银行并购的利弊
商业银行与企业并购解读金融市场的重大交易
商业银行与企业并购解读金融市场的重大交易金融市场一直是各国经济发展的重要领域，而商业银行与企业并购则被视为一种重大的金融市场交易。
本文将对商业银行与企业并购进行解读，探讨其对金融市场的重要性。
1. 介绍商业银行与企业并购的背景商业银行与企业并购是指商业银行通过收购或合并企业的方式，实现扩大规模、拓展业务范围、提升竞争力等战略目标。
这种交易形式在金融市场中非常常见，并且通常存在于国内外两个层面。
2. 商业银行与企业并购带来的正面影响商业银行与企业并购对金融市场有着重要的正面影响。
首先，这种交易能够促进金融市场的充分竞争，推动资源的优化配置和经济效益的提升。
其次，商业银行与企业并购可通过整合各方资源，提高企业的综合实力与竞争力，进一步推动金融市场的发展。
此外，商业银行与企业并购还能够为企业提供更多的金融支持和服务，增强其发展潜力，进而推动金融市场的活跃程度。
3. 商业银行与企业并购的风险与挑战商业银行与企业并购虽然带来了许多正面影响，但也面临着一定的风险与挑战。
首先，这种交易可能面临的市场风险和经营风险较高，需要商业银行在选择并购对象时进行全面的风险评估与尽职调查。
其次，商业银行与企业并购还需要处理好并购后的整合问题，包括人员兼并、业务整合、文化融合等方面，这需要较强的管理能力和协调能力。
4. 商业银行与企业并购的监管与制度建设商业银行与企业并购的实施需要健全的监管与制度保障。
在金融市场中，各国都有相应的监管机构对商业银行与企业并购进行监管与审批，以保证此类交易的合规性和稳定性。
同时，还需要建立健全的反垄断机制和并购审查制度，预防金融市场的不正当竞争行为。
5. 商业银行与企业并购的国际化趋势随着全球经济的不断发展和一体化进程的加速，商业银行与企业并购也呈现出国际化的趋势。
越来越多的商业银行在国际市场上进行并购，从而扩大其全球布局和影响力。
这一趋势对金融市场来说既是挑战也是机遇，需要相关机构和监管部门密切关注并积极应对。
外国银行并购给中国银行业带来的思考
外国银行并购给中国银行业带来的思考随着全球化趋势的不断加速，不同国家之间银行业的并购已经成为一个不可避免的趋势。
近年来，许多外国银行纷纷进入中国，并开始寻求在中国银行业中的并购机会。
然而，这一并购趋势给中国银行业带来了一些思考和挑战。
一、外国银行并购的好处1. 市场扩张与优化资源外国银行并购可以帮助中国银行拓宽国际市场，扩大业务规模，同时可以获得跨国业务经验与技术，提高自身竞争力，优化资源配置与利用。
这些优势可以使并购后的银行实现规模和质量的双重提升，进而掌握更大的市场份额和更高的市场竞争力，实现快速而稳健的发展。
2. 跨国业务转移与协同发展外国银行在中国的并购还可以实现跨国业务的转移，通过融合两国银行的业务体系，实现跨境支付、跨境贸易金融、跨境理财等领域的协同发展，打破当地银行的固有思维习惯和沉淀，推动行业创新与发展。
3. 融合文化与国际化外国银行在并购中将与中国本土银行融合，这也意味着两种不同文化的融合。
银行业是文化和人才密集型的行业，不同文化和背景的员工可以为银行注入新的思维和活力，同时加速对中国银行业国际化的推动，同时为未来形成银行业转型提供了广阔的空间。
二、外国银行并购的挑战1. 法规限制中国的银行业市场和外来资本并购的准入机制受到限制，银行业市场对外资的开放程度还有待完善，这也是中国银行业在面对外国银行并购时的一大挑战。
2. 舆论压力和反垄断管控在外国银行并购的过程中，往往面临舆论压力和反垄断审查等管控机制，这会给银行合并造成新的挑战，需要双方共同协调和推动。
3. 本土银行品牌与受访者接受度在外资并购中，银行品牌和本土银行的受访者接受度也是一个问题。
外国银行的品牌不如国内银行来得出名，若想要继续保持本土银行的品牌优势，则应在一定程度上减少异质文化的冲击，同时加强本土化经营和服务，更好地顺应中国商业环境。
三、未来建议1.深入调研并提高准入门槛通过对中国银行业市场前景进行深入调研，推动金融体制改革，进一步提高外资获得银行牌照和并购的门槛。
我国商业银行并购中存在问题的解决对策
我国商业银行并购中存在问题的解决对策可以发现，每一次浪潮都是由某些特定的经济、政治和社会因素引发的。
在这些因素的推动下，企业通过并购来实现规模扩大、资源整合和市场份额提升等目的。
而商业银行并购则是在这种大背景下产生的。
我国商业银行并购历程相对较短，目前还处于初级阶段。
但是，由于我国银行业的改革和开放，商业银行并购已经成为一种常见的经营手段。
进入新世纪以来，我国商业银行并购进入了一个高峰期，但也暴露出了一些问题。
二）商业银行并购的意义商业银行并购对于银行业的发展具有重要意义。
首先，商业银行并购可以实现规模扩大，提高市场占有率。
其次，商业银行并购可以实现资源整合，提高经营效率。
再次，商业银行并购可以实现风险分散，降低风险。
最后，商业银行并购可以提高银行的国际竞争力，提高银行的综合实力。
二、我国商业银行并购存在的问题一）并购目标偏离在商业银行并购实施过程中，有的银行在选择并购目标时，往往偏离了自身的经营范围和定位，导致并购后的整合难度增大，甚至出现亏损的情况。
二）并购策略失误在商业银行并购实施过程中，有的银行在制定并购策略时，往往没有充分考虑到目标银行的特点和自身的实际情况，导致并购后的整合效果不佳。
三）跨国并购水平低我国商业银行在跨国并购方面的经验和能力还比较欠缺，导致在跨国并购实施过程中存在一些问题，如文化差异、管理理念不同等。
四）并购后缺乏有效整合在商业银行并购实施过程中，有的银行在并购后缺乏有效的整合方案和管理理念，导致并购后的整合效果不佳，甚至出现了资源浪费和亏损的情况。
三、我国商业银行并购问题的解决对策一）明确目标商业银行在进行并购前，应该明确自己的发展目标和定位，选择符合自身定位和经营范围的并购目标。
二）准确定位商业银行在进行并购前，应该充分了解目标银行的特点和自身的实际情况，制定合适的并购策略和整合方案。
三）加强监管相关监管机构应该加强对商业银行并购的监管，规范并购行为，防范风险。
四）灵活并购商业银行在进行并购时，应该根据实际情况和市场需求，采取灵活的并购方式，如股权收购、资产收购等。
浅析并购对商业银行的影响
金融观察Һ㊀浅析并购对商业银行的影响张㊀扬摘㊀要：近年来，随着经济全球化进程的不断深化，全球金融的自由化程度提高，加之借助信息技术的快速发展，银行业的并购已经成为一种主流趋势㊂银行业通过并购来扩大自身的经营规模㊁提高自身的经营效率，以达到占领更大市场份额的目的，改善经营状况的目的㊂随着银行业的竞争越来越激烈，我国商业银行的并购对银行业发展的影响更加深远㊂我们应该在学习国外银行并购的成功经验的基础上，结合我国自身的实际情况，提升我国商业银行并购的效率，进而提升我国商业银行的竞争力和经营情况㊂关键词：并购；商业银行；影响一㊁银行并购概述并购，取其通俗含义为兼并和收购的意思㊂兼并又分为吸收合并和新设合并两种方式，吸收合并是说一方将另一方完全吸收进自身的公司，被吸收方法人消失，而新设合并是指二者通过合并的方式创建新法人㊂而收购是指一方通过一定的方式购得另一方的产权，被收购方的法人资格依然存在㊂而并购指的是包含着两种经济行为，是根据相关的制度安排而进行的企业控制权的转移行为㊂其实无论是兼并还是收购，商业银行间的这种行为都是为了谋求更高的利益而进行一种扩张行为，并期望通过并购能够提升银行的经营状况，实现银行的健康和可持续发展的目的㊂目前，我国商业银行的并购一种是在政府主导下完成的，一种是由市场力量主导完成的㊂政府主导完成是前期的主要方式，但是在这种方式下，行政指令高于市场的实际情况，导致与市场脱节，产生了严重的不良影响，因此，在后期逐渐更加注重市场的主导作用㊂经过过去三十多年的发展，我国商业银行的并购整体上逐步完善和成熟㊂但是随着经济全球化进程的不断加快，金融市场对外开放程度的日益加深，大量的外资银行不断地进入国内市场，对我国商业银行的经营形成了巨大的冲击㊂因此，研究并购对商业银行的影响，提升并购效率具有重要意义㊂二㊁并购对商业银行的影响并购对商业银行的影响主要通过银行的绩效评价体系来体现㊂而绩效评价体系也是为了方便企业的所有者能够更清晰直接的了解公司的经营情况，因此形成的对公司的经营情况进行评估的方式和方法㊂商业银行的绩效评价一般是以商业银行的财务报表作为基础数据开展的评估，从正面来看，对银行的影响主要表现在以下几个方面㊂增加收入㊂通过并购，一方面，商业银行实现自身经营规模的扩大，在竞争中具有优势，提高市场占有率，增加收入；另一方面，通过并购，商业银行可以获得新的客户源，再充分运营核实的营销渠道，也能到帮助提高商业银行的收入㊂降低成本㊂一方面，通过并购的方式，合二为一，可以节省银行间的交易费用，降低成本；另一方面，通过并购，银行拥有了更多的销售渠道，可以帮助降低银行的研发费用㊂并购后，通过一系列的方式，可以帮助提升效率，降低成本㊂提升资本充足率㊂由资本充足率的算法可知，增加银行所只有的资本或者降低银行所拥有的风险加权资产都可以达到提升资本充足率的目的，银行的并购使得两家银行合二为一，无疑能够增加银行所拥有的总资本，进而实现提升资本充足率的目的㊂提升银行市值㊂银行间的并购对于银行的经营来说无疑是一个利好的消息，通过并购能够扩大规模，帮助更好地实现收益，这对于投资者来说也是一个值得期待的好消息，因此会推动银行的股票价值上涨，提升银行的市值㊂三㊁实现银行高效并购的建议由上述分析可知，高效的银行并购对于银行本身来说是一个利好的因素，可以为银行带来一系列的积极影响，帮助改善银行的经营情况㊂但是我国银行并购业务起步和发展相对国外较晚，目前还存在一些问题和不足，因此在借鉴国外成功案例和有些经验的基础下，我国应该从以下几方面着手，致力提升银行并购的效率㊂（一）构建良好的商业银行并购环境一方面，政府应该尽量少地干预商业银行的并购行为，使其尊重市场发展趋势，做出正确的决策；另一方面，政府应该加强指导作用，完善相关的法律法规，规范银行并购行为，推动其朝着健康的方向发展，为商业银行的并购提供一个健康和谐的环境㊂（二）商业银行需要制订合理的并购策略这对于商业银行的并购来说应该是首要考虑的㊂合理的并购策略能够帮助商业银行选择合适的并购目标，并且推动整个并购有计划按时完成，确保并购质量㊂（三）商业银行需要重视并购后的组合成功的商业银行并购需要在完成并购计划后，高度重视后期的整合㊂并购后的整合是指需要从企业文化㊁人力资源㊁组织架构等三大方面着手进行调整，重新建立合理的组织架构，优化人力资源配置情况，提升企业的经营效率㊂四㊁结语商业银行的并购行为对于提升银行的经营能力和市场竞争力具有重要作用㊂通过并购行为，商业银行可以扩大经营规模，提高市场占有率和竞争力，从而提升营业额，降低经营成本，提升资本充足率和银行市值㊂但是由于我国的商业银行并购发展相对较慢，目前，还存在着一些问题和不足之处，通过借鉴国外的成功案例和优秀经验，从政府机构出发应该为商业银行并购提供良好的环境，从企业自身出发应该制订合理的并购策略并重视并购后的组合，以期改善我国商业银行并购的现状㊂参考文献：［１］陈静如．并购对商业银行财务绩效的影响实证研究［Ｊ］，商场现代化，２０１８（１１）：１６８－１６９．［２］曹玲玲．并购重组对商业银行绩效影响的检验［Ｊ］，时代经融，２０１６（１）：７７，７９．［３］桂昌念．浅析商业银行并购行为［Ｊ］．商贸纵横．２０１４．（１５）：４１－４２．［４］吕宏芬，岳甚先．中国商业银行的并购效率和风险研究［Ｊ］，经济研究导刊，２０１５（３）：９１－９２．［５］曹坤婧，薛明珠．中国银行与民生银行并购后的经营绩效研究与比较分析［Ｊ］．现代经济信息，２０１４（１５）：３６５－３６６，３６９．作者简介：张扬，中国工商银行湖南省分行投行部㊂３９。
银行并购与中国银行业的应对策略
银行并购与中国银行业的应对策略随着经济全球化的加速和金融市场的不断发展，银行并购在全球范围内成为了一种重要的业务发展策略。
而对于中国银行业来说，面对竞争压力和市场变化，制定适合的应对策略显得尤为重要。
本文将从不同角度分析银行并购对中国银行业的影响，以及可行的应对策略。
一、银行并购对中国银行业的影响银行并购作为一种业务战略，对中国银行业的影响是多方面的。
首先，银行并购能够加快银行业集中度的提升，促进资源整合和优化。
通过并购，银行能够快速扩张规模，整合资源，提高综合竞争力。
其次，银行并购有助于打破地域壁垒，提高跨区域业务能力。
通过收购其他地区银行，中国银行业能够扩大市场份额，获得更广阔的发展空间。
再次，银行并购可以提升金融创新能力和全球竞争力。
通过并购国际知名银行或金融机构，中国银行业能够学习借鉴先进的金融理念和经营模式，提高自身的创新能力和全球竞争力。
然而，银行并购也存在一定的挑战和风险。
首先，银行并购需要面临巨大的整合压力。
不同银行之间的文化差异、管理体系、IT系统等问题都需要进行有效整合和协调。
此外，银行并购还面临监管审批的不确定性和市场风险的变化，这需要银行具备适应性和应变能力。
二、银行并购的应对策略针对银行并购带来的机遇和挑战，中国银行业可以采取一系列的应对策略。
以下是几个重要的策略建议：1.明确战略定位在进行银行并购前，中国银行业需要明确自身的战略定位和发展目标。
通过明确战略定位，银行能够更好地选择合适的并购目标，避免盲目扩张。
同时，明确战略定位也有助于进行整合和资源配置，提高效率和综合竞争力。
2.加强内部管理和文化整合银行并购成功与否往往取决于内部管理和文化的整合。
中国银行业在进行并购时，应注重内部管理的规范和改进，提高整合的有效性。
同时，要重视文化整合，积极促进各方员工的融合和沟通。
3.优化风险管理和合规能力银行并购涉及到大量的风险问题，包括信用风险、市场风险、合规风险等。
中国银行业需要加强风险管理和合规能力，确保在并购过程中能够对风险进行有效控制和规避。
银行并购利弊动因分析
银行并购利弊动因分析提要银行并购活动轰轰烈烈地进行了一个多世纪,从目前的研究结果来看,虽然银行并购如火如荼,但并购后的绩效却并不理想,不能够支持银行并购的实践。
这种理论和实践的背离,使得银行并购理论主要侧重于银行并购动因理论的研究。
关键词:银行并购;绩效;动因银行并购有狭义和广义之分。
狭义的银行并购指发生在银行与银行之间的并购;广义上的银行并购指所有涉及银行与银行或其他金融企业的并购。
本文的银行并购是指狭义的银行并购。
本文的银行并购理论主要讨论了银行并购动因理论和银行并购绩效的实证研究。
历史上,银行并购理论的发展总是紧随着银行并购实践的发生。
全球银行经历了三次大规模的并购浪潮,每次并购浪潮都推动了银行并购理论的发展。
中国银行业并购近年也渐渐活跃起来,相应地,有关中国银行业并购的相关研究也逐步活跃起来。
一、银行并购动因理论的发展在实践中,由于银行并购存在着过高的并购失败率,使得理论界把注意力大量集中在银行并购的动机上。
理论界通过对美国等许多国家大量银行并购案例的实证分析后发现,追求市场控制力、增加利润、增加股东价值、增加销售额、取得规模经济效益、降低成本、提高竞争力、分散风险、应对市场失效等经营目标的经济动机,仍然是银行并购的主要动因。
(一)第一次全球银行并购浪潮与银行并购动因理论发展。
第一次全球银行并购浪潮出现在19世纪末20世纪初,始发英国,逐渐扩散到欧洲大陆、美国、日本等国。
在这次全球银行并购浪潮中,主要发生的是以减少同业间竞争程度为目的的横向兼并。
随着发达国家银行资本与金融资本的融合,许多银行通过并购占据了很大的市场份额。
基于这一并购阶段的并购理论主要是规模经济理论,目标是达到并购双方银行经营上的协同。
但也有经济学家持反对意见,认为兼并不能实现规模经济,只会导致行业内的“过度集中”,导致垄断利润。
这种观点认为,如果只有少数几家银行占有大部分的银行市场份额,这些银行将趋向“合谋”。
结果银行的价格和利润将含有垄断因素。
银行业并购解析银行业中的并购趋势和策略
银行业并购解析银行业中的并购趋势和策略随着经济全球化和市场竞争的日益加剧，银行业并购成为了一种常见的业务手段，能够帮助银行实现规模优势、资源整合和市场拓展等战略目标。
本文将深入探讨银行业中的并购趋势和策略。
一、银行业并购趋势1. 国内并购的持续增长在中国，随着银行业市场的逐渐饱和，银行之间的竞争日趋激烈，国内银行开始通过并购来扩大规模、优化资源配置，提升综合竞争力。
2. 跨国并购的加速推进全球化的趋势使得银行在全球范围内寻求扩张和资源整合，跨国并购成为了许多银行扩展国际业务的首选方式。
典型的例子有花旗银行收购中国兴业银行和摩根大通收购股份制银行。
3. 科技驱动的并购浪潮随着科技的快速发展，金融科技公司（Fintech）崛起，对传统银行业务产生了巨大冲击。
为了加强科技创新和数字化转型，银行开始积极寻找与科技公司的合作和并购机会。
二、银行业并购策略1. 竞争力整合策略通过并购能够获得更大规模和更丰富的资源，从而增加市场份额和竞争力。
比如中国农业银行通过并购奇瑞银行和镇银行等小微型银行，实现了规模扩张和网络优势的整合，提高了市场地位。
2. 专业能力补充策略并购可以帮助银行补充特定领域的专业能力和技术优势，提升综合服务能力和创新能力。
比如中国工商银行收购马来西亚华商银行，使其在跨境金融业务方面获得了竞争优势。
3. 跨领域业务拓展策略银行通过并购可以拓展与金融业务相关的领域，实现多元化经营和获得更多的收入来源。
比如中国建设银行通过收购信托公司和保险公司，进一步扩大了金融业务范围，提高了盈利能力。
4. 数字化转型策略为了迎合互联网时代的发展，许多银行选择通过并购来强化数字化转型和科技创新能力。
与金融科技公司的合作或并购能够帮助银行实现智能化服务、风险管理和创新产品等方面的突破。
三、并购中的关键挑战1. 规模整合难题并购后，合并双方的业务、系统和流程需要进行整合，这对于银行而言是一个复杂而繁琐的任务。
需要高效的协同与协作来解决文化融合、流程优化和组织调整等问题。
银行并购案例
银行并购案例银行并购是指两家或多家银行合并或收购的行为。
在当今全球化的金融市场中，银行并购已成为一种常见的金融业务活动。
银行并购案例不仅在国内外频繁发生，而且对金融市场和经济发展都有着重要的影响。
首先，银行并购案例可以带来规模效益。
通过合并或收购，银行可以整合资源，降低成本，提高效率，实现规模经济，从而提高盈利能力。
例如，2019年，中国建设银行成功收购巴西银行，实现了跨国经营，扩大了市场份额，提高了国际竞争力。
其次，银行并购案例还可以促进金融业的健康发展。
通过并购，银行可以优化资源配置，提高风险管理能力，增强市场竞争力，从而推动整个金融行业的发展。
例如，2015年，中国农业银行与中国银行合并，实现了资源整合，提高了服务水平，促进了金融业的健康发展。
另外，银行并购案例还可以推动金融科技的创新。
随着金融科技的不断发展，银行并购可以促进技术的交流与整合，加速金融科技的创新与应用，推动金融业的数字化转型。
例如，2018年，美国花旗银行收购了一家金融科技公司，实现了技术整合，推动了金融科技的创新。
最后，银行并购案例也会带来一定的风险和挑战。
合并或收购过程中，可能会面临文化冲突、管理融合、资产整合等问题，需要克服各种困难，保持稳定发展。
例如，2016年，德国德意志银行收购美国摩根大通银行的投资银行业务，由于管理不善，最终导致了一系列风险事件。
总之，银行并购案例在当今金融市场中扮演着重要的角色，既有利于提高银行的盈利能力和市场竞争力，又有利于促进金融业的健康发展和科技创新。
然而，银行并购也面临着一定的风险和挑战，需要谨慎对待，做好充分的准备和规划。
相信随着金融市场的不断发展，银行并购案例将会更加多样化和复杂化，对金融行业的影响也将更加深远。
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以花旗银行为例，简述银行并购的利弊商业银行作为金融企业，其一切经营活动的根本动机就在于利润最大化，并购作为一种直接投资行为当然也不例外。
伴随着金融竞争加剧，不确定性因素增多，商业银行面临的风险越来越大。
但作为经营货币信用的特殊企业、某家银行一旦爆发危机，很可能会发生多米诺骨牌效应，诱发挤兑风潮，冲击整个金融体系的稳定。
因此，化解危机有时也成为银行并购的一种动机。
80年代，特别是90年代以来，全球金融并购风起云涌，仅1998年至今，全球金融并购就出现了几个大手笔，如1998年4月6日，美国花旗公司和旅行者公司宣布合并，合并后的新集团定名为花旗集团，价值730亿美元，拥有遍布世界100多国家的1亿家公司及零售客户，能够提供包括商业银行、保险、基金管理、证券交易等业务在内的全方位的金融服务。
花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。
合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。
从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。
1999年，花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业－日兴所罗门美邦。
该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进，2000年更于股票及相关交易界别中荣登榜首。
在2001年上半年，日兴所罗门美邦于日本市场安排股份配售交易所占的市场份额为55%，超过所有竞争对手的总和。
2000年4月，集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资，建立了一家一流的泛欧洲投资银行，令花旗集团于欧洲市场的地位更上一层楼。
为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家共2，600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。
2001年，为壮大其在墨西哥以至其它拉丁美洲国家的地位及业务表现，花旗集团以逾120亿美元收购墨西哥第二大金融机构Banamex。
历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，资产达1兆美元，于全球雇有二十七万名雇员，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
银行并购可以降低成本、提高效益；协同作战、优势互补；拓宽市场、加强垄断；救助不良银行、收购低价资产；或投机或避税等多种，如1998年花旗银行与旅行者集团的合并。
一般认为，银行具有规模递增性质，规模巨大的银行可以降低运营成本，提高效率，并且能增强银行的抗风险能力。
在这次并购浪潮中，并购主体由过去的弱弱合并和以强吞弱逐步转向强强联手，打造了一个个超级航空母舰。
花旗就是一个很好的例子。
20世纪以来银行业一直都存在着分业和混业的争论。
自20世纪30年代以来作为世界金融中心的美国实行分业制后，世界上绝大多数的国家采取了谨慎的分业制。
但是，经济的发展使金融自由化成为当今世界的潮流，随着WTO的全球金融服务贸易协议的签署，各国为提高本国银行业的竞争力，迎接金融全球化的挑战，都对银行兼并持宽容态度。
早期的银行跨国并购一般是商业银行之间的同业并购，而近年来的银行跨国并购往往是商业银行、投资银行之间的混业并购、实现银行业务全能化。
如1998年4月美国花旗银行与旅行者集团合并后的经营范围涵盖了银行存贷、消费者融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、地产保险及人寿保险等业务。
而且在这一轮银行业的并购浪潮中，由于全球金融国际化、一体化的推动，以及各国金融管制的放松，并购的跨度由过去以国内并购为主逐步走向跨国并购。
美国花旗银行集团２９日以１１．３亿美元的现金收购了全球最大的网上银行英国埃格银行，以扩展其在英国市场的份额和全球范围的网上银行服务。
并以77亿美元的全现金方式成功收购日本第三大券商日兴证券，从而将其在后者的持股比例由原先的4.9%提高到了61.1%。
最近以花旗为首的这个财团预计将出资31亿美元收购广发行85％的股份。
近年来银行业并购浪潮的主要原因之一，就是对全球银行业竞争中的规模优势的认同。
规模优势的另一个现实意义就是有利于信息技术的开发。
众所周知，新的电脑系统的开发成本越来越高，很多银行因此在开发新系统方面显得力不从心。
在一些银行信息技术要求非常高的业务领域。
如全球托管业务和信用卡业务，不少中等规模的银行由于其系统已跟不上最新要求，因而不得不关闭或是出售这些业务。
与此同时，一些大的金融机构却越来越体会到新银行信息技术带来的各种好处。
因此，相信通过合并，不仅能有利于今后新集团对银行信息技术的开发和投入，而且最大的受益者就是新集团本身。
通过合并，实现优势互补以创造更多销售机会，也是银行业实施并购的目的之一。
上面所述的花旗银行和旅行者的合并就使花旗集团成为名副其实的金融“超级市场”，这样地例子还有很多，如几年前的美国大通曼哈顿银行同化学银行（也称汉华银行）、日本的东京银行同三菱银行的合并就是通过优势互补，增强实力，以便更多地争取客户，以取得更大地行业利润。
由于离岸金融市场的形成和延伸及交易手段的电子化，资金流量和流速大大增加，从而加大了金融市场的流动风险。
另外，金融衍生工具市场的迅速发展，也使金融市场风险倍增。
金融市场风险加大，必然要求银行提高风险资本比例，增加风险储备金，具有更大的应变能力，这就推动了银行间实行兼并联合，走向大型化。
结构紧密、操作较为保守的金融机构在应付金融危机中显示了优势，而组建超大航空母舰式的金融机构是更好防范风险的一个较优选择。
同时，对一家金融机构而言，如果想成为全球金融市场的佼佼者，就必须保持一定的资产规模。
不管出于什么目的，大多数金融机构合并是希望得到“1+1＞2”的效应。
但调查表明，很大数量的公司没有从合并中获得利益。
以花旗集团为例，在1998年，这家新生的公司合并后有了糟糕的记录：当两家公司宣布合并时，双方股值合计为1640亿美元，但到了12月中旬（花旗集团10月8日正式成立诞生），却跌至1080亿美元。
尽管我们不能简单地以短期的经营绩效批判这次银行并购的是与非，但至少说明，银行并购本身不能创造价值，其成功受到很多条件的制约。
花旗集团出现的问题绝不是特例，很多企业合并后都发现协调效应并非他们想象的那么简单，因为“企业是有生命的”，每个企业都有其企业文化，这个问题在银行合并中尤为突出，因为银行不象工业那样有可见的生产资本，如生产程序和生产工具可以合并并实现最优化，金融服务部门只有两种生产性资本——人员和计算机，而它们就象油与水一样难以融合。
首先，在人员的融合方面，由于两个公司合并必然会导致其中一个公司改变它们的公司文化及组织宪章、工资构成、收入激励机制、晋升机制和评价机制。
在这种情况下，被改变的公司成员特别是中高层管理人员经常有一种事业的受挫感及对前途的焦虑感，他们往往会很快重新找到工作，而这些选择离开的人又往往是那些具有价值的人。
仍以花旗集团为例，据美国两家金融服务业的猎头公司透露，自花旗银行和旅行者合并以来，两家公司的高层经理人员打来的自荐电话从未断过，且有增无减。
其次，计算机的融合方面比人更难处理。
因为如果合理地激励，大多数人员最终会合作，但对于两套计算机系统而言，没有经过艰难地重新编程、插入码以及调试，它们永远不能自动地交换数据。
而且，两种技术标准往往不同，所以，要考虑地问题很多，所谓“市场外”合并是指两个不同国家或地区进行的并购活动。
这种合并方式在当前银行并购浪潮中呈现越来越多的趋势。
特别是随着欧元的到来，银行经营者开始以欧元区范围的概念来来重新考虑他们自己的企业定位和企业的前途。
如果不想在新的竞争环境中被淘汰就必须迅速行动以壮大自己的实力。
对于并购带来的协同效应，实际效果并没人们所想象的那样好。
以花旗集团为例，花旗银行与旅行者公司的合并，从理论来讲，对双方均有好处。
花旗银行在全球有数千家公司客户，旅行者相对少些，便可以借此机会扩大其原有的证卷承销即公司并购业务。
花旗银行从事的是典型的大银行业务，比如贷款和现金业务，产品销售对象是大公司的中属中层的财务经理；而旅行者从事的是投资银行业务，主要面对公司最高层——首席执行官和首席财务执行官。
这种理论上的协同效应在组织方面却存在极大的挑战：如果客户相同，双方理所当然认为客户关系归自己所有。
这样，一旦业务重叠，哪一方做出让步将是一个问题。
特别棘手的是，投资银行家通常自视高出商业银行家一等，这样，如果他们一旦发现自己的工资支票与面子不符时，该怎么处理，怎样去协调双方在收入方面的差距。
另外，原两家公司都有衍生金融产品业务，且都是主要财源之一。
宣布合并后，两者针尖麦芒，发生激烈冲突。
令董事长们伤脑筋，只好取下策：暂时各自运转，互补干涉，但这也不是长久之计。
所以协同效应并没有那么简单。
银行合并有很多优势，比如满足业务扩展、抢占市场；降低成本、提高效益；协同作战、优势互补；拓宽市场、加强垄断；救助不良银行、收购低价资产；或投机或避税；突破金融贸易壁垒，实现银行国际化。
但是合并的过程中以及合并后也有很多问题。
比如规模过大造成的管理问题，合并前后的人员、系统等的融合问题等等。
花旗在大量的并购后也遇到了很多的问题，需要进行很大的改革即从花旗的资产负债表（现在规模约2万亿美元）中剥离约三分之一的资产。
其他可能被砍去的业务包括花旗集团的消费金融业务，例如Primerica Financial Services和CitiFinancial，私人标识信用卡业务，以及它在日本的多项消费者相关业务。
花旗集团还计划显著减少自营交易业务，因为它一直在消耗公司稀缺的资本金。
花旗银行自1998年前完成对旅行者保险集团及所罗门美邦的收购后，成为全球屈指可数的综合金融集团，为客户提供银行、证券、保险、信用卡、资产管理等无所不包、无所不能的金融业务，被称为全球金融超市。
其金融控股模式一度引导美国改革其原来的分业经营模式，于1999年正式实施其控股公司混业经营的“金融现代化法案”。
花旗长期以来执现代金融业之“牛耳”，在业内享有当仁不让的霸主地位，连假设这样的“江湖大佬”会死似乎都是不可想象的，但现实正是：花旗正在解体并不断加速解体！据华尔街分析，花旗的解体甚至还可能分拆其核心的消费者金融部分，如果这样的话，不但当年桑迪·威尔一手打造的“金融超市”将荡然无存，甚至还会威胁老花旗银行的核心业务，可见合并未必是好事。