手术的情况减少，患者术前平均住院日也得到进一步的压缩。
多学科协作诊疗模式对促进医院学科建设的探讨_何辅成
从笔者现场调查的情况来看， MDT对于学科建设中创建学科优势、 强化科研创新有很明显的作用，但若该 学科本身基础实力较差且基础医疗质量 水平不高，要通过MDT来提升学科基 础实力是较为困难的。因此，MDT在 学科建设中的应用需结合自身情况，而 非盲从。
3.3 MDT有助于适宜新技术的发 展和诊疗方式的优化
从笔者对该医院的现场调查结果 来看，MDT下的学术碰撞和融合极 易诱发出适宜新技术的发展和诊疗方 式的优化。以结直肠肿瘤诊疗团队为 例，通过与肝肿瘤外科、放射科等学 科的协作，探索适宜新技术，实现了 对结直肠癌肝转移患者原发灶和转移 灶联合脏器同步/分布切除，并扩大手 术切除适应证，将肝转移手术切除率
学科建设一直以来是各所医院的工 作重点，而MDT具有的特点和优势正 好符合学科建设所需，其对于医院整体 学科建设和单一学科发展都能起到十分 积极的作用，但是MDT对于学科建设 的作用也存在一定的局限性，并非一剂 万灵药。
参考文献
［1］ 王峰.加强重点学科建设，促进医院全面发 展［J］.河北医药，2010，32（8）：998-999.
［5］ 曹晖，汪明.多学科合作模式在胃肠间质 瘤诊治中的价值与实施［J］.中华胃肠外科杂志， 2012，15（3）：231-233.
通信作者
李 锋：复旦大学附属中山医院门急诊 部主任，主任医师 E-mail：li.feng@
［收稿日期 2016-03-18］（责任编辑 张晓辉）
要模式。相比传统的大科化诊疗模式， 专科诊疗模式具有疾病划分细、诊疗精 细化的特点。但是它也带来了弊端，导 致涉及多学科的疑难杂症极易成为“三 不管”地带，而且单一专科对这些疑难 杂症的诊疗显得无力适从，但是又没有 很好的途径让其他相关专科的医师也一 同参与到诊疗或进行学术探讨和科研的 工作中。造成了目前各学科各自为政， 一旦有交集总是坚持本学科的学术理论 和诊疗方法，这就给总的学科发展带来 了一个巨大障碍。而MDT既类似但又 不同于专科化诊疗模式，其按“病”不 按“科”的特点进一步传承专科精细化 发展的特点，但又联合多学科对疾病进 行“多对一”诊疗模式，让不同的学科 在协作中进行交流进行协作，将不同学 科间的诊疗方法不断融合，从而推进各 个学科的共同发展，也进一步提高相关 疾病的综合诊疗水平。
关于MDT与学科建设的思考
19
学科核心竞争力
是一种“深度的精通”，不是某一个
人的能力，是整个团队的能力
在患者眼里它是具有价值的、独一无
二的，在竞争者看来模仿困难
20
学科建设发展战略
以学科建设引导医院发展 以项目研究带动学科建设
重点学科帮扶一般学科
整合全院资源，实现共同提高
以学科建设引领医院发展
9
4 15 28 74 140 384 459
2004
2005 2006 2007
1769
2352 3000 3496 3660 5564 8169 10503 11151 12943
1155
1874 1510 2275 2066 2859 3317 3976 4474 5337
87
90Leabharlann 939699
2013年日均门诊14059人次 2014年上半年门诊量176.8万人次 日均门诊15609人次
2000年-2013年门诊量 (万人次)
急诊量
2013年日均急诊847人次 2014年上半年急诊量15.62万人次 日均急诊879人次
2000年-2013年急诊量(单位：万人次)
住院医疗工作量
2000-2013年出院患者人次和手术例数
基本条件： 政治、业务素质合格
年龄一般在50岁以下
大学及以上学历或具有副高及以上职称 良好的医、教、研能力 完成医院规定的第一个服务期 有2年以内WSK、PETS5、IELTS、TOEFL、GRE、
LPT其中一种外语成绩
申请与审批： 科室推荐、本人填写、人事处审核、院长办公会审批
1999-2014年医院专项基金资助情况
智慧赋能医院高质量发展
@封面报道I t t B Cover Story智慧赋能医院高质量发展现代医院的管理和发展已经离不开“智慧化”的推动，绩效考核更是离不开智慧医院建设，智慧医疗的 发展水平将成为医院柃心竞争力的关键要素之一。
文/本刊记者徐书贤“谈绩效考核，一个绕不开的话题就是，信息化、智慧化。
我们知道，近年来公立医院信息化实现跨越式 发展，病案首页、医疗质量系统、财务系统、满意度调查平台等基本覆盖三级公立医院，这为国家开展绩效考 核提供了条件。
”2020年12月26日，在首届中国医院绩效大会“智慧迭代赋能医院管理”论坛上，《中国医院 院长〉涂志常务副社长、中国医院绩效改革研究院院长张智慧在开场时表示，“毫不夸张地说，没有信息化支 撑，绩效考核将寸步难行/今天,医院信息化建设已步入以智慧医疗、智慧服务、智慧管理为核心的智慧医院建设阶段。
张智慧认 为，从大数据到AI ，从互联网医疗到5G 医疗，“智慧”的不断迭代，无疑为运营效率、成本管控、医疗质量、科 研教学等的精益管理赋予了新的能量，也为医院提质增效和开展绩效考核提供了更大的助力:“IT 技术的不断迭代，为医院运营效率、成本管控、医疗质量、科研教学等管理要求赋予了新的能量，也 为医院提升医疗质量、增强运营效率插上了腾飞的翅膀。
”贝克曼库尔特中国区市场总监洪军在开幕致辞中 也充分肯定了智慧医疗的意义无疑，现代医院的管理和发展已经离不开“智慧化”的推动，绩效考核更是离不开智慧医院建设，智慧医 疗的发展水平成为医院核心竞争力的关键要素之一。
一句话，智慧将为下一步医院高质量发展赋能。
会上， 来自全国各地的医院管理者和专家们对于智慧赋能医院管理做了深入讨论和分析。
洪军：贝克曼库尔特中国区首届中国医院继效大会金昌晓:智慧管理提升医院精细化能力“智慧管理可以提升医院精细化能力。
”北京大学第H医院党委书记金昌晓认为，在医疗管理方面，智慧管理可以进行全方位医务管理监测，建立医疗i作量分析平台、服务管理的医院数据统计平台、单病种质量管理与上报平台等，并进行医疗准人与职权管理、感控疾控管理、临床不良事件管理、医院不良事件管控平台和医院风险防控投诉纠纷管理等工作。
DRGs在上海市医院绩效管理中的应用
DRGs在上海市医院绩效管理中的应用【摘要】医院绩效管理是医疗机构管理的重要组成部分，而DRGs作为全球范围内被广泛应用的病案支付方式，对于提高医院效率和质量、控制费用、优化资源分配具有重要意义。
本文以上海市医院为例，探讨了DRGs在医院绩效管理中的具体应用和作用，包括提高医院效率和质量、费用控制、资源分配以及在医保政策和医疗改革中的地位等方面。
还分析了DRGs在医院绩效评价中的重要作用。
结合实际情况，探讨了DRGs在上海市医院绩效管理中的未来发展趋势。
DRGs在上海市医院绩效管理中发挥着重要作用，为医疗服务提供了更加有力的支持，同时也为医院管理和政策决策提供了重要参考依据。
【关键词】DRGs, 上海市医院, 绩效管理, 应用, 医疗改革, 费用控制, 资源分配, 医保政策, 医院效率, 医院质量, 评价, 发展, 总结1. 引言1.1 背景介绍DRGs的引入不仅可以促进医院内部管理的优化，提高医院的效率和质量，还可以有效控制医疗费用的增长，合理分配医疗资源。
DRGs 还可以有效应对医保政策的调整和医疗改革的挑战，为医疗服务的持续发展提供有力支持。
研究DRGs在上海市医院绩效管理中的应用具有重要意义，对医疗服务体系的健康发展具有重要促进作用。
1.2 DRGs概述DRGs，即疾病诊断相关分组，是一种分类和支付方法，通过对患者的诊断、治疗和康复等信息进行分类，将相似病例整合成若干组，为医院提供统一的计费标准。
DRGs的基本思想是通过将患者分组，对每一组制定统一的费用标准，从而实现医疗资源的有效利用和医疗成本的控制。
DRGs的引入不仅对医院的费用管理和资源配置产生了重要影响，同时也提高了医疗服务的质量和效率。
通过DRGs，医院能够更好地了解患者的病情和治疗过程，从而提高临床诊疗的规范性和科学性，降低医疗事故的风险。
DRGs也促进了患者的康复和健康管理，使医院的服务更加人性化和精细化。
DRGs为医院的绩效管理提供了科学的方法和工具，有助于提高医院的管理水平和服务质量，推动医疗卫生体制的改革和完善。
上海市率先开展公立医院绩效考核引导公益性办院方向 提升医院运行绩效
市政府办 医责任主体 ， 自２０年起对 所属公立 医院的 ０６ 院长进行绩效考核 ，初 步建立 了一套行之有效的绩效
考核 的指标体 系和操作 办法。现将其做法刊发如下， 供各地参考。
分排序，分为优秀、优 良、合格、不合格四个等级。
２ 综合医院与专科医院分类考核 。２ 家市级医院 ． ３ 中，综合性医院ｌ家 （ 中中医医院４ ）、专科医院 ３ 其 家 １家 （ ０ 其中防治性医疗机构３ 家）。考虑到不 同类别医 院的差别，对２ 家医院分类考核，即考核指标相 同， ３ 但指标的计分方式不同，而最后的综合得分又要有可
ＺｏＺｕｎ Ｈａｔ ｌ 深 化 医 改 ａ ｈａｇ ｅｌ ｈ
上 海 市 率 先 开 展 公 立 医院 绩 效 考核
引 导 公 益 性 办 院 方 向 提 升 医 院 运 行 绩 效
一
编者按：加强公立 医院绩效考核 ，是政府 办 医
、
绩效考核 的主要做法
主体 的重要 职责 ，是建立有效 的激励和约束机制 、引
职工满意 （ ％），２ 项基本指标总计 ｉ０ ８ ３ ０ 分。根据指
比照性。
考核 办法 （ 试行 ）》 ，并 已连续５ 年对所属市级 医院
开展年度绩效考核工作。
３ 横 向 比较与 纵 向比较 结合 。横 向 比较是将 医 ．
保 障百 姓健 康 构 建 和谐 社 会 一 ９ ４－
江 北 小 乡ｉ Ｂ Ｙ
—————＿・ 莲 吉城 ． ＿
深化 医改
导公立 医院端正办 医方向和行为 、提升 医院专业化管 理水平的重要手段 上 海 申康 医院发展 中心作为上海
（ ）基本思路 。申康 中心所属２ 家市级 公立医 一 ３ 院是上海医疗服务体系的主力军， 占所有３家三级医 ４ 院医疗服务量 的三分之二以上 ，规模大 、各 自技术特 点 明显。因此 ，制定一个体现公益性 、公平、规范、 统一的绩效考核体系是一个难题 。申康 中心将绩效考 核的定位是 ：强调医院的公益性 实现和社会满意为主 线 ，同时兼顾医院的良性运营和提高服务效率。 ２ ０ 年 ，上海市 实施市级 医 院管 办分开 改革 ， ０５ 成立 上 海 申康 医 院发 展 中心 （ 以下 简称 “ 申康 中 心”），作为政府办医的责任主体 ，负责２ 家市级公 ３ 立 医 院的重大 决策、经 营者聘任 、考核 、评估和 监 控 ，确保实现政府 的办医宗 旨和 国有资产的安全有效 运营 。为做好绩效考核工作， 申康 中心与复旦大学及 有关专家共同组成课题组，在借鉴国 内外 医院绩效考 核 、企业绩效考核 、国资委对经营者的业 绩考核经验 基础上 ，运用文献荟萃分析 、专家会议法 、德尔菲法 和 “ 平衡计分卡 ”战略绩效管理方法，研 究论证 了绩 效考核的思路 、框架、指标 、权重和计分标准 。在此 基础上，２ ０ 年制定下发 了 《 ０６ 市级医院院长年度 绩效 （ 二）考核方法 。通过院长绩效考核指标体系， 对影响绩效的各种因素进行多维度 、多层次的综合分 析，科学合理地考核院长的管理业绩。具体如下： １定量考核与定性考核衔接 ，全面准确反映绩效 ． 情况。定量考核是运用医院运行绩效的定量指标进行 考核 ，满分１０ 。定性考核是 以对医院有重大影响的 ０分 而难 以量化偶发现象直接进行 降级处理 。根据医院得
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医院名称
北京大学第三医院 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
十二家三甲综合医院综合排名
211重点学科（10个）
内科学（心血管、血液科、肾病）、儿科学、皮肤与性病学、 外科学（泌尿外科、骨科）、妇产科学、眼科学、运动医学
教育部重点实验室
生殖医学中心、心血管研究所、眼科
卫生部重点实验室
心血管内科
北京市重点实验室
骨科、妇产科、放射科、心血管内科
➢ 科研绩效评价已逐渐成为医院科研管理的 核心，是引导和促进科学研究活动的“指 明灯”。
医院人才基金投入
2006-2013医院临床重点项目数
15
14
14
12
13
12
11
9
10
9
6
3
4
0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2006－2013医院重点项目经费（万元）
1100 900
991
1022
1051
1100
1080
1024
700
750
751
➢ 建立合理的科研绩效评价能够最大限度地 调动员工的积极性、主动性和创造性，使 他们在工作中处于最佳状态，从而主动致 力于提升医院的科研质量和效率。
学科评估总体思路
• 运用真实、客观可靠数据评价学科 • 国际评价学科医疗服务水平的三个维度：
–医疗能力 –医疗质量 –医疗效率
学科评估
三部分组成: ➢ 学科服务能力：专科疾病谱与专科手术谱
金额（元/每版） 600 800
1,000 1,500 全额
进一步加大奖励力度
以2011年 为基线 课题 （万元）
现行奖励 制度
40
成果 29
专利 2
新的奖励
制度 114 61
4
论文 47 240
合计 118 419
空间设备等资源投入
中心实验室、重点学科实验室、动物实验中心、干细胞研究 中心、国家药物临床试验机构等组成的科研平台为临床研究 提供了强有力支持
医院学科水平成为核心竞争力
高影响力 的文章
承担国家重 大项目
临床与科研 紧密结合的
团队
领军 人才
加强临床医学学科建设,提高学科 整体水平, 将使医院更具特色, 更具知 名度, 从而增强医院的综合竞争力。
医院学科现状
➢ 三级甲等综合医院 ➢ 占地面积: 6.018 万平方米（90.26亩） ➢ 建筑面积：22万平方米 ➢ 开放床位数：1498张
1.546
2.965
39772 510 0.992 1.137 0.995 0.17%
1.908
2.776
医院学科建设的投入与产出
学科建设的三要素
➢人才是学科建设的前提，没有人才就没有 学科
➢经费投入是学科建设的后盾 ➢设备和空间的支持是学科发展的保障
以人为本
搭建人才成长平台
人力资源
截止到2013.12.31，4240名医院人员，不包括外包公司
500
300
100
-100 2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
科研经费数量
类别 国家级课题经费 省部级课题经费 学会、协会课题经费 校级课题经费
合计
金额（万元） 1,932.17 1,382.87 597.00 550.00 4,462.04
医院支持论文版面费
期刊种类 统计源 Medline SCI（IF<3.0） SCI（3.0≤IF＜5.0） SCI（IF≥5.0）
其他技术259人， 6.1%
工勤467人， 11.0%
医教研1029人， 24.3%
管理105人， 2.5%
医技642人， 15.1%
护士1738人， 41.0%
医教研
护士
医技
管理
其他技术（财务、工 程、幼教、图书） 工勤
加强经费投入 以项目建设带动学科发展
医院科研投入
2013年北京大学科研项目匹配2884.62万元，比2012年多630万元
总权重
DRG 数
CMI值
费用消 耗指数
时间消 耗指数
低风险组 死亡率
重症救治 能力分数
综合分
74788 532 1.152 0.892 0.790 0.01%
2.261
4.095
81119 446 1.934 1.029 0.905 0.10%
2.867
3.984
64449 509 1.020 0.914 0.844 0.03%
2.454
3.286
38973 509 0.978 0.943 0.920 0.01%
1.802
3.284
44656 509 0.856 1.180 0.895 0.00%
1.944
3.200
44776 503 1.135 1.114 0.869 0.07%
1.642
3.127
41593 494
3.774
65676 534 1.025 0.977 0.922 0.03%
2.232
3.634
44443 463 1.501 0.990 0.968 0.06%
2.206
3.401
53084 523 1.027 1.036 0.905 0.02%
1.992
3.400
42042 457 1.280 1.212 0.939 0.01%
教育部创新团队（3个）
骨 科、运动医学、妇产科
国家临床重点专科建设项目（20个）
骨科、消化科、药剂科（临床药学）、专科护理、病理科、检 验科、妇科、产科、职业病科、耳鼻喉科、心血管分子生物学 与调节肽重点实验室、呼吸科、眼科、神经内科、普通外科、 泌尿科、麻醉科、运动医学科、康复科、成形科（整形外科）
医院绩效管理与学科建设
金昌晓 北京大学第三医院
2014年5月11日
大学附属医院的任务与功能定位
增强临床医学科研能力
任
务
培养医学专业人才
为社会大众提供医疗技术水平 先进的、优质的医疗服务
大学附属医院的任务与功能定位
功能定位：
➢ 疑难疾病诊治中心 ➢ 疾病研究中心 ➢ 人才教育培养中心 ➢ 成果评价及转化中心 ➢ 行业规范制定中心
“宽度”（诊治专科疾病和开展专科手术 的种类） ➢ 以代表学科水平的重点疾病与重点手术的 数量、质量与效率评估学科 ➢ 同行评议与社会影响力
2011年北京地区十八所三级甲等 医院住院服务评价
方法与指标
➢ 使用“北京版‘疾病诊断相关组’（BJ-DRGs） ”作为风险调整工具，评估了北京18家三级甲等 医院的住院服务绩效。