致胜领导力与激励艺术
领导与激励团队的有效方法与技巧
领导与激励团队的有效方法与技巧作为一个领导者，要激励和引导团队成员，让他们充满动力、高效工作，是一项非常重要的任务。
本文将探讨一些领导与激励团队的有效方法和技巧。
激励的重要性激励是领导者激发团队成员工作动力和潜力的重要手段。
一个受到激励的团队成员更有可能投身于工作中，付出更多的努力，同时也更具有创新和解决问题的能力。
因此，激励团队成员是实现团队目标的关键。
了解团队成员了解团队成员的个性、能力和动机是有效激励的前提。
每个人都是独特的，有不同的价值观和动机驱动因素。
因此，作为领导者，我们应该投入时间和精力去了解每个团队成员的需求和期望。
通过与团队成员进行沟通和交流，建立良好的关系，可以深入了解他们的优点、弱点、兴趣和目标，从而更好地激励他们。
设定明确的目标明确的目标是激励团队成员的基石。
设定具体、可衡量、可实现的目标，可以帮助团队成员明确自己的方向，并激发他们的积极性。
领导者应与团队成员共同制定目标，确保他们理解目标的重要性和实现目标的路径。
同时，领导者还应定期回顾和评估目标的完成情况，及时调整和指导团队成员的工作方向。
奖励与认可奖励与认可是激励团队成员的重要工具。
团队成员希望得到认可和回报，这是人类的天性。
作为领导者，我们应该注重发现和表扬团队成员的卓越表现，及时给予奖励和认可。
奖励可以是物质奖励，如奖金、晋升和奖品，也可以是非物质奖励，如赞扬、公开表彰和培训机会。
通过给予适当的奖励和认可，可以激励团队成员的积极性，增强他们的工作满意度和归属感。
提供良好的工作环境良好的工作环境可以营造积极的团队氛围，激励团队成员持续努力。
领导者应该创造一个开放、互动和支持性的团队文化。
团队成员应该感到自由表达自己的意见和想法，并且能够相互合作解决问题。
领导者还应关注团队成员的工作条件和福利，提供良好的待遇和发展机会。
一个舒适和愉快的工作环境能够增强团队成员的工作动力和凝聚力。
提供发展机会团队成员希望不断提升自己的能力和知识，发展自己的职业生涯。
提升团队领导力：发展激励团队的五个技巧
提升团队领导力：发展激励团队的五个技巧作为一个领导者，你可能面临着很多挑战。
你需要不仅带领团队完成任务，还要激励他们发挥出最佳水平。
因此，提升团队领导力是非常重要的。
本文将提供五个有效的技巧，帮助你发展和激励团队，使他们在工作中取得更好的成绩。
1. 激发团队士气团队士气是团队的核心关键。
当团队成员有高昂的士气时，他们会更有动力去解决问题和产生创意。
因此，作为领导者，你需要激发团队士气。
你可以通过以下几个方面来做到这一点：建立积极的工作环境为团队提供积极的工作环境非常重要。
这包括让团队成员感到受欢迎和尊重，并提供机会让他们展示自己的能力。
你可以鼓励团队成员参与重要的决策，并给予他们足够的自由度和支持。
此外，及时给予积极的反馈，并公开表扬团队成员的优秀表现，也会有助于建立积极的工作环境。
建立团队合作文化团队合作文化可以促进团队成员之间的互动和支持。
你可以鼓励团队成员交流和分享想法，鼓励合作而不是竞争。
此外，为团队提供培训和团队建设活动，以增进团队的凝聚力和合作精神。
提供挑战性的工作任务给团队成员提供挑战性的工作任务可以激发他们的动力和激情。
你可以根据团队成员的能力和兴趣，为他们分配适合他们的任务。
让团队成员感到他们的工作具有挑战性和价值，会激励他们全力以赴，并展示他们的潜力。
2. 培养团队精神团队精神是团队协作和合作的关键。
作为领导者，你需要培养团队精神，使团队成员相互支持和合作。
以下是一些培养团队精神的有效技巧：建立共同的目标和愿景确保团队明确共同的目标和愿景非常重要。
这可以激发团队成员的归属感，并促使他们朝着共同的目标努力。
你可以组织团队讨论，制定明确的团队目标，并确保每个团队成员理解和接受这些目标。
鼓励团队合作鼓励团队成员之间的合作可以增加团队精神。
你可以设立团队合作奖励，鼓励团队成员共同完成任务。
此外，定期组织团队建设活动，并促使团队成员相互了解，并建立起信任和合作的关系。
提供资源和支持作为领导者，你需要确保团队成员有足够的资源和支持来完成工作。
谈谈企业领导的激励艺术
谈谈企业领导的激励艺术企业领导的激励艺术是指领导者在管理团队和员工时所运用的一系列技巧和方法，旨在激发和增强员工的工作动力和积极性，以实现企业的目标和使命。
下面我将从几个方面谈一下企业领导的激励艺术。
首先，企业领导者应该有明确的目标和愿景，并传达给团队成员。
一个好的领导者应该能够把组织的长远目标和愿景转化为团队成员的个人目标。
通过明确目标和愿景，领导者可以为员工提供明确的方向，并激励他们为达成这些目标而努力。
其次，企业领导者应该建立一个积极的工作环境。
领导者应该创造一个积极、开放、尊重和信任的工作氛围。
这可以通过提供适当的培训和发展机会，鼓励员工提出意见和建议，以及给予认可和奖励来实现。
一个积极的工作环境能够激励员工充分发挥他们的潜力，并促使他们感到自己的工作是有意义和有价值的。
第三，企业领导者应该倡导奖励和认可制度。
领导者应该认识到员工的努力和成就，并及时给予他们奖励和认可。
奖励和认可可以是一种物质奖励，如奖金或晋升，也可以是一种非物质奖励，如称赞和表扬。
奖励和认可可以激励员工继续努力工作，并激发他们的工作热情和动力。
此外，企业领导者还应该积极与员工进行沟通和反馈。
领导者应该与员工保持良好的沟通，及时了解员工的需求和关注，倾听员工的意见和建议。
同时，领导者还应该给予员工及时的反馈和指导，帮助他们不断提高和发展。
最后，企业领导者应该以身作则，展现出积极的榜样作用。
领导者的行为和态度会对员工产生深远的影响。
如果领导者表现出积极的态度和行为，员工也会因此受到激励。
领导者应该展现出对工作的热情和承诺，以及对团队成员的关心和支持。
总而言之，企业领导的激励艺术是一门复杂的技巧和方法，需要领导者具备一定的素质和能力。
通过设立明确的目标和愿景，建立积极的工作环境，倡导奖励和认可制度，积极沟通和反馈，以及以身作则，领导者可以激励和激发员工的工作动力和积极性，从而实现企业的成功。
致胜领导力与激励艺术(PPT 80页)
立威造势 的七个秘诀
明镜高悬、贯彻纪律 不随意道歉
许诺必须兑现
建立信任
表现出才能 表现出始终如一的行为和决策模式 －－强调领导者主张什么 自信－－健康的自负
强力贯彻
必须确定，一旦接受新任务， 就会贯彻到最后一兵一卒
就连清理垃圾桶的人 都要清楚了解
化繁为简
当领袖化繁为简，动员人们追求优异 表现将更容易
观念与思维方式的转变
热情×思维方式×能力＝工作效果。 热情：全部工作成果的原动力。 思维方式：决定你会把自己的才华 和精力奉献给哪一个领域的工作， 决定你走哪一条路。 能力：随着经验而来的。
高压控制？
暴力控制
功利主义控制
规范控制
价值观控制
韦尔奇并不热衷管 理而是推崇领导
官僚习气与作风
公司管理制度及拟定工作计划总是无法执 行到位 部门内上下级之间的沟通障碍； 中层被大量的日常管理工作所困扰，时间 不够用； 高层领导的意图不能很好的贯彻执行； 下属总是不能按要求达成工作目标 部门之间缺乏沟通与协调，相互工作配合 中无法形成默契。
世界上最远的距离 在知与行之间
激励以人为本
促进人自身自由全面发展为根本观念
以人的管理为核心，以激励人的行为调动人的 积极性为根本。
当今社会不是速度的革命， 也不是技术的革命，而是观念的革命。
62
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会
被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认
企业文化的内涵
形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约
现代领导工作难点
致胜领导力与激励艺术
鼓励下属用自己的脑子思考，让下属直接面对问 题，积累经验，亲自体验
过程比结果更重要 让有实力的人表演，脱颖而出 管理者只做重点指导，教会钓鱼的方法 允许出错误，再给一次机会
致胜领导力与激励艺术
给予满足感
觉得工作饶有兴趣
可以做不同的事情 能一手完成整项工作 做有意义的事
优秀员工如何迎接多变的 企业环境？
一流的企业由一流的员工组成 态度比能力更重要 金钱是价值的交换
•顶尖员工和平凡的一般人主要的差距 •在于他们内在的心态，和年龄没有关 •系，和学历没有关系，和出生背景及 •性别都没有关系。 •如果想出人头地，首先就需要具备一 •些特定的心态和条件。
• •
和 心 •做自己最擅长做的事
的 恐 惧
•惯于用希望“点燃” 绝望
•
心
态
十
一
•下意识熟练
、
善
•有意识熟练
用
潜
•有意识不熟练
意
识
力
•下意识不熟练
量
• •
坚心 持态 到十 底二
、 按 部 就 班
•世界上最远的距离 不在天涯海角
•世界上最远的距离 不是生离死别
•世界上最远的距离 在知与行之间
•领导激励艺术
•激励以人为本
促进人自身自由全面发展为根本观念 以人的管理为核心，以激励人的行为调动人的 积极性为根本。
•团队精神与凝聚力急 待加强
•一个组织不起来的民族？
•美国的一位学者用他的一套分析 方法把世界各民族分为两大类：
•一类定义为擅长发展工业实业的 民族，如日本、德国、韩国等等；
•二类他将之定义为擅长经商做贸 易的民族，这类民族共有两个， 一个是华人，一个是犹太人。
领导者的激励与协调艺术
领导者的激励与协调艺术各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢领导者的激励与协调艺术一、激励艺术（一）马斯洛的“五层需要”理论1、生理需要。
一个人的生理需要是多种多样的，但以食、衣、住为主要代表。
在社会生活中，这些是人类为了生存所不可缺少的最基本的需要。
2、安全需要。
生理需要获得一定程度的满足以后，安全的需要就成为主要需要。
这也是生存的需要，它包括健康、人身安全、职业稳定、收人保障、财产保险、医疗保险、老年的生活保证等等。
3、社会交往需要。
生理与安全需要得到一定程度的满足后，人的社会需要就成为主要需要。
与别人保持关系，进行社交，需求友谊和爱，希望归属某个群体并被接纳等，都是作为一个社会人所需要的。
因此，可以把这种需要归纳为两方面的内容：一是友爱的需要，二是归属的需要。
4、尊重需要。
当一个人的“归属感”开始满足时，人就产生了对荣辱的需要。
这也是物质激励必须和精神激励相结合使用的重要原因。
“尊重需要”包括自我尊重和受社会（他人）尊重。
所谓自我尊重，就是要求独立、自由、自信、成就等。
所谓社会尊重，就是地位、名誉、被人认可、受人尊敬等。
人不仅要自己尊重自己，而且希望他人也尊重自己，希望自己的才能和工作能得到社会的承认。
5、自我实现需要。
当以上四种需要都得到某种程度的满足之后，人们便追求最高层次的自我实现的需要，即要求充分发挥个人的潜能和才能，对社会做出一些自己觉得有意义、有价值的贡献，实现自己的理想抱负等。
（二）激励的原则1、先我后他，关键在我。
激励是一个群体效应，需要互相激励。
领导者激励他人重要，但前提首先要自我激励。
先激励自我，后激励他人。
2、先心后智，重点在智。
先激励人的心，调动积极性，后激励智，激发人的潜能变为显能。
激励心跟激励智结合起来，重点在激励智，即能力。
3、先激后励，有激有励。
激在前，励在后，然后激励一致，激励结合，重点在励。
4、先分后合，分合结合。
传统的领导激励是从群体入手，现代的领导激励更强调从个体入手，而达到激励全体的目的。
领导力的领导艺术是要学会运用激励方式
领导力的领导艺术是要学会运用激励方式领导艺术是表现真诚的赞扬和激励。
研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。
各级领导者的重要任务之一就是充分开发基层员工的潜能，这也就是激励。
任何一个企业管理人员都知道，要调动下属员工的积极性，必须运用一定的激励手段。
领导艺术的激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。
领导艺术对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造说到员工激励，很多人就会想到奖金，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无薪的激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。
定期团队内沟通沟通的频率可以根据各个营销团队具体的情况而定，其目的是为了让员工知道团队这一时期的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件，能够在很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
定期上下级沟通沟通并非独角戏，而是交际舞，一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议;另一方面也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
此举不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐团队。
安排挑战性的工作没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
因此，管理者要根据员工的要求，适当授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了员工满意度。
制定导师制度对于新员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的程度，主要取决于。
领导者的激励与协调艺术三篇
领导者的激励与协调艺术三篇篇一：领导者的激励艺术领导者的激励艺术是指领导者通过合理的激励手段，激发员工的工作动力和积极性，以达到组织目标的能力和技巧。
在现代企业中，领导者的激励艺术对于组织的发展和员工的个人成长起着重要的作用。
首先，领导者应该了解员工的需求和动机。
每个员工都有不同的需求和动机，了解员工的需求和动机是激励的前提。
领导者可以通过与员工的沟通和交流，了解他们的个人目标和职业发展的需求，以及工作上的动机和兴趣。
只有了解员工的需求和动机，才能有针对性地进行激励。
其次，领导者应该采用多种激励手段。
激励手段可以分为内在激励和外在激励两种。
内在激励是指通过满足员工的个人成长和发展需求，激发员工的内在动力。
外在激励是指通过给予员工一定的物质奖励或荣誉奖励，激励员工的工作积极性。
领导者可以根据员工的需求和动机，采用不同的激励手段。
比如，对于追求个人成长和发展的员工，可以给予他们更多的培训和学习机会；对于追求物质奖励的员工，可以给予他们一定的奖金或提升机会。
通过多种激励手段的综合运用，可以更好地激发员工的工作动力和积极性。
最后，领导者应该建立良好的激励机制。
激励机制是指通过制度和规则，激励员工的工作动力和积极性。
领导者可以建立一套完善的激励机制，包括评价体系、晋升机制、奖惩制度等。
通过激励机制，可以使员工的工作表现得到公正评价，优秀员工得到相应的奖励和晋升机会，从而激励其他员工的工作积极性。
总之，领导者的激励艺术对于组织的发展和员工的个人成长起着重要的作用。
领导者应该了解员工的需求和动机，采用多种激励手段，并建立良好的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性，推动组织的发展。
篇二：领导者的协调艺术领导者的协调艺术是指领导者在组织中协调各种资源和利益，以达到组织目标的能力和技巧。
在现代企业中，领导者的协调艺术对于组织的发展和运营起着重要的作用。
首先，领导者需要了解组织的整体目标和战略。
只有了解组织的整体目标和战略，领导者才能知道如何协调各种资源和利益，以达到组织目标。
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心 态 八 、 对 结 果 自 我 负 责
自尊是一个人基于全部 的自重、自信和自我负 责来对待自己的态度
心 态 九 、 明 确 的 目 标 和 计 划
懂得细分工作的益处
养成良好的工作习惯
认真核实“每日备忘录”
心 态 十 、 克 服 对 失 败 的 恐 惧
用智慧提练失败的经验
防止被失败击倒
在失败面前的三种人 危机中隐藏着出路
心 态 三 、 行 动 重 于 心 动
立 在 即 行 去 力 动 做 戒 做 中 检 永 事 验 远 拖 完 是 拉 善 法 则 ---
光 想 不 做 ， 等 于 一 事 无 成
心 态 四 、 不 断 训 练 做 事 能 力
多一分钟忍耐，多一份收益 坚忍，勇于承担挫折 切忌做事分神 必须学会自我控制
71
真心恭维——如何赞美下属
瞪大眼睛挑优点 不要吝啬赞美 赞美要发自内心 赞美要及时 赞扬要公平 当众赞美要得体
72
工作再设计
工作 充实制 工作 扩大制 工作 轮换制
把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作 步骤可以自由改进，只提出最终要求。这种做法使员工学会 新的技能的同时唤起了他们的工作热情 训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围， 使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要， 既可增加产量，也可使员工对工作更为满意 为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行，如有的 工作要每一到二小时轮换一次，有的是一到二个月轮换一 项新的工作
18
管理层次
从管理层次提高 领导力
对主管的最大考验不 在于主管的工作成效， 而在于主管不在时员 工的工作成效。
管 理 层 次 的 领导力的支柱
健全 组织
决策 质量 领导者 素质
领导力 制度 权力 威信 员工的 沟通
战略层次
从战略层次提高 领导力
企业文化
战略规划
文化与管理
文化是土壤,其使命是使 土壤更肥沃 管理是种庄稼,其使命是 多打粮食
以人的管理为核心，以激励人的行为调动人的
积极性为根本。
当今社会不是速度的革命， 也不是技术的革命，而是观念的革命。
62
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 被“大家庭”所接受
步步高升的机会
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
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针对需要激发动力
企业领导的主要任务： 创造赋予人们力量激发员工干劲的条件
智慧与远见
理智成熟
历练领导力的八字要诀
要诀一：学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄
要诀二：乐 苦中有乐，乐在其中。
要诀三：勇 推陈出新，不破不立。
要诀四：细 大处着眼，小处着手。
要诀五：信 其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。 要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁。 要诀七：慎 一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。 要诀八：行 君子先行其言而后从之。
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给下属表现的机会
下属的缺乏责任感应归咎于上司的包办，管理者 一旦成为有求必应的人，下属就无法成长，管 理者本人也会造成困扰。 人人都有工作的能力，有工作热忱的人都希望被 赋予有责任的工作 鼓励下属用自己的脑子思考，让下属直接面对问 题，积累经验，亲自体验 过程比结果更重要 让有实力的人表演，脱颖而出 管理者只做重点指导，教会钓鱼的方法 允许出错误，再给一次机会
--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。(内在因素)
--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。(外在因素)
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双因素理论－－保健因素
公司的政策和制度 技术监督
与上级之间的人事关系 与下级之间的人事关系
与同级之间的人事关系 工资以及其他利益
职务保障
工作条件
个人生活
职位
66
双因素理论－－激励因素
文化管理是现代企业管理的至高境界
管理在一定程度上就是用一定的 文化塑造人，只有当企业文化能够 真正融入每个员工个人的价值观时， 他们才能把企业的目标当成自己的 奋斗目标，因此用员工认可的文化 来管理，可以为企业的长远发展提 供动力。
制度与文化
法律有失效的时候， 靠社会道德约束。企业也 一样，靠制度来约束，制 度不是万能的，制度失效 的时候靠企业文化来约束。
64
双因素理论
心理赫兹伯格提出的“双因素理论”认为：工作的满足因素 与工作的内容有关，称为激励因素；工作的不常与工作的 周围事物有关，称为保健因素
当保健因素存在问题时，员工会立即感到不满，但这些问题的解决只能消除员工 的不满，而不能使员工变得非常的满意，也不能激发其积极性、创造性。 激励员工还必须要满足激励因素，激励因素的能激励员工的积极性，从而提高生 产效率。 单纯地满足需要并不能保证激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需 要得到满足才能极大地调动人们的积极性
立威造势 的七个秘诀
明镜高悬、贯彻纪律 许诺必须兑现
不随意道歉
建立信任
表现出才能 表现出始终如一的行为和决策模式 －－强调领导者主张什么 自信－－健康的自负
强力贯彻
必须确定，一旦接受新任务， 就会贯彻到最后一兵一卒
就连清理垃圾桶的人 都要清楚了解
化繁为简
当领袖化繁为简，动员人们追求优异 表现将更容易 有效率的领袖能将复杂的东西变得易 懂而直截了当
心 态 五 、 注 重 个 人 成 长
职业生涯的每 一次质跃发展 都是以学习新 知识、建立新 观念为前提条 件的。
和心 服态 务六 心、 高 度 的 热 诚
只有对工作毫无 热忱的人才会到 处碰壁
用一颗热心将热 忱进行到底
心 态 七 、 非 凡 的 亲 和 力
从他人的观点看事情 捕捉别人的嗜好 巧妙“嫁接”别人的长 处 谈论别人感兴趣的话题
影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
管理者
先说话 需要真领袖的 影响力才能把 事情办好 只影响其相关 职务上的人员
领导者
后说话 靠自己的影响 力就能把事情 办好 影响在场的每 一个人
个人价值观
以身作则
品格和修为
待人之道
以德服人
塑造影响力 的十大法则
责任感
勇气与自信
强烈的成功欲望
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角色转换
由中层管理者到高层管理者
由关系协调能力转为培养和使用人才能力 由提高问题处理能力转为提高规划决策能力
由管理者到领导者
帅者，将将也 由管理人事到管理人才的转变 由侧重做事到侧重做人的转变：做人的工作 和自己做人 做掌舵人而不是划桨人
领导角色转换
个人升迁机会 尝试 成就 工作中的信任 和赞赏 工作职务责任感 工作本身挑 战性和兴趣
工作发展前景
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通过激励开发员工潜能
潜能——未表现出的能力 （1）.重要性： 国外大量研究表明，两个能力相仿的人，工作绩 效高低取决于激励水平 绩效=f(能力*激励） 一个人只要发挥20-30%的能力就可以保住饭碗， 若给予充分激励，人的能力可以发挥到80-90% 激励对员工的潜能开发有着极大的作用
团队精神与凝聚力急待 加强 一个组织不起来的民族？
美国的一位学者用他的一套分析 方法把世界各民族分为两大类： 一类定义为擅长发展工业实业的 民族，如日本、德国、韩国等等；
二类他将之定义为擅长经商做贸 易的民族，这类民族共有两个， 一个是华人，一个是犹太人。
现代领导工作方法
展现魄力 善于激励
团队动力
经理
目标 任务 短期 把事做对（做对）
指派的
不得不接受
讲得多
工作需要 指挥 命令
五种角色
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优秀员工如何迎接多变的 企业环境？
一流的企业由一流的员工组成 态度比能力更重要 金钱是价值的交换
顶尖员工和平凡的一般人主要的差距 在于他们内在的心态，和年龄没有关 系，和学历没有关系，和出生背景及 性别都没有关系。 如果想出人头地，首先就需要具备一 些特定的心态和条件。
职责上的变化：从运动员向教练员转变 贡献方式的变化：从个人方式向组织化方式转变 工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变 控制方式的变化：从直接控制向间接控制转变 心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊敬转变 自我评价方式的转化：从个人业绩向组织业绩、他人业绩、下属 业绩转变
领袖
远景 人为中心 长期 做对的事（做 好） 自然形成 大家接受 听得多 注意全盘需求 带领 启发
惯于用希望“点燃”绝 望 将最弱的地方转为最强
心 态 十 一 、 善 用 潜 意 识 力 量
下意识熟练
有意识熟练
有意识不熟练
下意识不熟练
坚心 持态 到十 底二 、 按 部 就 班
世界上最远的距离 不在天涯海角 世界上最远的距离 不是生离死别 世界上最远的距离 在知与行之间
激励以人为本
促进人自身自由全面发展为根本观念
和心 良态 好一 的、 自强 我烈 形的 象自 信 心
做自己最擅长做的事 抓住自己的长处开始突破 一定要做最喜欢的事
从重要的事情开始做起
一次只专心做一件事
做对手不敢做的事
心 态 二 、 强 烈 的 企 图 心
问一问自己：究竟需要什么 别身背“讨厌”二字去工作 激发敬业精神 燃烧工作激情 相信一步一步向前行 恪守尽善良尽美原则
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给予满足感
觉得工作饶有兴趣
可以做不同的事情 能一手完成整项工作 做有意义的事
对工作负责
给予自由 给予权力
得到有关其表现的回应
定期与他们会面 讨论他们的表现 同意他们的方法及建议 给予建设性批评 赞扬良好的表现
70
让员工了解情况
并不是让他们了解内部机密而只是：
自己务必了解情况的发展 将自己了解的情况及时通知员工 解释有关信息对他们的影响