而立第十一思：终端制胜,渠道为王解析
廖定进“队伍为本、渠道为王、产品致胜、科技为要”
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由此以来，银行代理业务将更能凸显对客户的资产配置 工具，成为客户资产配置与不可或缺的一环，围绕客户需求 开展，精细化进行客户需求与产品适配，真正做到以客户为 中心开展业务，让保险有温度的金融产品全面提升客户的保 障与安全感，这也是目前保险公司正在全力推动的银保市场 的转型升级期。在转型升级期需要监管、银行、保险公司相 向而行，共同努力。
随着渠道合作更加全面多样化，银保代理业务进入全面 的转型，也可以把这个阶段叫做转型调整期。很多中小寿险 公司目前处在转型调整期，相当于一个比喻，面临着体重与 肌肉的平衡问题，既要保持一定的体重，同时又要强身健体， 这时候公司既要有规模，又要有期交，有价值，不能因为转 型了，全部都是高价值期交、长期期交，那现金流就会产生 问题。
银保转型的四大发展策略
面对当前银保市场的发展形势与未来努力方向，从保险 公司角度，廖定进认为保险公司的发展策略简单概括为四个 方面 ：队伍为本、渠道为王、产品制胜、科技为要。
一，队伍为本。销售队伍代表服务能力，虽然现在网上 发展很迅速，但总体来看，在销售复杂产品，保障型产品的 转型升级期里面，队伍建设是非常重要。因为复杂型产品与 长期产品在网上销售，还是有一定的难度。银行与保险公司 如何构建一支外拓型的销售队伍，是当前需要思考与解决的 问题。同时，如何建立一支队伍来销售长期复杂的保障型产 品，也是需要监管部门、银行、保险公司三方共同思考与解 决的问题。
三，产品制胜。坚持以客户为中心，满足客户的需要， 满足银行销售场景的需要。因为在银行的销售场景上，在这 么短时间内，如何把这样复杂的场景产品销售出去，如何在 产品的开发当中能够满足这样的销售场景，确实是需要认真 思考的一个问题。总体来说，要实现产品的专属化、定制化、 灵活化，真正使保险产品能够嵌入到银行的销售与服务中。 包括保险公司的产品能不能跟进银行的销售场景，以及嵌入 到银行的产品当中。
垂直渠道冲突的有哪些形式
垂直渠道冲突的有哪些形式垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小。
下面小编给大家介绍垂直渠道冲突的有哪些形式?垂直渠道冲突形式：价格冲突分销商为了获取“销量”返利、消除库存、促销等目的，没有和制造商进行协商，进行低价销售制造商的产品，造成制造商和分销商之间的矛盾和冲突，这是一种常见的垂直渠道冲突。
如家用空调巨头格力和家电零售巨头国美之间的冲突，就是因为成都国美擅自将格力两款空调降价均1000元左右。
国美这样的做法可以获取市场份额，达到短期内的促销目标。
但对格力来讲存在以下危害：一是从消费者角度，格力的降价影响了格力在消费者心目中的品牌形象，破坏了忠诚顾客的积极性，同时，还影响了潜在顾客的消费，容易造成消费者的持币待购现象;二是从格力该区域的其他分销商角度，国美的降价，影响了其他分销商的市场份额和所得利益，从而影响了格力和其他分销商的合作关系，造成了渠道成员的不稳定，这对格力未来的发展有着很大的影响作用。
因此，价格冲突对制造商的危害是比较严重的，价格冲突破坏了制造商的市场价格体系，影响了制造商的企业形象，扰乱了制造商的市场稳定性，制约了制造商的长远发展。
垂直渠道冲突形式：交易冲突从我国市场目前的发展来看，分销商在分销渠道中的地位越来越重要，尤其是随着我国零售业的快速发展，出现了越来越多的国内外大型零售终端。
这些终端实力强大，主要表现就是他们的商品吞吐规模大、分销网络覆盖面广、销售地点所在的商圈覆盖面大等。
“渠道为王，终端制胜”是市场上广为人知的制造商制胜的重要法宝。
制造商为了谋求和大分销商或大终端合作，为了借助他人的力量快速占领市场，这些制造商有可能会同意若干对自己不利的交易条件，但随着双方合作的进行和加深，制造商承担的负重越来越重，这种条件下，就容易引起双方的矛盾和冲突。
交易冲突常见的具体冲突类型：费用方面的冲突和交易方式的冲突垂直渠道冲突形式：费用冲突获取与实力强大终端的直接合作是市场发展的必然要求。
“制胜”非“致胜”
“制胜”非“致胜”
何润泉
【期刊名称】《语文知识》
【年(卷),期】2004(000)010
【摘要】近日读报.见到这样两个句子:“上海申花苦战到终场前1分钟.才打进致胜一球。
”“直到第90分钟沪军才由张玉宁与曲圣卿配合,由后者门前推射打入制胜一球。
”“制胜”与“致胜”,究竟哪一个正确呢?答案是“制胜”。
查《现代汉语词典》,“制胜”是指“取胜;战胜”,如“出奇制胜”“
【总页数】1页(P34)
【作者】何润泉
【作者单位】广州大学中文系
【正文语种】中文
【中图分类】G633.3
【相关文献】
1.制胜与致胜 [J], 葛先旺;朱文强
2.考场作文制胜诀窍精讲之四:写法别致胜算多 [J], 唐惠忠
3.手机“渠道为王、终端制胜”系列报道之二：地包商的快速致胜 [J], 袁茂峰
4.2018中国(虎门)孕婴童产业“实战·制胜大讲堂”聚焦新零售致胜法则 [J], 马春林;吕奕昊;关绍洲
5.乘以红，能制胜否上汽通用别克新君威VS长安福特蒙迪欧-致胜 [J], 王黎民;刘键（摄影）
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渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
渠道为王
渠道为王----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tangweijia Veady@ Mar.9th,2009现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。
用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。
在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。
在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。
面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。
然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。
商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。
把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。
针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：一、市场及概括分析2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。
同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。
而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。
中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。
从产品策略的角度上看：•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；• ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。
终端直营渠道制胜.doc
A品牌面对强势的T品牌，一无品牌优势，二无价格优势，三无渠道优势，四无促销优势，如何与T品牌竞争？如何突破市场？A品牌面临的是一个复杂的市场疑难问题，决策者希望获得一个“金点子”，一招制胜，那可能只是不切实际的神话！那A品牌是否必然以黯然的结局退出市场呢？这也不尽然。
笔者一直认为，营销一定是有方法的，不怕做不到，就怕想不到。
知己知彼，百战不殆A品牌要想在白酒行业取得市场突破，就先要了解竞争对手的优势和劣势，更要看清自身的优势和劣势，做到知己知彼，才能找到市场的突破口。
T品牌，作为A品牌的主要竞争对手，它的优势在于：消费者信赖；经销商离不开；产品价格相对低廉；几乎占据了60％的零售市场。
它的劣势也很明显：产品质量一般；渠道混乱；价格体系不稳定；渠道利润低下。
A品牌，劣势在于：没有品牌优势，消费者不认可产品；没有渠道优势，经销商不愿意卖；没有促销行动；渠道成本过高。
但是它也有自身的优势：产品质量好；出厂价为460元，低于T品牌的480元；经销商的利润高。
而且，还有一个关键的前提是，A和T的产品并非主要的利润点，对一些代理商和零售商来说，可有可无。
清楚自身、对手和市场的特点之后，对A品牌重新梳理和定位，对销售渠道进行合理设计，一定能找到一条合适A 品牌的发展之路。
差异化定位，质量领先针对A品牌所在的行业特点和系列品牌进行系统的市场调查，并在此基础上进行市场分析，找出A品牌的真正切入点。
同时利用市场调研资料对目标人群进行市场细分，确定目标消群。
以便运用各种市场营销组合策略为目标消费群服务。
针对竞争品牌T品牌的市场现况及目标人群特点，可以采取与T品牌目标人群相似的策略，这样目的性和针对性就非常明显。
A品牌目前运作现状之所以毫无起色，主要原因就是因为其市场定位不准确，认识不到自身的优势与劣势。
T品牌这样强势，市场占有率又如此之高，零售价被普遍接受和认可，A品牌还制定较高的零售价格（较之T品牌），又没有任何营销活动的支撑，这样的市场定位注定失败。
渠道为王谋振兴
渠道为王谋振兴作者：王河涛张朋辉来源：《农村农业农民·A版》2021年第11期种下梧桐树，引得金凤凰。
在河南郑州有一家电商企业，用短短两三年时间，就把业务做到了河南全省及山东、河北等多个地区，拥有了数千万元的资产规模，收获了6100多万元的渠道投资和广告合作资金，成为当地行业里的翘楚。
她就是河南驿姿电子科技有限公司（以下简称驿姿科技）。
之所以能取得今天这样的成就，用该公司创始人、董事长王思丹的话说，“是因为紧抓终端服务，在内循环的大背景下，坚持渠道下沉，坚持拥抱县乡（镇），在乡村振兴中当好新电商角色。
”驿姿科技不仅是这么说的，也是这么做的。
今天，记者走进驿姿科技，看王思丹如何以渠道为王，发展新型电商企业，助力乡村全面振兴的。
扎根渠道显优势驿姿科技成立于2019年，实际业务拓展和酝酿于2017年，主要从事乡村振兴中的农产电商、策划、渠道销售以及供应链服务。
公司现有员工37人，办公面积400平方米，合作仓储4700多平方米。
其业务主要分布在河南、山东以及河北部分县市，主要定位县市一级的空白市场。
在王思丹的带领下，驿姿科技发展迅速，先后被评为3A信用企业、优秀电商企业以及社会捐赠爱心企业等。
公司拥有稳定的货源、生产定制能力和资本渠道，旗下的驿姿商城更是拥有10万多名会员和忠实客户，为商家打开了生意增长的新动能，为商家带来新营销、新渠道、新用户，逐渐成为河南省内极具影响力的社交电商平台。
那么，驿姿商城主要是做什么的呢？王思丹说：“其实，简单来说我们就是电子商城，为终端客户社群、门店、生产基地、生产商家提供供应链服务。
从保健品到和县、乡（镇）政府合作的乡村农特产、花茶、品牌厂家的预包装食品、洗化美妆用品等，我们一应俱全。
我们商城上的货都是有品质保证的，它们的生产厂家大多是乡村振兴产业帮扶中合作的农旅企业。
像很多的花茶和农特产，都是我们跟原来的贫困县合作的，在帮扶中发现商机，把特色产品的原生态发掘出来，推销到合适的地方。
浅谈终端品牌形象店的核心作用
浅谈终端品牌形象店的核心作用“渠道为王”和“终端制胜”是近几年国内企业界喊得很响的口号，无论在哪个行业，这几条经营的潜规则确实为企业提供了一些市场的思路和方法。
就汽车电子领域的音响产品来说，我强烈地感觉到，在目前的行业营销环境之下，品牌形象店作为一种渠道类型和终端模式，在一定程度上重要性更甚于纯粹的代理分销。
形象店集品牌、产品展示与销售功能与一体，能最大化地彰显企业实力并促进销售。
对于具备强大技术优势和规模壁垒的华阳来说，培养一批处于区域一流市场、优势位置的终端品牌形象店，更是华阳进行市场渗透、扩大占有率、拉开与竞争对手差距的最佳平台和堡垒。
汽车影音品牌形象店的重要地位，实际上是由车载音响产品本身的销售特点所决定的。
其一，车载音响属于高价值产品。
虽然CD产品因为更新换代已进入低价普及阶段，但中高端的AV机、内置导航、内置蓝牙等产品对大众消费者来说还属于非必需的高端消费品。
其二，车载音响属于低关注度产品。
它的消费群体一般局限在有车一族，而不象家电、日用化工、快消食品等那些大众消费品一样拥有广泛的用户群和社会关注度。
其三，车载音响严格来说属于半成品。
它和空调、建材等产品一样，必须经过二次安装之后才能进入使用阶段，产品的售后安装服务已经演化成实现销售的一个重要前提。
车载音响产品的这种特性很大程度上引导着消费者的购买行为。
因为消费者普遍缺乏对车载音响的清晰认识，形成了“信息不对称”的状态，面对比较专业的销售人员和安装人员，消费者更多的是听取意见而不是自主选择。
同时，汽车音响消费者还具有购买谨慎、计划性强、重复购买率低等行为特征，不适合采用家电行业惯用的广告轰炸或强力促销来推广新品，况且在推广费用预算上也未必能支撑这种大投入大产出的营销模式。
那么，我们的策略重点应该是，培养终端渠道。
当消费者来到汽车专业市场、安装改装店或汽车用品连锁店等场所后，由于车载音响产品知识的缺乏和信息的闭塞，往往在同质化产品面前变得无所适从，进入“临界购买”状态，这时候就需要销售人员的指导了。
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而立第十一思：终端制胜，渠道为王【@云际商业观察第十一思：终端制胜，渠道为王】我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈，这篇文章我们详细分解。
标准可复制的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。
在上文我们讲过，类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的产品都是标准的，可以复制的。
产品的可复制是产品的属性，另外这些品牌商可以做大另外一个重要因素是渠道的可以复制。
终端制胜，渠道为王，是最能体现大零售的一句话，这篇文章与大家一起分享一下终端与渠道的内容，欢迎大家加我的新浪微博（@云际商业观察）和微信公众号（yunjibiz），一起探讨。
现在先分享两个案例。
第一个案例还是美的，美的这几年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，2011年的销售额应该是1400多亿，而两年前美的的内部目标是2015年2000亿，再造一个美的。
美的成功的关键是什么？我的理解是对渠道的掌控，有完善的家电经销商体系，当一个新的品类上市时，美的可以利用现有的经销商体系把新产品在全国各个零售卖场快速复制，第一时间送到消费者的面前，只有通过渠道把产品布满终端，才有可能实现快速销售，消费者看不到你的产品其它你夸得再好都是虚的。
正如当年打九阳的豆浆机，就是依靠渠道和终端的发力。
美的曾经进行过多元化的发展，进军了大型客车、公路养护车等领域，后来都退出了，只专注于白色家电领域，因为已经有可以复制的渠道。
虽然也进军房地产，但美的地产一直是谨慎发展，局限在较小的范围内。
第二个案例是王老吉和加多宝，王老吉和加多宝的纷争让我们看到了商战的复杂与多变，到底孰胜孰强一直是业内的焦点。
广药王老吉与加多宝你看好哪一个？两者都在大砸广告进行营销，但广告砸得再厉害，也一定要落地，实现销售，落地的关键就在于渠道。
我比较看好加多宝，因为加多宝拥有快速消费品领域最广泛的渠道，拥有最专业的快消业务员团队，这个资源是广药没法拿到的。
广泛的餐饮终端、大大小小的零售店、各大KA卖场，加多宝都可以将自己的产品铺满，渠道不仅仅是拿钱就能砸出来的。
我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈。
在大零售生态圈里，商品是当之无愧的核心，而拥有自己品牌的企业则更是核心中的核心，只有一个商品的制造商进而发展成为一个品牌商才能成为商业社会里的主流。
品牌企业之所以能够不断发展壮大，成为一个个百亿、千亿企业，有两个核心因素，第一个是他本身能生产非常好的、可以信赖的产品，并将这些产品赋予了自己的品牌内涵，第二则是他建立了能把自己的产品销售出去的渠道，只有通过不同渠道将商品送到消费者的面前，让消费者源源不断购买，这个品牌则会产生源源不断的生命力。
因此对于一个品牌来说，建立完整的销售渠道网络至关重要，这也就是我们零售人所说的“渠道为王”。
美的为什么能够在白色家电几乎所有的品类都能有所斩获，并快速占领市场？因为美的拥有整个家电行业最优质的渠道资源，可以在最快、最短的时间内让它出现在消费者的面前，有时甚至变成唯一的选择，如果你们想买一台饮水机，在家乐福、沃尔玛这些超市里，有时候可能会发现只有美的一个品牌的商品。
其它行业、其它品牌也都如此，每个品牌都力求搭建起自己一个完整的渠道代理网络，让自己的产品可以更快的出现在消费者面前。
不论是实物产品，还是虚拟的互联网产品，都有自己的代理商。
品牌的渠道商是大零售生态圈中重要的一环，谁掌握了渠道，谁就掌握了销售的活力，“渠道为王”不仅仅是一句口号，而是拥有实实在在的威力。
电子商务的蓬勃发展，又为零售行业的渠道变革增加了无数的变数。
渠道商分为两个部分，一个是传统的渠道商，包含每个品牌的总代理、一级代理、二级代理，他们负责把一个个品牌的商品送进当地的零售终端，代理商在每个省、每个市、每个县拥有着自己的势力范围和人脉，可以解决很多品牌商无法解决的问题，传统的代理商属于品牌延伸出来的触手，在全国的传统零售卖场构建一个个销售网络。
传统零售商与品牌商也在不断的博弈，代理与直营不断的变换，杰克琼斯就试图收回全国所有的代理渠道转为直营，力求更扁平的管理和获取更高额的零售毛利。
相对于传统渠道商，伴随着电子商务的蓬勃发展，产生了一种新的渠道网，我将之定位为网络渠道商。
所谓的网络渠道商，就是将品牌商的产品送到不同的网络销售终端进行销售，入驻天猫、京东、当当、QQ商城等。
那么哪些公司属于网络渠道商呢？在我认为，目前比较热的电子商务代运营公司，他们的本质不应该属于电子商务服务商行列，而应该属于电子商务渠道商，他们的长久发展会成为品牌的一个个网络经销商，他们的核心职能在于销售，而不是类似于广告公司的服务。
我工作的第二个公司，广州易积电器，经过不断的发展，由一开始的电子商务服务，慢慢演化成了各个小家电品牌的网络渠道商，它的核心价值就是帮助美的、九阳、苏泊尔、格兰仕等小家电品牌在互联网渠道快速铺货，并产生快速、大量销售。
网络渠道商在自己直接经营的同时，也会构建自己的网络分销体系，也会吸收许多的分销商加盟，无论这个体系中有多少的角色加入，产品销售是最核心的功能。
一个商品由品牌商生产制造出来，再交由渠道商进行网络布局，布局的重点则是各个零售终端。
一个产品只有生产并销售出去，才算完成了一个完整的生命周期。
相对于渠道，零售终端则是一个更为重要的环节，用传统零售商的描述，则可以归纳成为“终端制胜”！在此我将零售终端划分成为三个模块，第一个模块是传统零售终端，第二个模块是网络零售终端，第三个模块是媒体零售终端。
你能说出你所知道的传统零售业态吗？你都去过什么样的业态进行消费？或者你的产品都通过什么样的业态进行销售？在此我将传统零售业态划分为了十个组成部分，这十个业态有的是独立存在，有的是相互延伸、包含，总之构成了一个完整的零售销售网络。
第一种业态是商业中心，也就是shoppingmall，最为典型的就是万达广场，这是我认为能够发展得最为持久、生命力最强的零售业态，它内部是由无数的其它业态组成，集吃喝玩乐、购物于一体，人们日后购物可能会在线上发生，但是吃饭、电影、唱K、游玩等一定会在线下，人们日常生活也需要每周每月去购物中心调节一下。
购物中心本身不直接经营，本质属于商业地产，内部经营的是招募进来的商户。
第二种零售业态是百货商场，百货商场是衣食住行用都进行销售的相对高端的销售渠道，经营者本身就进行销售，他进行供应商的招募，供应商将商品放到百货商城里，以销售额为基准划定一定的扣率，作为百货商场的销售收入。
百货商城倾向于中高端产品的销售，价格相对较高，销售能力较强。
典型的百货商场有广百、银泰、百盛等。
第三种零售业态是超级市场，也就是我们所说的超市。
超市的产品以日常生活中的快速消费品为主，聚焦于吃和用，价位相对低端一些，产品更新比较快，周期比较短。
超市也是供应商供货，结算模式分为经销和代销，不同的超市、不同的供应商模式都会有一定的不同。
典型的超市一般都是国际零售巨头，如家乐福、沃尔玛、乐购等。
第四种零售业态是品牌专卖店，一般是由品牌自己直营或者交由其授权经销商运营，典型的是各个服装品牌的专卖店，如李宁专卖店、七匹狼专卖店，家电行业的美的电器专卖店、格力空调专卖店，3C行业的苹果手机专卖店、联想电脑专卖店等。
这些专卖店一般由品牌直接掌控，可以为品牌更好的收集消费者信息，进行分析和反馈。
第五种零售业态是便利店，这种便利店一般分布在居民区中，类似于小型超市，产品以日常消费品为主，店小、款少，但价格高，它的核心价值就在于便利，方便消费者购买。
典型的便利店则是7-11便利店、全家便利店等。
第六种零售业态是3C家电连锁，典型的就是国美电器、苏宁电器、大中电器、五星电器等家电卖场，销售的产品以家电、3C产品为主，模式一般为代销，收取供应商的销售扣点。
3C家电连锁的本质更像是商业地产，我圈一块地开一个大店，各个品牌厂家进行入驻，收取销售扣点、进场费、装修费、节庆费等。
3C家电连锁卖场是传统零售渠道中矛盾最深的一个业态，品牌商、渠道代理商、家电连锁商，三方不断博弈，矛盾重重。
第七种零售业态是药店，药店一般分为两种，一种是大连锁医药机构进行全国性或者区域性连锁经营，另外一种则是无数的个人开的零售药店，健康是永远赚钱的行业，有时候你会在几百米的路段上接连看到好几家药店，既然大家都在并且开了几年，那就说明都能存活，不至于饿死。
第八种业态是各种专业店，3C店、药店等属于专业性的业态，只是规模宏大完全可以独立开来，另外的大大小小的专业店则有书店、眼镜店、珠宝店、汽车用品等。
他们都分布在一个个的商业中心或者商业区中，以个体开店零售为主。
第九种业态是批发市场，有不同类型的批发市场，如服装批发、水产批发、礼品批发等，这些地方一般是某一类型产品的大型集散地，批量采购、批量销售。
批发虽然不是直接零售，但也是商品销售的一种类型，属于大零售范围，所以也将其加上。
第十种销售业态是传统团购，他不是单独存在的，而是存在于各个业态中，核心价值在于批量采购，消费者一般为大型企事业单位，通过百货、超市、批发市场等进行大规模的采购。
将传统的十个零售渠道梳理完，我们再看一下网络零售渠道，我们会发现很多有意思的地方。
电子商务是这三年才爆发性发展起来的，说起电子商务，不能不说阿里巴巴和淘宝，目前马云已经将大淘宝战略升级成为大阿里巴巴战略，大阿里已经逐步蔓延到了大零售生态圈的各个环节，无论是线上还是线下，无论是销售还是服务，无论是平台还是媒体，大阿里已经无处不在。
由于阿里内容过于庞大，此处不再一一细说，大家完全可以自行将阿里的业务与此模型进行对照，真的是已经无处不在。
电子商务目前还在高速发展中，网络零售业态也还没有完全成型，不过正在逐步成型的过程中，今天先按照目前的状态进行总结，一个有趣的现象就是线上跟线下越来越趋向一致，线上的零售业态正在不断得向线下零售业态进行演变，线下的业态也在不断在线上产生。
网络零售第一种业态，BTBTC，典型的例子，淘宝天猫、京东商城、QQ商城，都是自己建立一个平台，由商家在里面进行销售，当然京东和当当是自己先销售好了，再把平台开放给别人，自营跟他营相结合。
大家发现了没？这个不就是线下的购物中心吗？大家不就都是想做一个天河城百货吗？网络零售第二种业态，BTB，也就是网络批发，比如阿里巴巴、慧聪网、衣连网等，还有无数个大大小小的批发网站，这里搭建的就是一个网络批发平台，跟线下的批发市场没有两样。