联想分销渠道管理案例分析
问题： 1.对传统分销渠道过分依赖——导致联想在大客户市场缺乏竞争力 2.处理生产厂商和经销商之间的关系 联想的解决办法：
1.“集成分销”：联想作为生产商，处理与经销商、分销商之间的关
系。
2.积极扶持分销商下游的二级代理商。
在全国开展新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以快过去与分 销直接和联想公司签署合作协议。目的是使下游渠道资源游离于区域分销 商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。
联想分销渠道管理 案例分析
联想
邮销、电话 订购
联想直销 公司
联想销售 公司 中间经销 商
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
向大中企业 用户销售
计算机专 营店
零售商、特 许品牌店
代理商
需求量较小的中间 商及企业用户
某些行业批量较大的 用户
用户
由图可以看出，联想更具自己的特点，根据不同用户和消 费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络 在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联 想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经 营，不同渠道向不同的顾客和用户经销产品。例如联想销 售公司主要扶着一些大中型企业用户，而联想直销公司主 要负责向小型企业和一些个人职业用户（如律师、会计师 等）销售计算机及其配件，销售方式是电话订购，邮购这 两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种销售渠道是 一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专 营商店、代理点和各类经销商，它们向联想购入计算机及 其相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、 审计、石油等行业的用户。
部，设18个分区108网络，覆盖全国各个区域市场缓解分销商的抵触情绪。
在不得不考虑中间商的利益特别是还没有在大客户市场 站稳脚跟的情况下，对联想的新政的提出的说明： 1.向下“虚拟整合”。而“虚拟整合”指的是：在产品开 发中，客户通过网络和企业交互、信息共享、活动协调， 来参与产品开发的各个阶段，成为有价值的资源。是联 想在渠道管理创新的一次尝试。 2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上 的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。 3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性， 增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二 级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
2.增加渠道覆盖面，提高渠道成员的核心竞争力。
增加对四级城市以及中小城镇的的关注，更好的全面覆盖整体市 场。在完成对一、二、三级城市的网络建设后，面对中小城镇的潜 在需求，积极开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建 设量的积累，同时联想还要加大对渠道成员核心竞争力的培养，提 高渠道成员的核心竞争力。
3.加紧对直销模式的尝试。尽可能采用一层渠道的短链思路（优化
渠道），在启动“大客户营销”的同时，在上海和北京建立了两个电话营 销中心。 然而“大客户营销+电话营销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。联 想与分销商竞相压价和抢单现象造成联想渠道管理的混乱。
4.宣布“整合分销”策略，将原有的七大区合并为四个区域总
1.实施渠道扁平化策略，提高运作效率。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件， 利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把 商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。 随着市 场的扩大和成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为了 降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当加大随自身渠道 的调整，主要是压缩渠道层次，较少渠道流通环节，从而提高渠道 的运作效率。理想的渠道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经 销商—用户，甚至压缩其中的层次。
3.直销和专卖店模式的转型
直销模式的采购成本比一般代理低，同时可以简化购买程序， 更能满足消费者的个性化需求，更加符合实际需要的产品和服务， 渠道扁平化转型过程不可能一蹴而就，所以专卖店作为厂商和最终 用户之间的桥梁承担起产品、服务等各个方面的工作，近几年来联 想也建立了自己的产品专卖店，意识到这方面的重要性，
联想分销渠道管理案例分析
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企
业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术， 最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消 费者以减少销售层级的分销渠道。 随着市场的扩大和
成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为 了降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当 加大随自身渠道的调整，主要是压缩渠道层次，较少 渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。理想的渠 道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经销商—用 户，甚至压缩其中的层次。
2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上 的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。
3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性， 增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二 级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
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企业分销渠道的优化措施
2021/5/27
1.实施渠道扁平化策略，提高运作效率。
2021/5/27
联想新政的意义
在不得不考虑中间商的利益特别是还没有在大客户市场 站稳脚跟的情况下，对联想的新政的提出的说明：
1.向下“虚拟整合”。而“虚拟整合”指的是：在产品开 发中，客户通过网络和企业交互、信息共享、活动协调， 来参与产品开发的各个阶段，成为有价值的资源。是联 想在渠道管理创新的一次尝试。
2021/5/27
联想分销渠道管理 案例分析
1
2021/5/27
公司渠道现状 2
2021/5/27
联想现有分销渠道
PC产品的整合渠道分销示意图
邮销、电话 订购
向大中企业 用户销售
零售商、特 许品牌店
需求量较小的中间
商及企业用户
某些行业批量较大的
用户
用户
联想成功市场营销案例分析
合营销着眼于企业与消费者互动与双赢的同时，
还强调体现企业价值链上下游的价值战略共享，
注重供应链价值、分销链价值以及客户价值。在
发展分销渠道的过程中，渠道伙伴更关心销售所
带来的直接利润，品牌塑造是次要的目标，因此
发展合作伙伴的服务意识和服务能力显得尤为重
要。
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强强合作引领潮流
• 酷睿新军，笔记本行业新势力 笔记本行业，产品技术和应用平台的无缝切换，往往成为许多人 关注的焦点。无疑，“酷睿”处理器成为今年PC产业最重要的 关键词之一。一个具有划时代意义的产品技术；一个能够大大加 速这个产品技术主流化步伐的促销活动，两者的完美组合注定今 年国庆节的笔记本市场将是不同凡响的。在联想酷睿2笔记本新 品以唯一指定用笔记本产品首先亮相英特尔顶级玩家训练营之后， 2006年9月19日，联想笔记本正式拉开了一年一度的国庆节促销 活动，“双核双内存”的超级组合，不仅大大释放了酷睿2的能 量，甚至被英特尔专家称为是拉开酷睿2全面市场化帷幕的市场 举措。
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没有天花板的舞台
• 这个舞台上,你可以尽情地施展。
• 成为企业中的角色有两种,一种是大舞台、小角色,一种是 小舞台、大角色。联想就是一个年轻人聚集的大舞台,员 工平均年龄29岁,80％以上是本科学历, 现今创造着60亿元 效益的子公司经理年龄也不过35岁。过去的几年中, 联想 的业务每年以100％的速度增长,由于业务发展快,对员工素 质的要求也不断提高,给这里的年轻人以巨大的发展空间 和自由施展的舞台。
机型。
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创新产品，独领风骚
• 笔记本市场最大的制作，无外是联想天逸家族产 品的高调亮相。定位于消费笔记本市场的天逸系 列产品，在联想全球创新中心以及世界顶尖的研 发团队的倾力打造下，全新具备family face的系 列产品于年初集体亮相，具备类似外观但却各具 特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市 场时尚潮流的序幕。 三款产品，秉承了天逸笔记本产品“易科技，逸 生活”的品牌主张，凭借独到的创新设计和创新 应用，用最简易的科技元素带给用户最舒适的生 活体验。
联想电脑分销渠道分析
中间环节过多； 对全国总代理过
分依赖
直销模式；直接的 大客户关系；运作 成本低；个性化服 务定制能力强；性
价比较高
直销模式
产品线完整 ；品 牌知名度高
生产成本高
产品品质好 渠道覆盖面广 运作效率高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
签约 经销商
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消 费者直接进联想电脑销售的公司
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业 合作
•北京联想 集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
联想
联想直销 公司
分销商
联想销售 公司
\
计算机专 营店
代理 0000000
中间经销 商
大 中
邮 销 电 话 订
网 上 商 城
购
零特 售许 商品
牌 店
的中00需求000的企0需求0 间00量000业0量0 商00较少000用户0较少0 0000000
用量某 户比些
较行 大业 的批
企 业 用 户
00商
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原
联想的渠道分析
承接商用台式、笔记本、产品的区域销售任务规划、建设、维护所辖区域的渠道对所辖地 区渠道的进销存、资金方面的运作指导，及项目支持拜访非区域指明的大客户/联想地市渠 道，拓展行业及区域市场市场秩序及信息反馈 十八个分区，108个网格，每个网格会派驻至少2名网格业代，这些网格业代会长期驻扎在 当地，管理各地的分销商的传统渠道，并协助分销商去5、6级市场发展零售终端和负责培 训所有散布在网格中的零售终端和代理店 联想对网格业代的定位是Marketing（市场人员）的角色，而不是Sales（销售）的角色， 明令禁止网格业代做某些事情，比如，禁止他们做通常sales做的事情，禁止他们没有和合 作伙伴沟通就给一些项目报价，禁止他们给下级渠道报价等 每个网格有1个督导（重点区域，可以高达3-4个督导，比如有一个专门的笔记本督导，其 他督导收集到的笔记本的资料，汇集到专业督导那里）
经销商需被签约授权，授权经销商需要向联想签下全年进货额 联想会对分销商购进签约产品实行统一定价，并享受价格保护 联想会对经销商的不同做法进行相应的奖励和惩罚
经销商信用额度
签约经销商分级
正常额度 短期额度
• 帐期为１个月左右。一般在年度 来定，按照你的运行时间等资质 来定，最高可以有１０００－２ ０００万。
南昌航空大学经济管理学院 第三，在中央平台统一管理的前提下，大客户销售渠道和中小客户销售渠道分离
总 笔记本营销总部15人，负责18个分区，其中产品经理3人，营销管理12人 部
笔记本业务处
分
大客户处
分区
区
总
零售渠道处
经
商用业务处
理 市场推广处
管理支持处
在每个分区采用矩阵式管理，在这个体系中，分区 中的每一个人员既接受总部统一平台上职能部门的 管理，也要接受分区的管理
联想的分销渠道模式分析
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批
代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想分销渠道系统示意图
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑 采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代 理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商 （代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不 同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过 对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立 良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。
MB和中小型 政教客户 客户它们无论从 规模还是成长来 看，都具有一定 的价值和特点 联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不 断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式 主动找上门去销售
第 二 类
第 三 类 第 四 类
大型企业和 大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
4不断积累客户资源实施数据库营销以低成本方式主动找上门去销售第三类大型企业和大客户联想强调采用单纯的渠道销售寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴并且持续经营这些大客户第四类全球大客户2006年联想专门成立了销售部门并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系2005年联想开始实施集成分销战略进入新的发展阶段
综合上述内容，你认为联想采用的 是何种渠道政策？
谢谢！
在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转 变客户攻关导向。由单纯以PC产品 为主体的竞标，向以企业需求为导 向转变。在此基础上，区域市场强 调做深做透，细分区域，通过设立 办事处等方式，更好地了解各地用 户的需求，并提供相应的产品和服 务，成为联想在区域市场谋求发展 的重要思路。
《分销渠道管理》案例分析参考
《分销渠道管理》案例分析参考————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:ruihong2003@单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。
未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。
像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
联想昭阳笔记本电脑营销策略案例分析doc
联想昭阳笔记本电脑营销策略案例分析doc 联想昭阳笔记本电脑营销策略案例分析联想昭阳笔记本电脑营销策略案例分析1、市场环境联想昭阳笔记本进入市场初期，国内市场上笔记本品牌很少，市场份额基本上被东芝、 IBM、 DELL 等国外品牌占据，一些国内品牌开始于台湾厂商合作，进军笔记本市场的势头很猛。
但国外品牌基本上垄断着国内一流市场，且由于资金、技术、市场认知度等原因，新品牌很难打入笔记本市场。
联想昭阳笔记本在中国笔记本电脑市场销量领先之时，联想面临着更大的挑战。
此时，国内市场上出现了更多的厂商，竞争对手竞相研发具有强大竞争力的新技术，采取花样繁多的营销手段，不断冲击联想的市场份额。
2、产品策略联想首先细化市场，根据不同的消费人群，不同需求进行多层次的产品产销。
联想笔记本在保持其核心领先技术的同时，改进产品，推出多种功能组合，给用户提供更快捷更方便的服务。
联想始终致力于新产品的研发和产品质量的提高，增加更人性化的设计，并努力压缩成本，为降低售价提供保障。
除此之外，为了保证售出产品的质量，联想为用户提供了优质的的售后服务，例如设立维修服务站，24 小时上门服务等。
联想的产品策略贯穿整个产-供销过程，使产品在消费者心中建立了良好的形象。
3、定价策略联想对于不同消费人群，采用了不同的定价策略。
对于高端产品，联想采取市场认可价值定价策略。
首先调查中国用户心中极高配置笔记本的价格，再在定价时略低于消费者认可价格，有力提升其市场竞争力。
对于中游主流产品则采取成本加成定价法，稳固市场份额。
而低端产品则采用渗透定价策略，抢占低端市场。
除此之外，联想还运用需求差别定价、心理定价、折扣定价等策略吸引消费者，扩大销售量。
4、分销渠道管理联想采取“短而窄”的销售网络模式，以实现效率最大化。
联想在选择批发商时，主要考察其稳定性、规模、信誉、经验和管理水平等条件，因为一级零售商需要承担一定的销售量和市场推广责任。
而联想选择一级零售商时则考察他们的经验、规模、信誉和稳定性。
联想分销渠道策略分析报告
联想分销渠道策略分析报告当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
以下是为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
联想案例分析范例
联想案例分析范例第一篇：联想案例分析范例市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长 XXX 小组成员XX 执笔XX2014年X月X日目录摘要 (2)一、联想集团简介 (2)（一）现状阐述 (2)正文 (2)一．案例简介 (2)SWOT分析 (3)二．联想企业如何作市场分析 (5)三.目标市场 (5)（一）市场细分 (5)（二）目标市场 (7)四.产品策略 (8)（一）产品特性 (8)（二）产品生命周期 (8)（三）营销策略 (10)总结...................................................................................................11 附录（参考文献）........................................................................12 摘要（黑体三号粗居中）本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介（黑体四号粗）联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）（一）现状阐述（黑体小四粗）联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑分销渠道设计(最新)[1]
家庭用户对配送—等待时间的需求是最低 的，因为对他们来说，需要电脑处理的事情 往往不那么火急，可以忍受技术与维修可获 得性的时间延后。 学生用户，如果电脑处于瘫痪状态，会直 接影响他们的许多事务的处理（如功课的完 成），尤其是在多媒体教学普及的今天. 商业用户，对于配送—等待时间的需求也 是相对较低的，一方面这类用户有他们自己 内部的维修技术人员和维修设备；
1、成本较高 2、资金多 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
6、生产商－客户代理商－指名大客户
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
7、生产商－客户服务商－指名大客户
Hale Waihona Puke 1、成本较高 2、资金较多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性差
5、服务支持
家庭用户和学生用户对服务 支持的需求都高，一旦机器出了 故障，他们对制造商的技术支持 和维修服务具有一定的依赖性。 商业用户其自身拥有这方面 的专业技术人员与维修设备，对 技术支持和维修服务的需求相对 低，对信贷、延期付款、商业折 扣等方面的需要支持高。 在个人电脑市场上，对家庭 和学生两类用户提供服务的成本， 商业用户提供服务的成本低。
第三步：影响联想电脑分销渠道因素分析
1、成本 2、资金 3、控制 4、覆盖 5、特征 6、连续性
1、生产商－零售代理商—店面－个人
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
2、生产商－分销商－店面－家庭
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
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