供应链管理及业务外包
供应链管理中的业务外包(精)
分担风险
业务外包可以帮助银行实现风险分散 通过业务外包，银行可以与服务商共同分 担风险。银行自助设备运营过程中存在一 定风险，将日常运营维护委托给外包公司 后，风险点转移至公司，银行只监督公司 日常维护工作，并对其维护效果进行考核 即可，很大程度上降低了银行的风险。
第一节 业务外包概述
(4)使用企业不拥有的 (5)降低和控制成本、节约资本(资金) 三、业务外包的现状（举例）
第一节 业务外包概述
四、业务存在外包的问题 (1)丧失关键的技能(Know-how)或发展错 误的 (2)在交叉职能上技能的丧业务外包
第六章 供应链管理中的业务外包
第一节 业务外包概述
第二节 业务外包决策
本 章 小 结
第一节 业务外包概述
阅读（P125）+思考：
供应链管理注重的是什么？ 外包是哪种管理导向？
第一节 业务外包概述
一、业务外包的概念 (一)什么是业务外包 企业核心竞争力 “控制导向” “关系导向” 利用其他企业的资源来弥补自身的不足
(二)业务外包的理论解释 (1)劳动分工理论 业务外包可以看成是劳动分工的延伸
三星电子的核心竞争力
过去5年中，三星共获得19项工业设 计奖，获奖总数首次超过了美国的苹果公 司跃居首位。用户直接感受的不是科技原 理，而是从科技走向艺术和实用的产品。 三星以设计取胜，设计上的成功绝非偶然 ，三星的先进设计背后起支撑作用的是技 术优势。三星集团在全球各地设立了多家 设计学院,主要为三星旗下子公司提供产 品设计指导，并为年轻设计师提供专业的 培训。
供应链管理环境下的企业业务外包
供应链管理环境下的企业业务外包随着全球化和市场竞争的加剧，企业的经营模式也在不断演变。
企业为了提高竞争力和降低成本，越来越多地将一部分业务外包给专业的供应商处理。
在供应链管理环境下进行业务外包，不仅能够降低企业的运营成本，还能够减少经营风险，提高生产效率和质量，实现更好的资源配置和创新能力。
首先，供应链管理环境下的企业业务外包能够帮助企业降低运营成本。
外包能够将原本由企业内部完成的业务交给专业的供应商处理，可以减少企业的成本投入。
企业可以通过与供应商签订合同，明确服务内容、质量要求、交付时间、费用等方面的细节，确保外包服务的可控性和可预测性。
同时，通过外包，企业能够将一部分固定成本转变为变动成本，根据实际需求来调整服务规模，进一步降低运营成本。
其次，供应链管理环境下的企业业务外包能够减少经营风险。
在供应链中，企业可能面临原材料供应不稳定、市场需求波动、交付延迟等风险。
通过选择合适的供应商进行业务外包，企业能够将部分风险转移给供应商，在一定程度上降低自身的经营风险。
同时，外包能够提供更多的选择余地，如果合作的供应商不能够满足企业的需求，企业还可以选择其他供应商，保证业务的连续性和稳定性。
再次，供应链管理环境下的企业业务外包能够提高生产效率和质量。
供应链中的每个环节都有自己的专业知识和技能，通过业务外包，企业可以将业务交给专业的供应商处理，能够更好地利用供应商的专业知识和技术优势，提高生产效率和质量。
供应商可以根据企业的需求，进行专业的生产和加工，减少错误和浪费，提高产品的质量和交付效率。
企业可以通过与供应商进行良好的协调和沟通，实现供应链的有效协同效应，提高整个供应链的生产效率和质量。
最后，供应链管理环境下的企业业务外包能够实现更好的资源配置和创新能力。
企业可以通过外包，将一部分的资源交给供应商进行管理，从而实现更加灵活的资源配置。
供应商能够根据自身的资源和能力，更好地与企业进行协同，共同实现企业的战略目标。
供应链环境下业务外包的原因
供应链环境下业务外包的原因供应链是由一系列的活动步骤从原始物料到最终用户服务的交付管道。
这个管道包括从原料供应商、生产线、运输、仓储、销售等一系列活动。
随着全球化的推进，企业生产规模不断扩大，供应链逐渐复杂。
因此，业务外包已经成为了现代企业提高效率、降低成本、专注核心竞争力等的必然选择。
那么，为什么企业在供应链环境下需要进行业务外包呢？下面是四个主要的原因：1. 企业战略方向的调整随着市场的变化和竞争的不断加剧，许多企业需要对自己的战略方向进行调整。
例如，如果一家企业决定专注于核心竞争力的开发，那么它就需要寻找一种方法来将非核心业务外包，以便减少内部管理和控制方面的成本，同时专注于提高核心业务的质量和效率。
2. 快速实现业务推广外包也可以在较短时间内实现业务扩张。
企业不需要在雇佣员工、实现生产线等方面花费过多时间和精力，而是可以通过外包，借助已有的资源和经验来快速实现业务推广。
这尤其针对刚刚进入市场的新企业来说，它们通常没有具备快速扩张所需的全部资源和人力。
3. 降低成本和提高效率能够降低成本和提高效率也是企业决定进行业务外包的一个重要原因。
企业可以获得更高的质量和效率，而不必支付所有的人力资源成本、培训成本和设施成本。
通过外包，企业可以利用第三方服务提供商的规模经济，从而降低其自身经营的成本。
4. 专注核心业务业务外包也让企业可以专注于其核心业务。
当企业将其非核心业务外包给专业服务供应商进行管理，企业可以通过将更多的资源和注意力集中于其核心业务，来提高其在市场上的竞争力和盈利能力。
外包可以为企业提供一项重要的服务，让企业更好地专注于其核心业务。
综上所述，业务外包在供应链环境下的原因非常丰富。
对于企业而言，外包可以为它们提供重要的优势，例如成本降低、绩效提高、快速扩张和专注于核心业务等。
因此，业务外包已经成为了许多企业不可或缺的商业策略之一。
物流外包对供应链管理的影响与优化
物流外包对供应链管理的影响与优化随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，供应链管理成为企业竞争的关键因素之一。
为了提高运营效率和降低成本，越来越多的公司选择将物流业务外包给专业物流服务提供商。
本文将探讨物流外包对供应链管理的影响和优化措施。
一、物流外包的影响1. 降低成本：通过将物流业务外包，企业可以避免投资大量资金购买运输设备和仓储设施，降低日常运营成本。
外包物流服务商通常拥有更高效的运输网络和更充分利用的仓储空间，能够提供更低廉的运输成本和仓储费用。
2. 提高运营效率：专业的物流服务提供商具备先进的信息系统和专业团队，能够提供更精确的运输计划和货物跟踪服务。
物流外包可以加速货物的流动和处理，减少货物滞留时间，提高供应链的运作效率。
3. 专业化服务：物流外包能够将物流环节交由专业的物流公司处理，这些公司经验丰富、操作规范，能够为企业提供高质量的物流服务。
企业可以将更多精力放在核心业务上，而将物流环节交由专业人员处理。
4. 灵活性和适应性：物流外包可以根据企业的需求和市场变化快速调整运输车辆、仓储设施和人员规模，提供更高的灵活性和适应性。
尤其是在季节性销售高峰或突发事件下，可以快速调整物流资源，确保货物的及时配送。
二、物流外包的优化措施1. 选择合适的物流服务提供商：企业在选择物流服务提供商时，应根据企业的需求和要求，选择具有良好信誉和专业团队的物流公司。
可以通过比较不同供应商的服务范围、价格和客户评价来做出决策。
同时，要与供应商签订明确的合同，明确双方的权益和责任。
2. 建立有效的合作关系：在物流外包过程中，企业与物流服务提供商需要建立紧密的合作关系，共同制定运输计划和服务标准。
双方应保持及时的沟通和信息共享，以便及时调整计划并解决问题。
3. 引入信息技术支持：企业可以使用物流管理软件来跟踪和管理物流活动，提高运作效率和服务质量。
信息技术可以提供实时的物流信息和数据分析，帮助企业制定更科学的物流策略和决策。
外包策略与供应链管理
外包策略与供应链管理一、引言随着市场化经济的发展，现代化的供应链管理已经成为企业成功的关键。
然而，随着市场的全球化和竞争的加剧，企业不断探索加强供应链竞争力的有效途径。
其中一种有效途径就是外包策略。
二、外包策略简介外包策略是指在企业内部无法完成某些业务时，通过将该业务外包给其它企业或个人来实现。
外包策略的主要目的是降低企业的成本、提高效率和专注核心业务。
外包策略已经广泛应用于制造业、服务业、信息技术和金融等众多行业。
其中，制造业和服务业应用最为广泛。
三、外包策略在供应链管理中的应用外包策略在供应链管理中的应用可以通过以下几个方面来体现：1. 定制化生产外包策略可以帮助企业进行定制化生产。
企业可以将关键业务外包给专业企业，如设计、生产、物流等，以确保自身生产的质量和效率。
同时，外包可以帮助企业降低生产成本、提高产能，提高市场竞争力。
2. 降低库存成本外包策略可以帮助企业降低库存成本。
企业可以通过外包让专业企业来管理和控制库存，以减少库存成本和减少存货周期。
3.利用全球资源外包策略可以帮助企业利用全球资源。
通过外包，企业可以充分利用各国的优势资源，如技术、人才、原材料等，以降低成本、提高效率、扩大市场。
4.提高产品质量外包策略可以帮助企业提高产品质量。
外包给专业企业的业务，其专业度和生产能力一般都更强，可以确保产品的高质量。
四、外包策略的风险和挑战外包策略的风险和挑战也不可忽视。
企业在实施外包策略时，需要注意以下问题：1. 保障质量和效率外包给专业企业的业务，需要对其进行严格的管理和监督，以确保其生产效率和质量的保障。
2.保护知识产权企业在外包过程中，需要注意保护自身的知识产权，防止出现盗用等情况。
3. 监督和合理分配成本外包过程中，企业需要对所花费的成本进行斟酌和分配，并进行严格的监督与控制，防止出现成本爆炸等问题。
五、结论外包策略在当前国际市场下，将成为企业提高生产效率和降低成本的重要途径。
然而，企业在实施外包策略时需要注意，不断寻求稳定可靠的外包伙伴，并对外包过程进行严格的管理和监督，以确保其生产效率、产品质量和知识产权不受损失。
供应链管理中的物流外包
供应链管理中的物流外包
二、 物流业务外包的层级
1. 交易性外包
交易性外包建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方 物流公司之间没有长期契约的约束。一些企业在完全控制它们主 产品生产过程的同时会把一些业务外包出去,在这种模式中，外 包出去的主要是一些辅助性的业务，如临时的服务等。它往往出 现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解 决这种困境的时候，这就是经常在业务外包过程中出现的“一竿 子”交易。其优势在于能够提高工作效率，核心企业可以利用其 他的特殊技能而不需要自己拥有，企业可以缩减过量的经常性开 支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性。
供应链管理中的物流外包
3. 战略性外包
建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，第三方物流 公司成为参与供应链管理的合作伙伴，以增加交易的透明度。这 种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。 在企业外包情况下的战略联盟主要是指第三方物流企业与处于供 应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业 在其中处于支配作用，物流服务提供商要根据核心企业的总战略 来制定自己的业务战略。
供应链管理课件
供应链管理中的物流外包
一、 物流业务外包的含义
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业将有限 的资源集中于自己的核心业务，根据企业的自身特点，在 某一领域专门从事某一项业务，充分发挥其优势，形成自 己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心业务外包给其 他企业，即所谓的业务外包。
企业业务外包及其管理
企业业务外包及其管理二、企业业务外包的形式企业业务外包可以分为以下几种形式：1. 全面外包：将公司的所有业务功能全部外包给外部供应商，由供应商负责管理和运营。
2. 部分外包：将公司部分的业务功能外包给外部供应商，而核心业务仍由公司自己管理和运营。
3. 专业外包：将特定领域或特定业务功能的管理和运营外包给专业的供应商，以提高运营质量和降低成本。
三、企业业务外包的优势企业业务外包可以带来以下几个优势：1. 降低成本：通过外包，企业可以将非核心业务外包出去，从而降低人力、物力、财力等方面的成本。
2. 提高专业水平：外部供应商通常在某个领域或业务功能上具有专业知识和经验，能为企业提供更优质的服务。
3. 提高灵活性：通过外包，企业可以根据市场需求和业务变化的情况灵活调整业务规模和结构。
4. 加强核心竞争力：通过外包，企业可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，提高核心竞争力，更好地满足市场需求。
四、企业业务外包的风险与挑战1. 隐私和信息安全风险：外包给外部供应商的业务往往涉及到企业的敏感信息和核心业务数据，存在信息泄漏和隐私泄露的风险。
2. 服务质量风险：如果外部供应商的服务质量无法满足企业的需求，可能会对企业的经营产生负面影响。
3. 合作伙伴选择风险：选择合适的外部供应商是成功进行业务外包的关键，如果选择不当可能会导致合作伙伴无法胜任工作，影响企业的运营。
4. 交流和沟通困难：由于外包涉及到不同的组织和团队，跨组织之间的交流和沟通可能会面临一定困难，对业务的执行产生影响。
五、企业业务外包的管理1. 制定明确的外包策略：企业应根据自身的情况和需求制定明确的外包策略，明确外包的目标和范围。
2. 选择合适的外部供应商：企业在选择外部供应商时应考虑其专业能力、信誉度、稳定性等因素，以确保合作的顺利进行。
3. 建立有效的合作机制：企业与外部供应商之间应建立有效的合作机制，明确责任和权益，以实现合作的协同效应。
4. 加强风险管理：企业在外包过程中应加强风险管理，特别是隐私和信息安全方面，采取合适的措施保护企业的敏感信息和核心业务数据的安全。
供应链管理及业务外包
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，同时建立合同执行和变更管理制度，确保合同的有效执行和及 时调整。
CHAPTER 03
业务外包策略
外包决策制定
基于核心竞争力
企业应基于自身的核心竞争力进 行外包决策，将非核心业务外包 出去，以降低成本、提高效率。
考虑成本效益
企业在决定外包时，应全面考虑 成本效益，不仅要考虑外包带来 的直接成本节约，还要考虑外包
供应链协同的定义与重要性
定义
供应链协同是指企业之间通过协商、合作和信息共享，实现整体供应链的优化和效率提升。
重要性
在竞争激烈的市场环境中，供应链协同能够帮助企业提高响应速度、降低成本、提升质量，从而获得 竞争优势。
信息共享技术与应用
要点一
技术
信息共享技术包括物联网、云计算、大数据、人工智 能等，为企业提供高效、实时的信息交互和决策支持 。
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供应商整合
与供应商建立长期战略合作关系，通过集中采购 、纵向整合等方式优化供应链资源。
物流优化
采用先进的物流管理技术和方法，如仓储管理、 库存控制、运输调度等，提高物流效率和降低成 本。
信息共享
通过供应链协同管理，实现信息共享和业务协同 ，提高供应链的透明度和响应速度。
风险管理策略与工具
讨论贸易壁垒（如关税、配额等）如何影响全球供应链的布局和运 作。
应对供应链中断
分析供应链中断的原因（如自然灾害、政治动荡等），并讨论应对策 略。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
可能带来的隐性成本。
评估外部环境
企业应评估外部环境，包括市场 变化、政策法规、技术发展等，
以制定合理的外包策略。
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–物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成
–借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
决定产品最终竞争力的冰山现象
第2节
供应链管理 ——“横向一体化”的代表
1、供应链管理
——从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙 伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料 采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过 程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成 本、提高各企业的效益。
供应链管理的特点
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;
以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的 批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到， 在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、 配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45 分钟。
企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系。
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市 场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资 源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的 策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装 配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业 务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不 包的超级组织。 这就是人们说的：
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)
Hale Waihona Puke 纵向集成(Vertical Integration)模式
如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层 或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是 由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部 分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化” 为主导的指导思想。
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的 区别。 传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应 链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的 创新。 供应链上有5种基本“流”在流动：
牛鞭效应产生的原因：
5、环境变异的影响。 政策和社会等环境的变化所产生的不确定性也造成订 货需求放大。持有高库存。 6、缺少信息交流和协作。 因为缺少信息交流和信息共享，企业无法掌握下游的 真正需求和上游的供货能力，只能持有高库存。 7、提前期的影响。 需求的变动会随着提前期的增长而增大，并且提前期 越长，需求变动的变化引起的订货量就越大。
第二章 供应链管理相关理论
传统管理模式的局限性及弊端 1、传统管理模式所具有的主要特征
市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景。 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线。 管理组织： 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多。
管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主。
供应链管理强调和依赖战略管理
供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅 是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到 高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
实施供应链管理的必要性
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输 商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
供应链管理的目标
每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。 一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的 价值与供应链为满足顾客的需求所付出成本之间的差 额。 我们根据整条供应链的赢利性确定供应链的成功性。 利润=收入-成本 因此，供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降 低总的交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外 包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联 盟占据竞争中的主动地位。
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
《国家标准· 物流术语》：物流管理是指以最低 的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物 流活动进行的计划、组织、协调与控制。
什么是供应链管理
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上， 作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化 的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产 品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与 生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定 最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是 管理库存和运输。 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作 为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分 担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个 协调发展的有机体。
制造资源计划(MRPII) •推动式系统 •根据需求订购物料 •减 少 安 全 库 存 和 周 转 库存 •依赖于相关订货计划 和可靠的预测 •通 过 变 动 对 供 应 商 需 求实现柔性
供应链管理的产生
供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体
供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任 两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
牛鞭效应产生的原因：
3、价格波动的影响。 由于批量的价格折扣、数量折扣和其他的一此促销手 段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买 大量商品，在高价时减少购买商品的数量。客户的预 先购买行为，无法反映实际的需求情况，并且购买数 量的变化大于消费数量的变化，从而加剧了牛鞭效应。 4、短缺博奕的影响。 当产品供不应求时，制造商可能会进行配额的限量供 应。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，可能 会故意夸大其订货需求，而当需求降温后，订货又突 然下降甚至取消。
供应链管理的产生
企业运作管理模式的变革——供应链管理产生
20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪 供应链 •快速反应 •供应具有柔性 •顾客化定制生产 •与最终需求同步生产 •控制供应链流程 •合作伙伴间的能力是 集成的 •全面应用电子商务 •并行的产品开发 准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短 精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进
从职能管理转向过程管理
从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从竞合竞争转向多赢竞争
从实有资源管理转向虚拟资源管理
从简单的多元化经营转向核心竞争力管理
供应链管理的难点
1、全局优化 在运作单一设施，要在降低成本的同时维持服 务水平常常也困难。而要考虑到整个系统，难度会 以指数级数增加。
包括许多层次上的活动
战略层次
战术层次 运作层次
从管理的层次上来看，供应链管理包括公司许 多层次上的活动，从战略层到战术层，一直到 运作层。 战略层处理的是对公司有着长远影响的决策， 这包括战略伙伴的选择，仓库和制造工厂的数 量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动 等方面的决策； 战术层处理的决策一般每季度或每年都要更新， 这些决策包括采购和生产决策、库存策略和运 输策略； 运作层的活动指日常决策，如计划、估计提前 期、安排运输路线、装车等。
最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
（牛鞭效应）
数量
时间
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
消费者 需求
牛鞭效应的解释：
牛鞭效应的基本思想：当供应链上各节点企业只能 根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产 或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供 应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达 到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实 际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。 这种效应在供应链运营中会出现诸如预测不准确、 需求不明确、供给不确定、企业间合作性与协调 性差等问题。
2、管理不确定性 不确定性存在于每一条供应链中。顾客的需求 永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定， 机器设备和车辆也会随时出现故障。供应链的设计 需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时还要能 够有效应付其他不确定性。
物流及物流管理
《国家标准· 物流术语》：物流是按用户要求,将 货物从供应地向需要地转移的过程。它是运输、 储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相 关活动的结合。
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化
什么是供应链管理
伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过 前馈的信息流和反馈的物料流及信息，将供应 商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户 连成一个整体的管理模式”。 菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应 商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把 不同企业集成起来以增加整个供应链的效率， 注重企业之间的合作。