并购重组战略管理
公司并购重组的基本思路与策略
公司并购重组的基本思路与策略公司并购重组是一种企业战略行为，旨在通过合并、收购或重组来实现规模扩大、资源整合和市场拓展等战略目标。
在进行并购重组过程中，公司需要制定合适的思路和策略，以确保成功实施并最大程度地捕捉到潜在的商业机会和协同效应。
一、基本思路1.明确目标与需求：公司在进行并购重组之前，首先需要明确自己的目标和需求。
包括确定需要收购或重组的公司类型、行业、发展阶段等，明确重组的战略目标和动机。
2.寻找并评估目标公司：确定了目标公司的类型和行业之后，公司需要进行广泛的市场调研和信息收集，找到符合自身需求的目标公司。
在寻找过程中，除了关注目标公司的财务状况和市场地位等常规指标外，还要考虑两公司在业务、文化、管理等方面的兼容性。
3.制定合理的收购策略：在找到目标公司之后，公司需要制定收购策略。
这包括确定收购方式（现金收购、股权交换、股权激励等）、收购时机、收购价格、商业协议等。
同时，还需要评估收购对目标公司的影响和风险，以及收购后公司的整体战略定位。
4.进行尽职调查：在具体进行并购之前，公司需要进行尽职调查。
这是确保收购决策的重要环节，通过对目标公司进行财务、法律、税务等多方面的调查，评估其是否符合预期，以及存在的潜在风险。
5.制定并实施整合计划：收购完成后，公司需要制定并实施整合计划。
这包括整合目标公司的各项资源、业务和人员等，解决两者之间的冲突和问题，并实现协同效应，推动企业整体发展。
二、关键策略1.选择适当的收购价位：在进行收购时，公司需要确定适当的收购价位。
如果收购价过高，可能会造成资金压力和管理困难；如果收购价过低，可能会引起目标公司股东的不满和抵制。
因此，公司需要进行充分的市场分析和估值，以确定合理的收购价位。
2.强化财务管理与风险控制：收购后，公司需要强化财务管理和风险控制，确保资金的有效利用和合理配置。
同时，要注意对目标公司的财务状况和风险进行充分分析和评估，避免出现不可控的风险。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是目前企业发展中常见的策略之一，其目的是通过并购重组来实现资源整合、提高竞争力，推动企业快速发展。
但是，企业并购重组过程中面临的问题也不少，如整合管理难度大、资源分配问题、文化差异等等，这些问题都需要在重组后得到很好地解决。
因此，整合与管控是企业并购重组中的重要环节，本文将从不同角度进行分析。
一、战略规划阶段的整合与管控在企业并购重组的战略规划阶段，需要进行整合与管控的工作有以下几点：1.定位和筛选目标公司。
在这个阶段需要考虑到与自身的业务是否互补、是否能够带来增值、采购成本变化、战略重叠度等多方面因素，从而确定并购的目标，这需要全面考虑目标企业的各种属性和特点，并进行风险评估。
2.制定整合管理方案。
整合管理方案是实现并购目标的框架，其中包括整合的结构、资源调配、人员安排、员工培训、文化融合等各方面的计划和规划，需要全面考虑并购后的情况，严格执行计划并及时调整。
3.制定并购资金筹措计划。
并购重组需要大量资金的支持，因此需要为此制定资金筹措计划，保证企业并购过程中的稳健性，并确保重组后的业务顺利推进。
整合管理阶段是企业并购重组的实际过程，此阶段的重要工作内容如下：1.资源整合。
包括人员资源、技术资源、产品资源和管理资源的整合，要合理安排资源的利用，避免资源浪费，以达到效益最大化的目的。
2.文化融合。
企业文化差异常常成为并购中的瓶颈，因此需要进行文化融合工作，使得不同企业间的文化乃至价值观逐渐融合，从而促进整合的深入发展。
3.人员培训。
企业并购重组后，可能会有许多员工面临环境和工作方式的改变，因此需要制定相应的员工培训计划，帮助员工适应新的工作环境和工作方式。
企业并购重组完成后，需要进一步加强整合与管控，以确保企业在重组后的平稳运行。
具体包括以下内容：1.验收阶段。
企业并购重组完成后，需要进行验收阶段的工作，对新组合的企业进行梳理和检验，必要时进行进一步调整。
医药企业并购与重组策略
03
医药企业并购与重组的实施步
骤
制定并购与重组的详细计划
制定并购与重组的战略规划
• 明确并购与重组的目标
• 选择合适的并购与重组方式
• 评估并购与重组的风险与收益
制定并购与重组的实施方案
• 确定并购与重组的对象
• 设计并购与重组的交易结构
• 安排并购与重组的支付方式
制定并购与重组的整合方案
• 整合企业资源
• 评估目标企业的市场地位
• 了解目标企业的税收政策
• 了解目标企业的供应链状况
实施并购与重组的整合与协同
文化融合
管理整合
资源整合
• 共享人力资源
• 优化管理层结构
• 加强企业文化宣传
• 提高员工文化认同感
• 实现文化互补
• 加强管理团队协同
• 提高管理效率
• 整合物资资源
• 优化技术资源
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医药企业并购与重组策略
01
医药企业并购与重组的背景及
意义
医药行业的发展现状与挑战
01
02
03
医药行业整体增长放缓
行业竞争加剧
产业结构调整
• 经济增长放缓导致市场需求下降
• 市场规模扩大导致竞争激烈
• 政策引导推动行业整合
• 政策环境变化影响行业格局
• 产品同质化严重降低企业竞争力
• 市场需求变化促使企业调整战略
• 分析目标企业的优劣势
• 评估目标企业的市场价值
• 考虑目标企业的文化融合
确定并购与重组的方式
• 横向并购扩大市场规模
• 纵向并购实现产业链整合
• 混合并购实现多元化发展
选择合适的并购与重组方式
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指企业为实现战略目标，通过收购、合并、分立或出售等方式对其他企业进行重组。
在进行并购重组过程中存在一定的风险，为了确保并购重组的顺利进行，需要进行风险分析并采取相应的控制措施。
风险分析：1. 经营绩效风险：并购后可能出现经营绩效下降的风险，如合并前后的文化差异、管理体系不协调等导致的经营效率下降。
2. 资金风险：并购重组需要投入大量资金，如果筹资渠道受限或融资成本较高，可能导致财务风险。
3. 法律合规风险：并购涉及到复杂的法律程序和合规要求，如果未能充分了解并遵守相关法律法规，可能面临法律风险和法律纠纷。
4. 人事风险：并购重组可能引起员工不稳定因素，如员工流失、薪酬福利调整不合理等，进而影响企业的正常运营。
5. 市场风险：并购后可能面临市场份额下降、品牌价值减少等风险，尤其是并购对象的品牌形象和市场地位较差时。
6. 整合风险：并购重组的整合过程可能复杂而耗时，如果不能顺利实施整合，可能导致资源浪费和效率下降。
控制措施：1. 充分尽职调查：在进行并购决策前要进行充分的尽职调查，包括财务状况、经营风险、法律合规、人事状况等，确保对目标企业有全面且准确的了解。
2. 制定明确的战略和目标：在并购重组前要制定明确的战略和目标，明确合作方向以及合作后的管理架构、经营模式等，避免由于目标不明确而导致的管理混乱和效率下降。
3. 做好人事管理：并购重组后要针对员工流失、薪酬福利、管理体系等问题制定合理有效的人事管理措施，保障员工的稳定性和积极性。
4. 管理风险和法律合规：建立完善的法律合规体系，确保并购过程中的各项手续合规。
建立风险管理体系，对可能出现的风险进行及时的监测和控制。
5. 做好市场调研和品牌管理：在并购过程中要充分了解市场需求和竞争状况，制定相应的市场推广和品牌管理策略，确保并购后的企业能够在市场中保持竞争力。
6. 积极推进整合：并购完成后，要积极推进整合工作，建立统一的管理架构，整合资源和业务流程，提高工作效率和经营绩效，避免因整合不畅造成的资源浪费和成本增加。
企业并购重组的基本思路与策略
企业并购重组的基本思路与策略企业并购重组是指两个或多个企业通过合并、收购或分立等方式，为了实现一定的经济和战略目标，整合资源、优化产业结构、提高竞争力和实现规模效益而进行的一系列活动。
企业并购重组的基本思路和策略主要包括以下几个方面。
首先，企业并购重组的思路是基于战略规划的。
企业在进行并购重组时，应该明确自己的长期发展战略，并在此基础上确定并购重组的目标和方向。
企业在并购重组过程中，需要考虑自身的核心竞争力和优势，以及产业链上的位置和角色，选择与自身战略相符的目标企业，并进行适当整合。
其次，企业并购重组的思路是基于价值创造的。
企业进行并购重组是为了实现经济效益的提升，所以在进行并购重组时，需要注重价值创造的潜力和可行性。
企业需要对目标企业进行详细的尽职调查，评估其价值和前景，并进行合理估值和定价。
同时，还需要考虑并购重组的风险和不确定性，制定相应的风险控制措施。
再次，企业并购重组的思路是基于资源整合的。
企业进行并购重组时，往往会涉及到资源的整合和优化。
企业需要明确各自的资源优势和互补性，合理配置各种资源，形成协同效应。
在进行资源整合时，需要考虑组织结构的调整和重组，优化管理和流程，提高运营效率和质量。
此外，企业并购重组的思路还要基于风险管理的原则。
并购重组涉及到多方利益的博弈，存在许多不确定性和风险。
在进行并购重组时，企业需要进行全面的风险评估和管理，制定相应的应对措施和风险分担机制。
同时，还需要合理安排并购重组的时间和步骤，降低风险和防范风险。
最后，企业并购重组的思路要基于人力资源管理和文化整合。
企业并购重组不仅是资产和业务的整合，还涉及到组织和人员的整合。
在进行并购重组时，企业需要重视人力资源的管理和文化的整合，合理安排人员的安置和发展，促进组织文化的融合和协同。
总之，企业并购重组是一个复杂而又重要的战略决策，其基本思路和策略涵盖了战略规划、价值创造、资源整合、风险管理、人力资源管理和文化整合等方面。
企业如何进行有效的并购整合和业务重组
企业如何进行有效的并购整合和业务重组在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、获取关键资源或实现战略转型，常常会选择并购和业务重组这一途径。
然而，并购整合和业务重组并非简单的加法运算，而是一项复杂且充满挑战的任务，需要企业精心策划、有效执行和持续优化。
一、并购整合前的准备工作在启动并购整合之前，企业需要进行全面而深入的准备。
首先，要明确自身的战略目标。
是为了拓展产品线、进入新市场，还是为了获取先进技术或人才？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供明确的方向。
其次，进行详尽的尽职调查至关重要。
这包括对目标企业的财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面进行深入了解。
财务状况的审查可以帮助评估企业的真实价值和潜在风险；法律风险的排查有助于避免未来可能的法律纠纷；对市场地位的分析能判断其在行业中的竞争力；而企业文化的研究则能预见到整合过程中的文化冲突。
此外，制定合理的整合计划也是必不可少的。
整合计划应涵盖组织架构、人员安排、业务流程、信息系统等方面，明确整合的时间表和里程碑，为后续的整合工作提供清晰的路线图。
二、并购整合中的关键环节1、组织架构整合组织架构的整合是并购整合的重要环节。
企业需要根据战略目标和业务需求，重新设计组织架构，明确各部门的职责和权限，优化管理流程，提高运营效率。
在这个过程中，要充分考虑到原有的组织架构和文化特点，尽量避免过度动荡和冲突。
2、人力资源整合人力资源的整合关系到企业的稳定和发展。
对于关键人才，要采取措施留住他们，提供良好的发展空间和激励机制。
同时，要对员工进行合理的调配和培训，促进团队的融合和协作。
在人员整合过程中，要注重沟通和交流，了解员工的需求和担忧，及时解决问题，稳定员工队伍。
3、文化整合企业文化是企业的灵魂，文化整合是并购整合中最具挑战性的环节之一。
不同企业往往具有不同的文化价值观和行为方式，如果不能有效整合，可能会导致内部冲突和效率低下。
企业并购与战略重组管理
企业并购与战略重组管理随着市场的竞争日益激烈，企业进行并购和战略重组的需求也在逐步增加。
然而，这些行为相对来说比较复杂，需要企业高层管理者在进行决策时详细考虑多方面的因素，以确保并购和重组的成功。
从企业并购的角度来看，首先需要考虑的是并购的动机。
一般来说，企业并购的目的主要是为了扩大市场规模、增强企业竞争力、提高效益等。
在确定了并购的目的后，企业管理者还需要认真评估潜在的合作伙伴，例如对方的财务状况、产品质量、市场声誉等等方面，并结合自身的企业优势，确认并购价值。
除此之外，企业并购同样需要针对性地制定并执行一系列有效的管理策略。
首先，需要确保人才流失的情况可控，避免因为并购而造成的重复性管理或不必要的人员伤害。
其次，需要制定明确的项目管理流程和标准，以确保所并购企业的资源能够更好地整合和管理。
最后，在进行后期的重组调整时，也需要注重沟通与协调，确保企业应对市场环境变化的策略得到及时推进。
相比之下，战略重组的管理过程也同样需要关注多个方面。
首先，需要确定战略重组的类型。
一般来说，战略重组分为整合型重组和分立型重组两种类型，需要权衡各自的优缺点，从而确定更适合企业当前发展的方向。
其次，需要认真分析重组前后两项业务的优劣势，看看是否需要在某些地方进行补充或者细节修复，从而使整个企业并购更为顺利。
除此之外，重组管理还需要注重人力资源的涉及。
尤其是涉及到员工的裁员、员工岗位调整等事宜时，需要在沟通与协调方面更加细致地考虑。
在这个过程中，企业可以采用一系列员工关爱、培训及转岗等方案，尽量减少不必要的负面影响。
综上所述，企业并购和战略重组的管理都是一个相对复杂的过程。
只有在高层管理者做好充足的分析和准备工作，制定出全面有效的战略和管理方案，才能牢固地推动企业的发展。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现战略发展、资源整合或者降低成本而进行的合并、收购、分立、重组等行为。
在当前市场经济环境下，企业并购重组已经成为企业实现快速扩张、融合资源优势的重要手段。
并购重组过程中也面临着诸多挑战，如整合问题、管控问题等。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，从战略角度、资源整合角度和风险管控角度进行分析与探讨。
一、战略整合企业并购重组通常是为了实现战略整合，通过各种形式的整合，实现资源的共享和优势互补。
在并购重组过程中，要充分考虑市场环境、行业规模和竞争态势等因素，明确并购重组的战略目标和方向。
企业要善于抓住机遇，选择符合自身发展战略、有利于提升企业核心竞争力的合作伙伴，同时也要审慎对待并购重组项目，避免盲目扩张造成的风险。
在战略整合过程中，企业要充分考虑各方利益诉求，保持沟通和协调，确保各方因并购重组而产生的利益得到最大化的实现。
同时要加强组织和文化整合，努力打破各部门之间的隔阂和藩篱，营造协调的工作氛围，形成合力推动企业发展的合力。
二、资源整合并购重组后，如何实现资源的整合和优势互补是企业关注的焦点。
在资源整合过程中，企业需要考虑如何实现技术、人才、销售渠道、品牌等方面的资源共享和优势互补，以实现规模效应和产业链的协同效应。
企业需要进行充分的尽职调查，了解被并购企业的资源状况和实际情况，为后续整合工作提供准确的信息基础。
在整合过程中，要优化资源配置，避免资源重复和浪费，实现资源的最大化利用。
要注重文化融合，让不同企业的文化在融合中相互借鉴、融合，形成新的企业文化，为企业的可持续发展奠定良好基础。
三、风险管控企业并购重组过程中面临着多种风险，如财务风险、市场风险、管理风险等。
如何有效地进行风险管控，是企业并购重组成功的关键之一。
企业在并购重组前要制定全面的风险评估计划，对并购重组项目的各个方面进行风险评估和分析，确定风险的可能性和影响程度。
在并购重组的过程中，要建立健全的风险管理机制，加强风险监控和预警，及时发现并解决存在的风险问题，确保并购重组项目的顺利推进。
企业战略管理中的并购整合与重组
企业战略管理中的并购整合与重组随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业的战略管理变得越来越重要。
在这样的情况下，企业的并购整合和重组成为了企业战略管理的重要手段。
本文将对企业战略管理中的并购整合与重组进行详细探讨。
一、并购整合并购整合，概括地说，是指企业通过并购来扩大规模、进一步完善产业链、提升企业的核心竞争力。
或者说，通过收购目标公司的资产、技术、市场和人才等资源，把自身的竞争优势进一步扩大。
并购整合在企业的战略管理中扮演着非常重要的角色。
在并购整合的过程中，企业需要进行多方面的考量。
首先，企业需要了解目标公司的业务模式、经营状况，这是为了避免并购过程中的风险。
其次，企业需要对目标公司的资产负债表、现金流、财务报表等进行全面的评估，这是为了确保收购的资产质量、最大程度的减少风险。
在并购整合过程中，企业还需要进行整合管理。
也就是说，在收购完成之后，企业需要合理安排收购的人员、资源和资产，最大限度地发挥收购的价值。
同时，企业还需要进行内部整合和重构，调整组织架构，优化管理流程，提高工作效率。
二、重组重组，是指企业通过内部调整来提高企业的竞争力、进一步优化企业资源配置。
一般而言，企业的重组可以分为资产重组和股权重组两种形式。
在资产重组中，企业通过卖出或交换资产来实现重组。
这种方式通常用于企业的业务调整或清算，或者用于企业扩大业务范围时的战略调整。
这种方式的好处是，可以在不影响企业整体运营的情况下，实现快速的重组。
但是，这种方式也面临着风险，因为资产重组可能会面临着一些法律和财务上的问题。
股权重组，是指通过股份的转让或交换，来实现企业的重组目的。
这种方式主要用于企业的股份合并、控制权变更或引入新的投资者等情况。
股权重组的好处在于，可以规避资产重组的风险，并且更为方便。
但是，股权重组也需要公司内部的全面调整和理顺。
在重组过程中，企业需要有一个完整的重组计划，以确保重组的实施顺利。
首先，企业需要对自身的资源、市场及竞争环境进行认真分析，制定合理的战略和目标。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是近年来在市场经济中日益普遍的一种经济行为。
通过企业并购重组，企业可以整合资源，提升市场竞争力，实现规模效益，拓展市场份额，实现跨地域、跨行业的战略布局。
并购重组并非一帆风顺，其中涉及到的整合与管控问题也是需要关注的焦点。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，探讨并购中的关键问题以及应对之道。
一、整合与管控的必要性企业并购重组往往伴随着资源整合的需要，包括人力资源、资金、技术、市场渠道以及管理经验等各个方面的资源。
而这些资源的整合需要有效的管理和控制，否则将会带来一系列问题。
重复投资、资源浪费、管理混乱、员工流失等都是常见的并购失败的原因。
整合与管控的必要性不言而喻。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断调整战略来适应市场的变化。
而通过并购重组可以实现多方面资源的整合，更好地应对市场变化，提升自身的竞争力。
这也要求企业在整合与管控方面有一定的能力和经验。
1. 文化整合在企业并购重组中，文化整合往往是一个十分重要的问题。
不同企业往往有着不同的文化背景、管理风格、价值观念等，如果不能有效地整合这些文化差异，很容易造成员工士气低落、管理混乱等问题。
如何有效地进行文化整合成为了企业并购重组中的重要问题。
2. 组织结构整合企业并购重组通常伴随着组织结构的调整和整合。
不同企业可能存在着不同的组织结构、管理体系、决策层次等，如果不能有效地进行组织结构整合，就容易造成管理混乱、决策滞后等问题。
组织结构整合也是企业并购重组中需要解决的关键问题。
3. 人员流失管控在企业并购重组中，往往伴随着大量的人员流动，包括员工的离职、调岗、裁员等。
如果不能有效地管控人员流失，就会给企业带来不小的损失，包括员工士气低落、团队稳定性下降、业务连续性受到影响等问题。
如何有效地管控人员流失也需要引起企业的重视。
4. 战略决策整合1. 重视前期规划企业在进行并购重组之前，需要做好充分的前期规划工作，包括战略规划、文化调研、组织结构设计、人员流失管控等方面。
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并购战略
并购是并购者为最终达到某种战略目标而采取的一种手段，这些战略目标多种多样，各不相同，包括促进公司增长、在现有产品市场赢得竞争优势、市场与产品的扩大、降低风险等等。
像它所有战略决策一样，并购应当满足股东价值增值这一要求，假如治理者所作的决策是从自身利益着想，那么这部分增加值就会被治理者所占用，股东的利益受到损害；假如按照股东的利益行事，那么这部分增加值就会反映为股东财宝的增加。
就诸如扩大市场和增加产品份额等某些战略而言，并购能够讲是实现上述目标的方法之一，其它方法包括实现有机的增长、建立联合企业和合作同盟等等。
在多种方式中，之因此选择并购的方法，应该能够通过其相应的利润和成本计算得到证明。
并购问题应该放到内容更为广泛的公司战略和商业战略框架里面进行考虑。
各种不同形式的并购方案，取决于公司的战略规划和战略选择，同时还需考虑目标公司的形象、对目标公司的评估框架以及并购后的整合或磨合等因素的阻碍。
在本文中，我们将对并购战略的评估框架作出分析描述,
对公司战略中所讨论的各种概念模型加以概括，并将其应用到并购的全过程中。
同时，我们还将提出有关价值形成因素的辨不和评估模型。
一、公司战略和商业战略
公司战略涉及到对公司整体业务活动所进行的安排，其目的在于在公司这一层面上实现某种预先确定之目标。
这些目标包括对公司活动进行有序的改变；将某一业务内的盈余资金，调拨到其它有赢利增长的业务上去；对公司投资组合中现有的或预期的业务之间的相互依存关系进行开发利用，以降低风险。
除了这种投资组合的治理外，公司战略治理还包括对核心竞争能力的开发，并使公司将其转化为持久的优势，进而转化为股东价值增值。
这些核心竞争能力包括公司组织、公司声誉和公司创新。
公司组织包括公司与雇员之间的内部关系，公司与供货商或客户之间的外部关系，公司与众多合作公司构成的网络。
与业务治理相适应的治理风格，亦构成公司组织的一部分。
商业战略则涉及到单项业务竞争地位的提升与改善。
基于贡献最大化的目的，单项业务应遵循/贯彻公司的经营目标。
此外, 商业战略还要对这些业务积存下来的战略资本进行开发利用。
公司战略和商业战略两者之间的差不，表现为公司在制订和实施这些战略时，在公司的内部层次和侧重点上的不同。
公司战略侧重于整个公司，并对公司内部各部分业务的相互关系进行开发利用；而商业战略则集中于较窄的市场范围。
在公司这一层面所建立起来的核心竞争能力，譬如知名度或创新眼光，可用来和战略资本一同进行开发利用，以增强各部分业务的竞争优势。
二、并购的战略选择
公司所作的战略选择，决定了公司所要选取的并购类型和目标公司的形象，市场渗透战略使人联想到应对销售相同产品的目标公司进行并购，也确实是讲是一种横向并购。
随着市场的延伸, 目标公司被当作分销其产品的一种渠道发挥作用。
在市场多样化战略中，随着企业的混合并购，目标公司将涉及到经营互不相关的各种业务。
【案例1】分析了包括横向扩张、产品和市场延伸在内的各种因素。
【案例1】反映战略选择的并购
1992年，格林纳大王(Greene King, GK)以1. 04亿英镑并购了莫兰德公司(MorIand)这一酿酒业同行，GK的战略确实是要成为英国南部最大的区域酿酒商。
GK在伦敦南部和西部营业的时候，莫兰德在泰晤士流域营业，这两家公司所在的地区互为
3/3
补充，GK公司认为，这两家公司在自然地理方面互相配合。
而并
购能够在生产、市场营销以及供应品采购方面得到节约。
由于GK
和莫兰德拥有互为补充的啤酒品牌，GK希望将自己的品牌卖给莫
兰德，如此一来，增加了莫兰德所在地区的产品范围，GK 公司可能，两家公司的合并，每年可产生250万英镑的超额利润，为扩充后的集团公司股东带来利润。
【GK提供的资料】
三、不同并购类型的价值形成
当一家公司进行并购时，它购买的是一大堆“束之高阁''(Off the Shelf)的有形或无形的资源及能力，这些资源和能力以一种专门的组织形式隐藏着。
随之而来，并购还带来两样东西一一并购方和目标公司。
在并购中，两家公司之间存在的资源、能力和机会，整合之后可能会产生可持续的竞争优势。
那个地点所讲的资源包括营销特色、销售网络、研发费用(R&D)以及多余的生产能力等。
这些资源中有些采取的是战略资产的形式，比如市场操纵力和进入壁垒等等。
并购所形成的价值可能由于形成这种价值的缘故不同而不同，并购产生价值有三个要紧的模型：赠与一同意模型、参与模型以及集中模型。
（一）赠与一同意模型
在这一模型中，资源或能力从并购方转移至目标公司中，当这种转换有助于改善目标公司的战略和财务业绩时，就会产生价值。
这种价值形成方法能够通过经营不善的公司被具备优秀治理经验的公司
并购来实现。
后者包括如前所述的汉森公司（HEm- Son）和BTR等，在这一类型中，并购方必须防止目标公司对这一并购进行抵制。
（二）参与模型
在这一模型中，两家公司的资源和能力集中起来，这一集中是双向交换的过程：两家公司之间相互作用，同时需要双方的相互了解。
这一方法能更有效地利用两家公司的资源和能力，增强其合作能力，通过这一方法可实现规模经济。
（三）集中模型
这一模型包括对战略资产的集中，卡伊（kay）将那个地点所
3/3
讲的战略资产定义为能为公司带来竞争优势的市场结构。
在这一模型中，通过并购，使两家公司的资产结合在一起，会形成或增加其战略资产，该模型包括纵向联合和特许经营等方式。
企业战略资产的增加是可持续竞争优势和价值增值的要紧缘故。
(四)价值链分析
价值链分析通常在业务单位这一层面进行，旨在辨不公司业务活
动的成本结构。
波特(POrter)将公司定义为进行产品设计、生产、销售、交割、以及对产品提供支持服务等一系列活动的总和，每一项活动都会对成本结构产生作用。
价值链将产出总值(或销售收益)分解成为毛利(Profit Margin)和成本这两部分。
成本从广泛的意义上讲，可分为用于要紧活动支出的成本，和用于支持活动的成本两部分，这些成本又可分为各种功能的成本。
要紧活动的成本指直接用于产品生产、销售和售后服务方面的成本。
对公司价值链的分析，可使治理者理解成本发生作用的情况，也能够分辨出这些成本差异的缘故是什么。
在并购过程中，并购方涉及到两方面的价值链一一并购方自身和目标公司，只有重构双方的价值链，形成提升公司双方并购之后的竞争力，才能取得共同参与的双方协同效应。
这一重构过程可能包括改变一家或双方公司的价值链，价值链的改变必定导致两家公司组织结构的改变。
四、目标公司形象与并购准则
战略状况和战略选择的分析完成以后，公司所要做的下一步工作，确实是要分辨目标公司的类不，这将有助于公司实现其战略目标，达到制造价值的目的。
从而，引出了有关目标公司的形象以及并购准则
的问题。
并购准则并非千篇一律的“愿望清单”, 因为潜在的目标公司不一定完全符合这一清单要求。
如【案例2】所示，积极主动的并购者应围绕其所实施的战略打算来制定其并购准则。
【案例2] 选择目标公司的并购准则
2. 1布克公司（BoOker）是一家食品生产销售商，该公司制定
的三项并购准则分不是：
①协调性，并购后应取得可确定的超额利润；
②战略性，目标公司在不断增长的市场上应取得主导
地位;
3/3
③简易性，并购不应牵涉到庞大的组织或重新调整问
题。
2.2 XX公司(WEISSEIIl)是一家联合大企业，该公司制定T目标
公司应满足的六项并购标准是：
①目标公司应为现有市场的领导者之一；
②应出售日常的、低技术产品；
③应具备充足的资产(也确实是讲，买卖价格将以目标公司的
资产为基础)；
④应具备潜在的资金制造能力；
⑤目标公司业绩低于该行业标准；
⑥历史上投资不足。
XX公司运用上述标准，以2.7亿美元并购了美国的通用电缆公司。