从传统报业走向现代传媒

有人形容高尔夫的18洞就好像人生，障碍重重，坎坷不断。

然而一旦踏上了球场，你就必须集中注意力，独立面对比赛中可能出现的各种困难，并且承担一切后果。

也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。

从传统报业走向现代传媒——写在浙江报报业集团成立十周年之际浙报传媒控股集团有限公司2010-7-1在我国改革进入“深水区”时期起步的报业集团，经历了探索、发展到转型的历程。

2010年6月25，是浙江报报业集团成立十周年的子。

十年的征程，表明以报为龙头的报业集团科学发展之路，是做大做强传媒文化产业的必由之路；体现了借鉴国际传媒集团经营、建立现代化的集团管理模式的改革成果；显示了传媒集团化在激烈的市场竞争中，益凸现的新优势与核心竞争力。

十年来，浙报集团从成立之初6报3刊1网站，发展到如今目标指向全国市场，集报纸、杂志、新媒体、图书出版、影视等领域于一体，28家媒体覆盖时、生活、时尚、财经、艺术等分众市场，平均期发报刊超过400万份。

十年来，浙报集团自筹资金在国内率先尝试统筹运营报业经营资产，如今已经拥有独资、控股的一级子公司28家、二级子公司31家，经营业务涉及传媒、资本运营、印务、物流、贸易、高新技术、房地产、物业管理等领域。

2009年集团总资产达到31亿元，净资产20亿元，实现营业总收入26.2亿元，利润2.5亿元；与成立集团的2000年相比，总资产、净资产、营业总收入和利润分别增长了4.2倍、3.5倍、5.1倍和3.9倍。

回顾集团十年来的探索实践，我们深深地体会到：一是必须始终把提升舆论引导能力与科学发展能力的建设作为核心目标，才能不断扩大舆论引导的话语权与影响力，促进各项事业又好又快地发展；二是必须始终把发展当作第一要义，加快发展是抗御风险的最佳选择；三是必须始终把体制机制创新作为有效动力，点燃激情，激发活力；四是必须把以人为本贯穿始终，全面服务好广大受众、全力服务好广大员工，从实现路径着眼，把发展战略作为龙头。

集团十年来的发展经验证明：报业集团的发展应当以战略优化体制，以体制优化机制，以机制创造活力，以活力提升效益，以效益检验发展。

战略和体制在传媒集团的发展中居于关键地位，决定着传媒集团的发展空间和生存。

突破瓶颈，开启体制机制创新十年的经历充满了探索的艰难，十年的发展凝聚了拼搏的智勇。

要走出一条具有中国特色的报业集团之路，必须突破传统报业的思维定势，改革尾大不掉的“恐龙症”与大包大揽的“拉郎配”，从体制、机制与经营格局上率先进行根本性的转变。

在初创时期，浙报集团以文化产业体制改革为契机，首先实现了“三个转变”，为“创建一流报集团”打下坚实的基础，在风云变幻的市场竞争中步步为营，稳扎稳打，逐步做大做强。

转变之一：从事业法人向企业法人的转变组建报业集团，实质上是在市场经济条件下，对传统报业进行一次深刻的组织有人形容高尔夫的18洞就好像人生，障碍重重，坎坷不断。

然而一旦踏上了球场，你就必须集中注意力，独立面对比赛中可能出现的各种困难，并且承担一切后果。

也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。

制度变革。

变革的目的，是要使传统报业能更好地适应会主义市场经济体制转变的新形势，适应会主义先进文化发展的新趋势，准确把握新闻传播规律与传媒发展规律，最终实现做强做大做优。

集团成立之初，我们立足重塑市场主体地位，把从事业法人向企业法人转变，作为体制机制改革的突破口。

然而，传媒业具有经济组织与公共事业的双重属性，又促使我们在路径设计上多方论证，稳步推进，率先摸索并创新了颇具特色的“一媒体一公司，两分开一本账”等一揽子公司制改革举措。

2002年，集团在全国首创成立报业集团有限公司（后更名为浙报传媒控股集团有限公司），这就使得原有的体制发生了新的变化：在集团委领导下，自上而下形成办报和经营“两分开”格局。

集团以资产为纽带，以集团公司作为出资人，在所属媒体经营部门及其他经营单位全面推行公司化，建立和完善微观运行机制，实现事业和企业的分线运行。

此举打破了媒体体制瓶颈，在全国媒体中首开先河，使得媒体经营以企业法人的身份真正进入市场，独立经营，自我发展，激发了公司微观活力和市场竞争力。

作为报的浙江报所属发行与广告部门实行公司化以来，加强核算，开源节流，盈利能力领先全国省级报，避免了报业集团“小报养大报”的现实困境。

浙报集团兼并的9家县市报，相继成立由集团公司控股的股份制公司后，从实际出发探索经营模式，活力倍增。

至2009年，9家县（市）报营业总收入和总利润比兼并当年分别增长60.16％和68.17％，国有资产大幅增值，集团年投资回报率亦达38.89％。

转变之二：从单一经营向多元经营转变多元经营是报业集团规模化改革的新模式。

相对于熟悉的发行和广告经营，跨行业经营对传统报人来说是陌生而又充满风险的，担心陷入“市场陷阱”而无法收场。

但是，我们没有畏惧，通过科学论证，大胆决策，通过战略性资产重组以及人、财、物等资源的再整合，将内部资源向非媒体行业渗透和扩张，链接更为广泛的会资源，实现以报业产业为主，涉足多行业、多领域，提升报业集团的核心竞争力。

我们立足确保国有资产保值增值的强烈责任心，对多元投资的决策设立了三个前提条件与衡量标准：必须有自己的专业经营团队；必须是经过充分调研论证的好项目；必须有可靠、诚信的合作伙伴。

多元经营原则上以财务性投资为主，一般不宜自己直接经营，而必须全程跟踪、全程监督。

因此，集团十年来的多元经营，重点发展资本经营、高新技术、房地产等产业，基本完成了跨行业、多点经营的产业链再造，有效地分散了主业经营过度集中的风险，获得了初步成功。

其中以PE投资方式入股8家拟上市公司，有两家已公开发行上市，将给集团带来丰厚的收益。

十年间，集团多元经营累计创造效益15亿元。

转变之三：从媒体经营向资本经营转变经营的单一化、碎片化，使得传统报业处于初级层次的经营水平，高成本、低效率。

报业集团成立之后，我们不断深化“传媒控制资本，资本壮大传媒”的理念，敢于打破行业壁垒，向更高级的经营形式——资本运作转变。

有人形容高尔夫的18洞就好像人生，障碍重重，坎坷不断。

然而一旦踏上了球场，你就必须集中注意力，独立面对比赛中可能出现的各种困难，并且承担一切后果。

也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。

从当初小打小闹的“新干线投资公司”起步，集团的资本运作遵循市场规律，运用报业集团的复合影响力，凝聚团队，循序渐进，不断拓展，实现“三级跳”，即从委托会机构管理资本到自己直接管理运作资本，再到公司管理运作会资本，谋求新的投资战略布局。

目前，集团已经形成了包括管理三大会基金在内的系列投融资平台。

如注册资本2.5亿的东方星空创业投资有限公司，是浙江省第一支文化产业投资基金，开创了我国文化传媒业以传媒集团牵头组建文化产业投资基金的先河，也促使报业集团向文化产业战略投资者的角色转化。

东方星空基金组建一年来，已经在演艺业、影视剧、网、院线、动漫等文化产业领域投资了6个项目。

更为重要的是，集团在这一过程中培养和造就了一批把握传媒规律、熟悉资本运作、擅长投资经营的优秀团队。

他们年纪轻，视野阔，有胆识，忠诚的新闻事业，充分发挥复合型人才优势，善于研判资本市场，以“稳健、高效、规范”为核心原则，根据集团自身特点和风险收益要求，立足浙江，积极在文化传媒、高新技术、战略性新兴产业和金融领域，努力寻找经营稳健、发展可期、回报较高的投资项目，无愧于报业集团的中坚力量。

转型升级，谋求新的优势再造由美国次贷危机引发的金融危机，对世界传媒行业造成了很大冲击，一些“百年老店”的报业集团风雨飘摇，陷入危机。

我国报业已从垄断阶段进入激烈竞争阶段，从低成本进入高成本阶段，从高利润进入微利化阶段。

尤其是在“互动式数字化复合媒体”的网络与手机等新媒体迅猛异常的今天，报业消费市场动荡不断，难免呈现“衰退”的迹象。

转型升级，科学发展，已经成为报业集团生存发展的必由之路。

面对严峻的挑战，依靠报业集团自身现有的积累，依赖原有运行模式与套路，就不能满足主业投入和市场竞争的需要；偏重于传统媒体的资源开掘，又将给集团的持续发展带来相当的风险和压力。

报业集团该如何迎接报业市场的激变与新兴媒体的侵蚀，如何尽快由数量型、粗放型、外延型向质量型、效益型、集约型转变，构建跨媒体、跨行业、跨地区的产业链和价值链，赢得“多点支撑”的经营格局，运用新的运营模式提升报业集团的增值空间，增强核心竞争力，是摆在我们面前的重大抉择。

2008年，浙报集团在科学发展观实践活动中审时度势，统一思想，抓住发展这个第一要义，加快实施建设全国一流报集团的战略目标。

在广泛发动员工献计献策的同时，我们邀请国际一流的咨询公司，围绕发展战略、管控体系、人力资源、市场布局、品牌重塑等重大课题，进行深入认证，制定集团的中长期发展战略，提出了一系列解决方案，其核心就是转型升级，科学发展，全面推进从传统报业集团向现代传媒集团的战略转型。

一、通过“全媒体、全国化”战略布局，实现发展目标的转型升级随着国家产业策的调整，媒介发展环境变得更为开放。

“全媒体、全国化”正是我们对这一发展大势的主动回应，也是应对新媒体挑战与报业市场竞争的激流勇进。

我们认为，全媒体就是在不同产品线上努力打造融报纸、杂志、广播电视、互联网及其他新传播手段于一体的“全媒体”系列；全国化就是对传媒结构进行转型调有人形容高尔夫的18洞就好像人生，障碍重重，坎坷不断。

然而一旦踏上了球场，你就必须集中注意力，独立面对比赛中可能出现的各种困难，并且承担一切后果。

也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。

整，努力打造跨地域的多媒体集群。

近两年来，浙报集团与中央电视台财经频道、中国报结盟，探索地方媒体与中央媒体的资源互补；投资创办“财新传媒”，负责营运互动财经网站与杂志；参与求是杂志旗下的红旗出版的改制，构建展示传媒优势的出版平台；与华数电视传媒有限公司签约合作，打造报刊与电视互动融合的新内容、新媒体，等等。

“全媒体，全国化”战略，正在打开浙报集团的发展空间。

二、通过整合、联合、融合的资源配置方式，实现发展模式的转型升级所谓整合，就是以集约化的理念，打破传统媒体运营“小而全”的格局，充分运用现代管理方式和资源配置方式，重建集约化、专业化、市场化的媒体集群。