74对标管理实施方案
企业能效对标活动实施方案
车间能效对标活动实施方案为提高公司管理水平，降低生产成本，充分挖掘企业潜力，不断增强企业竞争力，特制定本实施方案。
一、开展能效对标的重要性能效对标是企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定各项指标的标杆，通过能效管理和采取相应技术措施，达到标杆值或更高能效水平的实践活动，对挖掘潜力、降低成本，增强竞争力具有十分重要的意义。
二、主要目标通过开展能效对标活动，使单位产品能耗、各工序能耗有所下降，能耗水平达到同行业国际或国内领先水平。
三、适用范围1、集团下属已投产子公司的生产车间。
2、新投产子公司的车间试产期（一般为三个月）参与排名，不参加考核。
四、对标主要内容能效对标活动以车间为单位考核，主要对生料工序、熟料工序、制成工序及余热发电工序等指标进行对标，每月进行分析，考评。
1、生料工序对标生料工序主要以吨生料电耗为对标项目，单位为度每吨生料（kWh/t）。
1）考核范围从石灰石破碎到生料均化库顶为止，包括石灰石矿山预破碎及废气风机；生料工序对标统计边界见下图。
2）考核主体考虑到各子公司生料工序在设备、工艺、物料及出磨细度控制等方面的差异性，通过修正的方式进行对标考评（各考核主体修正系数详见表一）。
生料工序修正系数表表一说明：1、设备系数：集团内各子公司生料磨主要为立磨和管磨，考虑到不同磨型电耗的差异性，确定立磨系数为1.0，管磨系数为0.85。
2、工艺差别系数：考虑破碎机皮带输送设计的差异性，确定无长皮带输送的为1.0，通过长皮带输送的，按皮带机装机功率折算；3、易磨性系数：浙江红狮本地石灰石易磨性为1.0，外地石灰石易磨性系数为1.1；4、细度控制系数参照0.08mm方孔筛筛余≤16%进行适当修正,细度每增加1%，系数增加0.01,细度合格率≥80%,每降低5%,系数增加0.01；5、评定综合系数由以上各修正系数相乘得到。
6、以上系数经各子公司生产主管开会讨论确定。
3）计算方法生料电耗=（破碎电量+粉磨电量+废气风机电量+输送设备电量）÷生料产量×评定综合系数生料产量以月底盘存数为准，生料消耗量按熟料产量折算成生料计算。
对标学习通讯稿
对标学习通讯稿篇一：对标学习报告对标学习报告一、对标学习的目的和方式：1、学习目的：在行业内外找标杆企业，学习他们采用的主要管理方法，查找自身管理差距，以提高自己的管理水平2、学习形式：主要以参观现场、与企业管理人员进行对话交流的方式进行，了解企业管理中的一些方法以及取得的成效、成果。
二、学习时间及地点年月日—日，红牛集团咸宁生产基地、黄鹤楼酒业、稻花香集团三、学习人员：四、企业管理现状简况（一）红牛武汉咸宁生产基地红牛武汉咸宁生产基地由华彬国际投资（集团）有限公司投资兴建，投资总额3746万美元，是红牛维他命饮料有限公司在中国继海南、北京两家生产基地后投资兴建的第三家生产基地。
湖北生产基地占地面积370亩，员工总数在300人左右，于201X年7月1日正式投产，201X年新增两条同等规模的生产线，生产能力达到8亿罐。
09年3月，武汉红牛与北京红牛生产基地一起引入并推进精益六西格玛管理。
目前，第三期项目已经结束，武汉红牛有三名人员通过了全国黑带考试，EE水平达到88%，并总结出了自己的D PDCA经验。
云南省应急管理厅关于印发《云南省危险化学品企业双重预防机制数字化建设实施方案》的通知
云南省应急管理厅关于印发《云南省危险化学品企业双重预防机制数字化建设实施方案》的通知文章属性•【制定机关】云南省应急管理厅•【公布日期】2022.04.13•【字号】云应急函〔2022〕74号•【施行日期】2022.04.13•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】应急减灾与公共服务正文云南省应急管理厅关于印发《云南省危险化学品企业双重预防机制数字化建设实施方案》的通知云应急函〔2022〕74号各州、市应急管理局，省属及中央驻滇有关企业，厅机关有关处室（单位）：现将《云南省危险化学品企业双重预防机制数字化建设实施方案》印发你们，请结合实际抓好落实。
2022年4月13日云南省危险化学品企业双重预防机制数字化建设实施方案为加快推进全省危险化学品双重预防机制数字化建设工作，根据应急管理部《危险化学品企业双重预防机制数字化建设工作方案》《云南省危险化学品安全风险集中治理实施方案》，以及3月29日全国危险化学品双重预防机制数字化建设视频推进会议要求，结合实际，制定本实施方案。
一、建设目标坚持示范引领、分批推进、质效优先、全面覆盖的原则，以实现安全风险分级管控和隐患排查治理数字化为核心，构建有科学完善的工作推进机制、有全面覆盖的风险分级管控措施、有责任明确的隐患排查治理制度、有线上线下融合的信息化系统、有奖惩分明的激励约束机制的“五有”常态化运行机制，实现企业与政府系统数据互联互通，推动企业安全生产主体责任有效落实。
2022年底前，基本实现危险化学品重大危险源企业双重预防机制数字化建设全覆盖。
二、建设范围全省所有接入危险化学品安全生产风险监测预警系统的重大危险源企业（详见附件1）。
三、建设标准按照应急管理部印发的《危险化学品双重预防机制建设指导手册（2021版）》《危险化学品企业安全风险智能化管控平台建设指南（试行）》《危险化学品企业双重预防机制数字化建设工作指南（试行）》《危险化学品企业双重预防机制数字化建设运行成效评估标准（试行）》（详见附件2），由企业自主开展双重预防机制数字化建设工作。
车辆管理对标方案范文模板
车辆管理对标方案范文模板背景介绍车辆管理是指对企业内部车辆的使用、维护、保养、安装、更新、淘汰和报废的管理工作。
车辆管理的好坏直接影响到企业的日常运转和利益。
因此，制定一套科学、合理、规范的车辆管理对标方案势在必行。
目标与原则在制定车辆管理对标方案时，需要明确具体的目标和原则。
目标•提高车辆使用效率；•减少车辆损耗；•降低企业经济成本；•加强车队管理；•提高车队的安全性。
原则•科学合理；•规范透明；•安全可靠；•服务优质；•便于实行。
方案内容根据目标和原则，可以实施以下车辆管理对标方案：车辆使用管理1.制定规范车辆使用流程，包括车辆调度、费用报销、加油加气、维修保养等方面。
2.建立信息化管理系统，实时监控车辆的位置、状态和使用信息，提高车辆的使用效率。
3.制定严格的车辆使用标准和考核制度，对车辆的使用进行约束和监督，减少车辆损耗。
车辆保养管理1.制定科学合理的车辆保养计划，按照计划进行保养和维修，延长车辆的使用寿命。
2.对车辆进行定期检查，发现问题及时处理，减少车辆维修次数和费用。
3.加强车辆维修人员的培训和管理，提高维修质量和效率。
车辆安全管理1.制定完善的驾驶员管理制度，建立驾驶员档案，定期进行安全培训和考核，严禁酒后驾车和超速行驶等违法行为。
2.安装安全设备，如GPS定位装置、驾驶员监控系统等，加强车辆安全管理和监管，确保车辆的安全运营。
3.制定严格的紧急应变机制，提高车队应对突发事件的能力和水平。
车辆更新管理1.制定合理的车辆更新计划，及时淘汰老旧车辆，更新车辆配置。
2.加强车辆采购管理，保证采购的车辆符合国家和企业的相关标准。
实施方案在实施车辆管理对标方案时，应注意以下几点：1.注意组织实施和推广方案，全员参与，形成良好的企业文化氛围。
2.建立信息化管理系统，全面掌握车辆使用情况，提高车辆使用效率和管理水平。
3.聘请专业车辆管理公司或机构进行咨询、培训和实施，提高车辆管理的专业性和实施效果。
中能建对标世界一流管理提升行动实施方案
中能建对标世界一流管理提升行动实施方案随着全球市场的日益开放和竞争的加剧，企业越来越意识到高效的管理对其持续发展的重要性。
世界一流管理水平的企业往往具有较高的组织效率、管理能力和市场竞争力，在全球市场中具有更强的竞争力。
为了跟上时代步伐，加强创新，实现自身的转型升级，提升企业在全球市场竞争中占据主导地位，实行一流管理现已是企业迫切要解决的问题。
一流管理具有“高效、精细、规范、客户为中心”等特点，其实施方案也是多样化的。
以下介绍几个重要的方案。
一、人才队伍建设方案企业的成功与否很大程度由企业的人才队伍决定。
因此，一流企业都十分注重人才管理，实施了一系列针对人才的政策措施。
企业管理层应加强对员工的培训、提高员工的绩效评价标准，优化员工薪酬机制，使员工的积极性、主人翁意识增强，从而提高员工的工作热情和创造力。
二、市场营销策略方案市场营销策略是企业取得成功的关键。
为了制定更好的市场营销策略，一流企业往往从市场调查、竞争对手分析、市场定位等多个角度来深入研究客户需求和行业市场，制定符合当地文化习俗和市场环境的营销策略，提高与客户对话的效果、提升客户服务和满意度，从而在竞争激烈的市场环境中获得更多的市场份额。
三、信息技术应用方案信息技术的引进和应用也是现代企业提高管理水平的重要途径。
通过信息化手段，使企业整站协调、信息共享、生产效率提高，降低管理成本，提高市场竞争力。
企业应根据自身实际情况和经济实力，选取适合自己的信息化手段，并在实施过程中科学、合理地进行投资和应用，避免过度依赖信息技术而忽略了管理本质。
四、质量管理体系建设方案质量管理体系是企业质量管理的核心，全面推进质量管理体系建设是提升企业管理水平的重要举措。
企业应根据自身实际情况，可通过ISO管理体系认证或其它形式，建立完整的质量管理体系，从而提升企业质量管理水平，加强对制度、流程的控制，确保产品质量的稳定性和可靠性。
五、危机管理预案制订方案无论是内部管理问题还是来自外部的风险，企业都必须有能力及时解决。
对标管理目标
对标管理目标标准管理目标是企业在市场竞争中达到一定目标的基准，是企业实现可持续发展的重要手段。
标准管理目标可以分为财务目标、经营目标和市场目标三个方面。
首先，财务目标是企业实现盈利和财务健康的重要指标。
企业通过设置财务目标，可以确保企业的经济效益和资金盈余能够在合理范围内。
财务目标通常包括收入增长、利润率提升、净资产回报率、现金流等目标。
通过实现财务目标，企业可以保证其经济运转的稳定性和财务健康的可持续发展。
其次，经营目标是企业正常运营和管理的关键目标。
经营目标包括产品质量、成本控制、生产效率、供应链管理等方面的目标。
通过实现经营目标，企业能够提高产品质量和竞争力，提升生产效率和运营效益，降低产品成本和经营风险，从而实现经营的可持续发展。
最后，市场目标是企业在市场竞争中获得竞争优势的关键目标。
市场目标包括市场份额的增长、客户满意度的提升、品牌知名度的提高等目标。
通过实现市场目标，企业能够扩大市场份额和客户基础，提高产品和服务的竞争力，培育和提升品牌价值，从而在市场竞争中实现可持续发展。
为了实现标准管理目标，企业需要采取一系列管理手段和措施。
首先，企业需要制定明确的目标和指标，并将其分解到各个部门和个人，确保每个人都知道自己的目标和责任。
其次，企业需要建立有效的绩效评估体系，对目标和指标进行量化评估，及时发现和解决问题，推动目标的实现。
此外，企业还需要优化组织架构和流程，提高工作效率和资源利用率，为实现目标创造良好的条件。
总之，标准管理目标是企业在市场竞争中实现可持续发展的重要手段。
财务目标、经营目标和市场目标是企业实现标准管理目标的三个方面，通过设定明确的目标和指标，建立有效的绩效评估体系，优化组织架构和流程，企业能够实现标准管理目标，提升竞争力和可持续发展能力。
通过不断努力和改进，企业可以不断追求更高的标准管理目标，实现长期发展和持续创新。
对标管理工作情况报告
对标管理工作情况报告《对标管理工作情况报告》在企业的发展长河中，对标管理就像是一场看不见硝烟的竞赛，是企业自我提升的重要手段。
什么是对标管理呢？简单来说，就是把自己的企业和行业里那些优秀的标杆企业放在一起比较。
这就好比我们学生时代，每次考试后都要看看自己的成绩和班级里的学霸差在哪里。
标杆企业就像是学霸，它们在管理、技术、效益等各个方面都有值得我们学习的地方。
在我们的企业开展对标管理工作的时候，最开始那可是有点摸不着头脑。
我们看着标杆企业的一堆数据和管理模式，就像看着一本天书。
不过没关系，我们就从最基础的开始。
比如说，人家标杆企业的生产效率特别高，产品质量还好。
那我们就得深入到自己的生产车间去看看，这就像是侦探查案一样。
我们的设备是不是没有人家先进？我们的工人操作流程是不是不够规范？这就像在一个迷宫里找出口，要一点点去排查。
再说说人员管理方面吧。
标杆企业的员工积极性特别高，团队协作特别顺畅。
我们企业呢？有时候就像一盘散沙。
那我们就去研究人家是怎么招聘的，怎么培训员工的，怎么激励员工的。
这就像厨师做菜，得找到合适的食材（合适的员工），然后用正确的烹饪方法（培训和激励方式）才能做出美味的菜肴（一个积极高效的团队）。
在对标管理工作中，数据是非常关键的。
就像航海需要指南针一样，数据就是我们的指南针。
我们收集自己企业的各种数据，像生产数据、销售数据、成本数据等等，然后和标杆企业的数据放在一起比较。
要是发现我们的成本比人家高很多，这就像一个警报器响起来了。
我们就得去看看是原材料采购价格高了，还是生产过程中的浪费太多了。
我们还不能只是单纯地模仿标杆企业。
这就好比是抄别人的作业，只抄答案是不行的，得理解解题思路。
我们要结合自己企业的实际情况。
我们企业可能有自己独特的文化、市场环境和客户群体。
如果盲目地照搬标杆企业的管理模式，就可能像穿错鞋子一样，走路都会不舒服。
而且在对标管理的过程中，也不是一帆风顺的。
有时候我们觉得已经找到了问题的解决方法，可是实施起来却困难重重。
闵行区人民政府印发《关于推进健康闵行行动的实施方案》的通知
闵行区人民政府印发《关于推进健康闵行行动的实施方案》的通知文章属性•【制定机关】上海市闵行区人民政府•【公布日期】2020.07.16•【字号】闵府发〔2020〕15号•【施行日期】2020.07.16•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】健康促进正文闵行区人民政府印发《关于推进健康闵行行动的实施方案》的通知闵府发〔2020〕15号各镇人民政府、街道办事处、莘庄工业区管委会，区政府各委、办、局，各区属公司：现将《关于推进健康闵行行动的实施方案》印发给你们，请认真按照执行。
2020年7月16日关于推进健康闵行行动的实施方案为贯彻落实健康中国战略，推进健康上海行动，根据《“健康中国2030”规划纲要》、《“健康上海2030”规划纲要》要求，对标《关于推进健康上海行动的实施意见》（沪府发〔2019〕16号）及《健康上海行动（2019-2030年）》（沪健促委〔2019〕4号），结合健康闵行建设实际，现制定推进健康闵行行动的实施方案如下：一、总体目标到2022年，建立与闵行经济社会发展水平相适应、以市民健康为中心的整合型健康服务体系及治理体系，全面普及健康生活，促进健康资源科学、均衡、合理分布，基本健康服务更加优质，健康保障体系持续完善，社会治理能力进一步提高，健康产业逐步发展，居民主要健康指标居上海领先水平，为闵行建成品质卓越、生态宜居的现代化新城区提供有力保障。
到2030年，形成比较完善的全民健康服务体系、制度体系和治理体系，健康与经济社会协调发展，人人享有高质量的健康服务和高水平的健康保障及城市公共卫生安全保障，居民主要健康指标达到世界发达国家和地区前沿水平，在打造品质卓越、生态宜居的现代化新城区的同时，使闵行成为公共卫生最安全城区之一。
二、重大行动（一）健康知识普及行动广泛宣传健康科普知识，打造权威的健康教育平台，充分发挥融媒体传播优势，引导居民树立科学健康观，培育弘扬良好社会健康风尚。
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20170412对标管理实施方案
1汇厦建投对标管理工作实施方案目录
一.对标工作的意义 .2(一）对标管理的内涵2
（二）汇厦建投开展对标工作的意义3
二.对标目标分析 .4(一）碧桂园 .41.企业核心优势42.管理模式分析53.盈利模式分析65.发展战略分析96.布局产业地产情况 .11
（二）中国宏泰 .131.发展历程 .132.开发模式：宏泰产业市镇模式 .143.宏泰产业市镇开发流程的四个阶段 .154.宏泰产业市镇的盈利模式 .155.宏泰模式升级版：通航小镇 .16
三.对标任务分解17
（一）对标内容及行动路线 .171.对标内容 .172.行动路
线 .172
（二）对标任务分解 .181.第一阶段（到xx 年底）182.第二阶段（到2021 年底）193.第三阶段（到2026 年底）20
四.对标服务保障20
（一）加强组织领导 .20
（二）建立协调机制 .21
（三）细化考核管理 .21
（四）做好宣传引导 .21
（五）做好保密工作。
.22为落实市委办公厅《关于全面开展对标管理的实施意见》（成委办﹝xx ﹞8 号）和集团公司《成都工投集团关于全面开展对标管理工作的通知》文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自xx 年起全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。
3
一.对标工作的意义(一）对标管理的内涵对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。
对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选.归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺.管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。
实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿.学习和创新的过程。
（二）汇厦建投开展对标工作的意义成都汇厦建设投资股份有限公司“三五” 发展战略规划（xx-2020 年）》提出，汇厦建投将通过业务梳理与模式探寻，在“ 三五” 期间一方面稳妥推进现有房地产业务，另一方面积极进行公司转型，并计划于“三五
”末彻底完成转型工作，由单纯的房地产开发公司变为集产城综合开发建设.园区产业运营.资产管理.物业服务为一体大型企业。
资产规模在4现有水平上进行优化，逐步实现轻资产运营。
在“三五” 末实现管理资产规模100 亿元，年收入15 亿元，年利润3 亿元。
要实现上述“三五
”战略规划的发展目标，我司是具备条件的，但公司的机构设置及职能职责划分尚不够完善.重点项目推进缓慢.注册资本低.资产负债率偏高.现代企业管理模式落后等目前存在问题和困难制约了公司的快速发展。
因此，通过开展对标管理工作，重点学习标杆企业的发展战略.管理制度.技术措施.盈利模式等，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竞争中的强者。
二.对标目标分析(一）碧桂园碧桂园成立于1992 年，xx 年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑.装修.物业发展.物业管理.酒店开发及管理等行业的国内著名的综合性房地产开发企业。
碧桂园开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。
51.企业核心优势1）开发策略优势价值链全覆盖，实行设计.建筑.房地产开发等一体化开发模式，在提升快速反应能力的同时，内化交易成本，提高盈利能力。
强调开发速度，实施大盘开发.规模制造.标准化生产。
2）资源优势在增长迅速的新兴城市的战略性布局，及规模大.成本低的土地储备为集团未来的增长和盈利空间提供强有力的支撑。
同时保持与资本市场
的融资平台和金融机构保持良好关系。
3）品牌和产品优势集团品牌具有全国性影响力，“五星级之家” 的产品品质基础。
4）快速周转再造利息成本优势一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业，由于时间缩短，企业的管理成本.利息成本等都大幅降低。
62.管理模式分析1）强化战略管理在集团层面和各业务线制定战略并严格执行2）风险管理通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细，并防范外部风险。
3）优化组织管控优化组织架构，总部和区域间的协调联动。
明确集团.区域及项目部的定位，并确定三者之间的全责边界。
4）信息化管理集团的各项业务纳入信息化管理，各项业务数据实时有效地共享。
5）财务资源配置优化债务结构，拓宽各类融资渠道，进行全面的财务分析和土地资源分析，发挥财务的监控作用。
6）人才队伍建设识别关键岗位，锁定各级储备人才来源；人员甄选遵循7科学原则，关注绩效.经历.任职资格等方面；人才选用坚持选有所用.持续性.共同培养和人才共享四大原则。
7）构建合伙人机制碧桂园自xx 年末引入合伙人制度，吸纳了大量的行业优秀人才。
集团所有新获取的项目均采取跟投机制，集团及项目管理层需跟投不超过15%的项目股权。
当项目取得收益.资金回笼后，可以再投资下一个项目，项目实现盈利时进行分红。
这一机制的实施，有效缩短了土地摘牌至项目预售的时间，提高了项目净利润率和自有资金的年化收益率，并加速了现金流的周转。
既在一定程度上控制了投资的风
险，又通过跟投分红的激励保证了公司管理层的积极性，在行业
内具有一定的标杆作用。
3.盈利模式分析1）多元化的业务组合采取相关多元化的业务组合以住宅为主业融入酒店.建筑装修.物业管理等业务。
多元化
的业务结构在一定程度上可以减弱单项业务波动的影响也可以提升住宅产品的市场价值。
82）前向后向一体化前向后向一体化几乎覆盖取地.市场定位.规划设计.建筑施工.产品营销等整个开发
环节的业务品类。
3）独特的市场定位碧桂园将整条房地产产业链整合集中在自己手上,利于协调.统一管理从而实现持续施工.缩
短工期。
保证集团“快速开发 .快速销售.滚动发展” 战略目
标的实现。
4）低地价.大规模的城郊取地策略取地特征：土地成
本占平均售价的比例一直维持在7%30 分钟车程，能迅速连接道路交通网络的城郊区域；地块多拥有良好的自然景观，便于设计优
美舒适的园区环境，提高产品性价比；一般地块面积在千亩以
上，建筑面积达数百万平方米。
5）“批发大盘” 的开发模式
严控成本：通过业务链整合，牢牢掌握设计.施工.绿化.装修.物
业服务.酒店经营等每个环节，很少外包，从而保证规模扩张的同时成本得到有效控制。
前置设计：在项目选址和土地收购阶段就
开始进行规划9研究和初步设计，在于政府谈判过程中不断完善
设计。
快速开发：同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次
产品，极大地提升设计，施工，销售等效率；从拿地到预售平均7 个月，从预售到结算约8-10 个月。
以低价换周转：项目价格经常
是周围可比项目一半的价格，产品取得预售证后，全数投向市场，低价快销。
4.财务指标分析1）业绩分析碧桂园xx 年实现合同销售金额3088.4 亿元，销售面积3747 万平方米，同比分别增长120.3%和74%。
与恒大.万科一同迈入3000 亿门槛。
xx 年销售楼款现金回款人民币2840.8 亿元，回款率达到92%，净经营性现金流约为人民币415 亿元，近三年的复合增长率达到了42.8%，仅次于恒大。
10集团xx 年实现总收入1530.9 亿元，同比增长3
5.2%，其中物业开发分部收入1481.8 亿元，同比增长35.4%。
xx年全年的毛利率为21.2%，核心净利率7.8%。
2.4%的销售费用和1.6%的管理费用占比也较前几年的水平有明显的下降。
1）融资成本分析从融资成本控制的角度来看，尽管碧桂园xx 年拿地金额.面积都同比大幅增加，但48.7%的净负债率在千亿房企中处于中低水平，同比下降11.3 个百分点。
期末加权平均借贷成本5.66%，同比下降54 个基点。
在规模扩张的同时，还进一步降低了融资成本。