地产人力资源--标杆房企管培生项目最佳实践分享
【课程】标杆房企人力资源管理实践及战略型人资源管理工作坊20211023
【课程】标杆房企人力资源管理实践及战略型人力资源管理工作坊课时：2天✧随着白银时代到来，对于地产企业来说外部环境已发生剧烈了变化。
各地产企业家大佬们普遍患上焦虑症，无数实践证明原来单纯靠资金、土地、政策等资源来继续获得成功之道已是一去不复返了。
现代管理大师彼得· 德鲁克曾说过，“企业只有一项真正的资源：人。
管理就是充分开发人力资源得以做好工作”。
通过对标万科、龙湖、旭辉、越秀等地产行业标杆，企业要获得持续健康发展，人才管理是其致胜重要法宝。
【课程价值】✧重新认识战略型人力资源管理✧系统性学习战略人力资源管理各类科学管理工具，如杨三角组织模型、战略地图、BSC、MBO、KPI、结构化面试技术、行为面试技术、人才盘点等✧帮助人力资源职业经理人全方位提升业务管理能力✧通过对标行业标杆，助力企业组织能力快速发展【学员对象】✧企业总经理、人力资源总经理、运营总经理、城市总经理、人力资源总监、战略总监、运营总监、组织发展总监、人力资源经理、HRBP等【培训方式】主要以“案例教学模式+实战场景导入+群策群力研讨+理论讲解”等工作坊形式【课程纲要】一新时期下企业面临的挑战及组织能力修炼1回顾外部宏观环境变化、市场需求及地产行业发展剧烈变化2地产行业人才管理所带来挑战3组织效能评价模型3.1公司级经营效能评价模型（如规模增长、ROE、净利润率、净负债率等）3.2区域公司或城市公司级经营效能评价模型（如规模增长、ROIC、净利润率等）3.3项目级经营效能评价模型（如净利润率、IRR等）3.4组织管理效能评价模型（如元均效能、人均效能、人才结构等）3.5专业条线组织能力评价模型3.6案例分析：滨江集团组织效能分析《滨江，你学不会？》3.7演练：TOP30强华东区域组织效能提升措施研讨4通过杨三角组织能力模型分析企业成功奥秘，并打造企业核心竞争力4.1互动讨论：行业经营环境变化公司所做的战略调整及组织能力打造4.2案例分析：YX地产企业组织能力地图之盘点、对标及提升解析4.3案例分析：YX地产标杆企业人力资源战略规划解析5新团队发展三个阶段及其特征6人才配置标准解析6.1 人才配置八大影响因素：区域、产品、价值链、资金、人才、组织能力、销售收入、利润等6.2案例分析：YX地产《项目公司、项目部组织管理及人员配置模型》解析6.3案例分析：华润置地《城市公司组织管理及人员配置模型》解析二战略型人力资源管理及卓越人力资源经理角色定位认知1人力资源管理发展阶段及人力资源管理六大模块2重新定义战略型人力资源管理2.1互动讨论：人才管理中遇到的困惑2.2顶层思考：人力资源管理价值定位及组织转型变革（应用平衡轮教练技术）2.3战略型人力资源管理主要特征2.4案例分析：某标杆企业人力资源部组织能力对标解析3卓越人力资源经理主要关键任务4卓越人力资源经理五项思维意识转变4.1危机意识4.2战略意识4.3经营意识4.4客户意识4.5变革意识三人才招聘策略及实施1找到对人的重要性1.1名人名言1.2万科人才策略及海盗计划、007计划1.3龙湖“人才链比资金链更重要”人才理念及1234造人才2招聘工作复盘分析（互动研讨）3人才招聘标准3.1研讨：企业用人的招聘标准3.2 冰山素质模型解析3.3 案例：龙湖的人才素质模型4不同性格的员工特征及同用人策略猫头鹰型员工、老虎型员工、考拉型员工、孔雀型员工的特征及用人策略5常用科学面试的方法与工具5.1研讨：贵公司有哪些常见的招聘面试场景5.2面试常见误区：趋中效应、与我相似、第一印象、疲劳问题、光环效应、“超人”标准、草率决策、以偏概全等5.3结构化面试技术（案例：旭辉地产人才结构化面试题库）5.4行为事件面试技术：STRA法（背景、任务、行为、结果）及有效的追问法5.5招聘面试六个步骤：定标准+明职责+细题库+梳理评价标准+面试过程管控+强复盘5.6中层管理岗位模拟面试训练及点评：以项目总经理、营销总监为例6面试官专业修炼：6.1面试官价值定位：积极聆听者、善于提问者、品牌传授者、互动者、评价者、观察及记录者6.2面试官七项注意事项6.3面试官具备的职业基本素养：尊重对方、着装规范、仪态礼仪、语言规范等6.4人力资源与业务部门高效协同助力选人6.5 案例分析：YX标杆企业面试官必备宝典解析四人才激励策略及全面绩效管理1马斯洛需求理论等人力资源激励模型2目标管理（MBO、KPI、BSC、OKR等方法）激励工具优劣特征分析3行业薪酬激励特征4行业薪酬激励策略设计思路4.1薪酬激励理念概述及原则：一个前提、三个公平、一个匹配4.2薪酬激励设计因素：基于经营业务发展不同阶段、基于各区域发展不同、基于各岗位重要性及稀缺性的群体不同4.3薪酬激励策略设计方法解析：领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略4.4薪酬激励系统设计流程：确定薪酬策略、岗位价值评估、市场薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬结构设计4.5案例分析：某地产企业基于人才发展下薪酬中长期策略4.6案例分析：XY地产基于战略发展下薪酬策略检视（行业对标及职等、职位、薪酬、绩效、福利、外派等六大维度检视分析）5 固定年薪制绩效考核激励体系设计5.1固定年薪制薪酬结构体系及优劣势分析5.2 案例分析：万科对城市公司/项目级组织绩效考核方案解析5.3案例分析：碧桂园对城市公司/项目级组织绩效考核方案解析5.4不同发展阶段，城市公司组织绩效考核重心也不同5.5演练：某集团新进城市项目公司绩效考核方案设计思路6 奖金池制绩效考核激励体系设计6.1奖金池制绩效考核激励体系及优劣势分析6.2 案例分析：万科对城市公司级奖金池制绩效考核激励方案解析及其基本逻辑6.3 案例分析：龙湖对城市公司级奖金池制绩效考核激励方案解析及其基本逻辑6.4 案例分析：标杆企业YX对区域公司级奖金池制绩效考核激励方案解析及其基本逻辑6.5常用奖金池的计提方法：固定计提法、定向计提法（开发面积法、销售收入法、回款面积法、销售面积法、税后利润计提法、超额利润计提法）、综合计提法（净利润&销售额、净利润&现金流、净利润&超额利润）6.6演练：TOP30强基于快速扩张战略下的奖金池设计思路7 项目奖制绩效考核激励体系设计7.1项目奖制绩效考核激励体系及优劣势分析7.2案例分析：万达对项目节点奖绩效考核激励方案解析7.3案例分析：标杆企业YX对项目节点奖绩效考核激励方案解析7.4正向激励导向的专项奖制设计思路（如经营类、运营类、管理类等）7.5负向激励导向的专项奖制设计思路（如进度类、质量类、成本类、风控类等）7.6业绩排名制的专项奖制设计思路8 员工个体PBC绩效考核及强制排序8.1员工个体PBC绩效考核常见问题8.2员工绩效管理基本流程8.3演练：员工个体绩效面谈与辅导及其案例研讨8.4绩效面谈八大注意事项五人才盘点及人才发展1案例导入：从三国看企业梯队建设2培育发展人的价值2.1互动：团队中主要人才发展方式2.2人才发展中存在困惑2.3人才发展的价值3人才发展三个阶段4通过人才盘点助力企业发展高潜人才4.1人才盘点的价值4.2人才盘点的评估维度：业绩、人岗匹配、潜能4.3人才盘点五步法：构建人才信息库、构建以“人”为中心的人才盘点主要方法、人才盘点会议基本流程、关键岗位接班人计划、人才盘点应用4.3利用人才九宫格进行人才区分和评价4.4案例分析：如某标杆企业人才盘点项目解析5 通过“入库、在库、出库”三步法，构建干部人才梯队建设体系5.1入库：建立干部人才梯队资源库5.2在库：建立干部人才梯队培养体系5.2.1干部人才梯队培养主要思路：基于721人才培养模型及基于“绩效+能力”双轮驱动模式5.2.1干部人才梯队培养方式优缺点分析5.3出库：干部人才梯队建设应用5.4案例分析：万科优才计划发展项目解析5.5案例分析：碧桂园人才培养体系解析5.6 案例分析：越秀地产大项目总经理鸿鹄人才发展项目解析5.7 案例分析：华润集团行动学习计划任务解析5.8案例分析：绿城师徒制人才培养解析六人才保留及重塑企业文化的力量1人才保留的重要性2 如何保留人才2.1事业留人、管理留人、待遇留人、文化留人2.2赞赏的力量及其实操3企业文化的重要性及沙因企业文化模型4企业文化三个核心要素及其模型：愿景、使命、价值观5企业文化四个典型类型及其行业代表企业特征分析：5.1团队型企业文化：“象文化”尊重、友好5.2活力型企业文化：“狼文化”强者、冒险5.3层级型企业文化：“羚羊文化”温和、敏捷、稳健5.4市场型企业文化：“鹰文化”目标、绩效6案例分析：龙湖五星企业文化模型、企业价值观及其行为准则解析7案例分析：融创的狼性企业文化助力企业规模快速增长8企业文化重塑落地基本步骤8.1演练：TOP30强华东区域公司基于快速扩张战略下的执行力企业文化重塑8.2企业文化诊断8.3企业文化澄清及四象限建模8.4企业文化落地8.5案例：YX地产企业文化重塑项目解析9 共启未来：通过拼图作画共识出“卓越的团队组织”画像文海老师『***』特邀讲师【职业背景】浙江大学、湖南大学、中国计量大学、浙江工商大学等多家知名高校客座教授硕士学历，资深管理实战专家，曾任世界500强越秀集团等多家上市集团高管等职务，拥有二十多年企业实战经验，并在多家企业担任管理顾问，在战略解码、战略大运营管理、组织管控、绩效管理、领导力发展、战略型人力资源管理、项目复盘与策划、合作项目管控等方面有独特的研究与成功经典实践案例。
标杆房地产企业的人才培养
标杆房地产企业的人才培养在房地产行业，拥有一支强大的人才队伍对于企业的发展至关重要。
标杆房地产企业往往能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，这与他们卓越的人才培养方案密不可分。
本文将探讨标杆房地产企业的人才培养策略，并分析其成功的原因。
一、科学的人才培养规划对于标杆房地产企业来说，人才培养并非简单的培训，而是一个系统化、长期的过程。
这些企业会在招聘阶段就着眼于员工的潜力和发展空间，根据个人特点进行量身定制的人才培养计划。
培养规划通常包括培训、岗位轮换、外部交流等多维度发展，旨在全面提高员工的综合素质和能力。
二、内外培养相结合标杆房地产企业在人才培养方面注重内外培养相结合。
内部培养是指通过内部教育培训，提升员工的技能和知识水平。
这些企业通常设有专业的培训机构，提供各类培训课程，并鼓励员工参加学习和进修。
此外，通过内部岗位轮换，使得员工能够全面了解企业的各个职能部门，拓宽视野，培养综合能力。
外部培养则是指企业与外部教育机构、研究机构等进行合作，利用外部资源进行人才培养。
这些企业会与知名大学、专业机构建立合作关系，共同开展培训项目。
同时，还会鼓励员工参加行业研讨会、展会等活动，不断学习和积累新的知识和经验。
三、导师制度的建立很多标杆房地产企业都建立了导师制度，通过与资深员工的结对指导，帮助新入职员工更快地融入企业，并获得职业发展上的指导和支持。
导师制度可以提高员工的归属感和忠诚度，提升他们的工作积极性和主动性。
此外，导师制度还可以促进知识传承，将企业内部的经验和技能传递给后继者，确保核心能力的延续性。
四、激励机制的完善标杆房地产企业往往拥有完善的激励机制，通过提供丰厚的薪酬福利和晋升机会来激励员工。
这些企业注重以绩效为导向，通过绩效考核和奖励制度，激发员工的工作动力和创造力。
此外，他们还注重为员工提供良好的职业发展通道，建立健全的晋升机制，使得每一位员工都能够看到自己的职业前景和发展空间。
五、文化建设的重视标杆房地产企业注重企业文化的建设，以共同的价值观和使命感凝聚人心。
房地产行业项目运营最佳实践-培训-166PPT
•项目管理系统
房地产项目管理运营体系
•项目前期策划 •项目组织系统 •项目计划系统 •项目控制系统 •组织协调与MIS •项目营销管理系统 •项目后管理系统
▪ 成本定位 – 风险成本：1/3放心，2/3知利润，3/4知现金与实物 – 时间成本：拆迁时间，开发周期 – 管理成本：规模化、专业化、规范化和集团化 扩大开发规模，发挥在材料采购、建筑施工、营销方面的规模优势， 实现资源利用最大化 提高专业水准，做出精品，提高房屋的性价比，这样才能增强公司的 竞争力 – 建筑成本
项目管理的环境
•技术发展 •经济状况
•外部环 境
•社会文化 •法律法规
•企业文化
•企业 •项目管理
•组织战略
•内部环 境
•国内市场 •组 织
•技术/方法
•国际市场 •地区市场
•当前需求
•潜在需求
•市场环 境
人均GDP与房地产发展阶段的关系
发展阶段 人均GDP （美元）
需求特征
•800-3000US$ 启动期
▪ Positioning－－企业成功的关键
▪ 定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客 户要做的事情。也就是你要在预期客户的头脑里给产品定 位。
▪ 品牌定位－企业DNA
房地产项目定位的关键要素
▪ 产品定位 – 土地位置固定，关键在于破解其价值密码 客户群密码：市场细分 总价密码：户型面积＋户型设计 （小盘另类、定位少数，大盘要包容、大气）
•销售及入伙配合
赵学文讲师标杆房企人力资源管理五...
赵学文讲师标杆房企人力资源管理五...第一篇：赵学文讲师标杆房企人力资源管理五大核心——战略规划、绩效考核、薪酬体系、招聘面试及企业文化建设标杆房企人力资源管理五大核心——战略规划、绩效考核、薪酬体系、招聘面试及企业文化建设【课程背景】从人力资源管理者专业角度解读标杆房企人力资源：战略规划、绩效考核、薪酬体系、招聘面试及团队文化建设等角度进行分析解读；让学员了解优秀地产公司人力资源管理的经验、措施。
深刻理解动态人力资源管理――在不同企业发展阶段、不同市场环境、应该采取不同的人力资源策略和技术措施！【课程对象】房地产企业人力资源管理者及中高层管理人员等【课程讲师】赵学文老师：中房商学院高级顾问，24年企业人力资源管理从业经验。
曾任职华润集团某司人事经理职位5年；曾任职金地集团人力资源总监职位6年；【授课特点】赵老师既有理论高度，又有丰富的大型房地产企业高管的实战经历,在为企业做诊断、梳理、咨询和培训的过程中，强调系统思考，重视资源的优化配置，善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，并从根本原因上解决问题。
【经验与优势】具有两家知名房企高管从业经验，曾全面负责深圳佳裕地产控股公司企业织设计、团队组建、管理搭建及落地实施工作；长期从事房地产企业企业管理工作，具备丰富的HR实战经验和百余场授经历，擅长结合实际，对待企业亟需解决的问题往往一针见血。
【参与过的咨询项目】企业战略规划设计、绩效体系建设、企业培训体系建设、企业文化体系建设、员工目标管理及激励方案的设计等。
管理咨询项目经验：万佳裕地产（绩效体系构建项目）、华润置地（任职资格体系项目）格力地产（绩效体系优化项目）等。
【服务客户】深圳建筑设计院、中房商学院、华润置地、金地集团、中城华夏、格力地产、佳兆业地产、美的地产、绿地地产、佳裕控股、上海研祥地产、徐州金苹果地产、廊坊建设、三一重工、富凯集团、广中建三局……【个人著作】《重构企业人心-企业人力资源再造》中国财富出版社【课程大纲】核心一：人力资源规划制定要点一、人力资源规划制定的时机和遵循原则二、人力资源规划制定的阶段和步骤设计三、人力资源规划制定的前提和基础分析四、完成人力资源规划工作的步骤与阶段设计1、人力资源规划工作的具体步骤2、人力资源规划的阶段设计3、实施人力资源规划的重点与难点4、如何对人力资源管理规划实施的效果进行评价5、人力资源规划的费用预算及成本预测报告五、HR部门与其它部门在人力资源规划中的角色定位核心二：如何设定和分解绩效目标及绩效目标如何落地一、如何设定和分解绩效目标？1、部门绩效目标的设定与分解2、个人绩效目标的设定与分解二、绩效目标如何落地？1、绩效目标的实现工具：KPI 1）关键业绩指标（KPI）2）没有量化等于没有管理 3）量化从关键指标KPI开始 4）KPI与目标的关系5）目标体系与绩效体系6）组织架构与绩效7）绩效指标承担者8）KPI指标建立3步骤9）德鲁克的7个重点领域10）建立目标值应考虑的因素11）以绩效为导向的激励机制12）绩效排名与绩效系数的关系2、目标沟通与承诺的工具：PBC1）PBC的概念 2）如何设定PBC？ 3）销售经理PBC示例 4）演练PBC沟通与承诺 5）PBC达成6）PDCA在目标落地中的应用价值 7）目标是工作计划的终点工作计划是达成目标的步骤8）销售经理如何管理部门内员工的PBC 9）团队绩效跟踪与分析10）演练PBC回顾与达成3、流程管理与核心价值链理论在目标落地中的应用核心三：房地产企业人力资源薪酬体系设计一、薪酬架构设计1、市场调查2、如何定义调查范围和数据？3、市场分位与企业竞争力定位4、目标定位与实际位置差异起因分析5、顾问公司所提供的市场预测数据来源分析6、市场预测法7、企业薪酬竞争力分析8、员工实际收入水平分析9、薪酬框架设计流程10、带宽与级差的逻辑依据是什么11、与带宽直接挂钩的条件是什么12、薪资带宽的计算13、带宽的控制 14级差与重叠的计算15、薪酬方案分析报告二、调薪政策及预算1、绩效型薪酬的三种调薪政策及成本计算2、薪酬预算管理3、薪酬沟通三、传统薪酬模式与新型薪酬模式1、传统薪酬模式有哪些？有什么利弊？2、新型薪酬模式有哪些？有什么利弊？3、宽带薪酬的设计与应用价值分析4、股权激励模式与应用价值分析核心四：招聘流程管理与面试技巧一、如何实施完整的招聘流程管理？案例：华润地产的全面招聘体系1、第一阶段招聘决策2、第二阶段发布信息3、第三阶段招聘测试4、第四阶段录用决策新《劳动合同法》对招聘管理的影响5、第五阶段检查评估二、结构化面试七大经典问题类别及实施技巧1、背景性问题，附经典面试提问分析；2、意愿性问题，附经典面试提问分析；3、情境性问题，附经典面试提问分析；4、压力性问题，附经典面试提问分析；5、智能性问题，附经典面试提问分析；6、专业性问题，附经典面试提问分析；7、行为性题目，附经典面试提问分析；核心五：如何建设卓越的企业文化一、找准定位——文化只与我相关1、文化支撑战略走得更远2、文化定位是企业文化气质二、让企业文化落地1、建机制——没有规矩，不成方圆2、搭沟通平台3、办好内刊，“名力”双收4、真理要讲一百遍——培训再培训5、企业文化首先是企业家文化——做出样子★案例分析（略）联系助理张翠***（同微信）。
房地产企业关键人才培养项目分享共40页
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
房地产企业关键人才培养项 目分享
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
房地产企业项目管理经验分享
房地产企业项目管理经验分享在房地产行业，项目管理是一个至关重要的环节。
它既涉及到房地产项目的规划、开发和运营，也涉及到各个环节之间的协调与沟通。
在本文中，我将分享一些房地产企业项目管理的经验和技巧，希望能对大家有所启发。
一、规划阶段：在房地产项目的规划阶段，一个明确的目标和策略是至关重要的。
在确定目标和策略时，一方面需要考虑市场需求和竞争环境，另一方面还需要与公司整体战略保持一致。
此外，还需要对项目的可行性进行评估，确保项目的可持续性和盈利能力。
在项目规划阶段，还需要制定详细的项目计划和时间表。
一个好的项目计划应该包括项目里程碑、工作分解结构、资源分配和风险管理等内容。
同时，项目团队成员之间的沟通和协调也是至关重要的，确保每个人都明确自己的工作职责和时间要求。
二、设计与开发阶段：设计与开发阶段是房地产项目的核心阶段，需要确保项目按照规划要求进行。
在这个阶段，项目经理需要与设计团队和施工团队密切合作，确保设计方案的可行性和施工进度的控制。
在项目设计阶段，项目经理需要审查并批准设计方案，确保其符合规划和市场需求。
与此同时，项目经理还需要与施工团队协调，确保施工进度和质量的控制。
在设计与开发阶段，项目经理需要密切关注项目的关键节点，及时解决问题和调整计划，确保项目的进展顺利。
三、销售与运营阶段：在房地产项目销售与运营阶段，项目经理需要与销售团队和运营团队合作，确保项目能够顺利交付并正常运营。
在销售阶段，项目经理需要与销售团队协调，确保项目的销售进展和销售策略的有效实施。
与此同时，在项目运营阶段，项目经理需要监督和管理项目的日常运营，包括物业管理、租户服务和维护等。
项目经理需要确保项目的设施和服务得到及时维护和更新，以提高客户满意度和项目的价值。
四、沟通与协调：在整个项目管理过程中，沟通与协调是至关重要的。
项目经理需要与各个团队成员、合作伙伴和相关利益方保持良好的沟通和协调，以确保项目的顺利进行。
在沟通与协调方面，项目经理需要确定明确的沟通渠道和频率，确保信息的及时传递和问题的有效解决。
管培生工作总结（2篇）
管培生工作总结很幸运的我成为了中国奥园地产集团行政部的____，有机会进入奥园地产集团学习。
六个月的学习，让我获益匪浅，在这里我收获了友谊，积累了工作经验，更是学到了很多为人处世的方法。
作为行政部的____，我需要学的东西很多。
行政工作强调的是工作的服务性，虽然它的工作不要求太高的技术含量，但是它的工作质量却不容忽视。
进入行政部学习，我才真正认识到行政工作的繁琐，作为一个后勤部门，行政部需要做的事情很多，需要管的范围也很大。
前台、资产管理、车辆管理、办公环境的维护、员工食宿、会议接待、档案印章管理等等工作都在行政部管理工作的范围内。
行政后勤工作，考验的是一个人工作的耐心与细心，工作的主动性与积极性。
琐碎的工作让你随时都得保持清醒的头脑，准备随时应变。
刚进入奥园学习，可能因为是____的原因，需要做的事情不是很多，这就给了我足够的时间去了解奥园的企业文化与发展历史，以及一些规章制度，虽然都不精，但还是有所了解。
虽然没能参加奥园的员工入职培训，但是我都会利用有限的机会主动上网学习奥园的规章制度。
实习期间，行政部的同事们给了我很多的帮助，____了我很多东西。
行政部是一个大家庭，在行政部，大家对我都很好，虽然偶尔会做错事，偶尔有很多工作不会做，但是大家都会帮助我改正，耐心的指导我，感谢大家一路上对我的帮助。
在行政部实习期间，我经历了奥园集团搬迁、年度总结大会、迎春晚会、公司入驻珠-____新城两次入伙仪式、____楼以及____楼办公室集____的装修、季度营销总结大会等大事件，从这些比较重要的行政工作中，使我深刻的体会到行政部这个部门的重要性，行政人员重要性。
在行政部实习的过程中，我学习过资产验收、新进员工办公用品配置、集团搬迁工作的协助、年会的相关事情的跟进、档案室的整理、员工订餐、会议管理、前台、接待等行政后勤工作，更深刻的明白这样一个道理：随时保持良好的心态，不要计较过程的得失。
虽然不能样样都做得很好，但是我都会努力地去做，虽然经常跑腿，但是我仍然过得很充实。
地产标杆的人才培养实践
地产标杆的人才培养实践 2011年12月16日 16:06 《培训》杂志■ 文/康至军赛普咨询人才发展事业部总经理优秀企业都注重内部人才培养和梯队建设。
凭借良好的人才加速培养体系，辅以持续的管理体系建设，万科集团、中海地产、龙湖地产、华润置地等房地产行业标杆培养出了大量的“少帅”。
这些三十出头的城市公司总经理能镇守一方、执掌有道，着实让其他公司艳羡不已。
在具体的培养方法和实践上，这些标杆企业又各具特色。
万科：人才是资本王石曾表示，人才是万科的资本。
尊重人，并为优秀人才制造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。
郁亮也认为，“人力资源的高度，决定了万科的高度”。
在27年的发展过程中，公司最高层一直重视和推动人才培养体系的完善，并在实践中形成了以下一些特色。
“新动力”与“优才管理”2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。
以此为标志，万科开启了战略性人力资源管理工作。
在人才培养领域，万科启动了两项影响深远的工作：万科“新动力”和“优才管理”。
历经十年，这两项工作不断改善，现已形成成熟的运营模式。
“新动力”是万科管理培训生项目的名称，指从名牌高校中招聘应届毕业生，经过系统的培养和锻炼，成长为推动万科发展的中坚力量。
“优才管理”则是万科向惠普(微博)学到的核心人才管理方法，即每年选拔出一定比例的优秀人才，公司在培训与学习资源上给予倾斜，从而加速其成长，完善人才梯队。
尝试建立领导力模型2007年，翰威特、RBL集团以及《财富》杂志共同组织评选的“2007年最具领导力公司研究”结果在上海揭晓，万科位列“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜前八名，成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。
早在2001年，万科即尝试建立领导力模型，后聘请张伟俊、李峰等国内领导力测评与发展领域的顶尖专家，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评与开发。
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97.3%的保有及胜出率某标杆房企管培生项目最佳实践分享
颜老师
2020.10.13
用
育
选
留
以终为始
2年后，他要成为谁？
管培生的经营逻辑
•根据人才规划，确定管培生数量•根据人才规划，确定培养目标
•确定通用胜任特质
•用ADDIE 设计培养项目•用271法则管理培养全过程
•设定挑战性目标
•根据目标达成情况，大胆任用
•
获得成就感
•真诚的帮助•
晋升/加薪
选目标选才
◼根据人才规划和盘点结果，确定管培生需求数量
2年后新增的项目数量→各岗位P3级专业经理人员需求盘点→空缺人数*1.2
◼根据人才规划，确定培养目标：能独立开展工作的专业经理
◼结合企业文化确定通用胜任特质：灵活应变、沟通呈现、逻辑思维、组织协调、团队协作、积极主动
◼初选：定制化网申选拔模型，从起点开始把关
◼复试：定向无领导小组面试
◼终试：个性画像
无领导小组讨论面试评分表
低中高极少展现
待改进
独立应用
指导他人
精通标杆1
24
1234
5
灵活应变反应灵敏，能在不同意见和诸多信息中发现共通点、激发新想法√
√★
68沟通呈现有效表达自己的想法和意见、连贯且获得理解和支持√★
√
128逻辑思维思考问题全面周到，条理清晰，结构完整，逻辑性强√★√1612组织协调控制和引导，协调不同意见、综合多方意见的能力√
★
√
1612团队协作与团队分享和讨论不一致的意见，最终达成共识√★√66积极主动主动承担（记录、计时、汇报）等任务，主动发言和沟通
√√
★
6
8
6254
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
形象气质着装得体，形象稳重，干净利落
行为举止举止大方，行为得当，手势和肢体语言使用得体到位精神面貌精神饱满，积极阳光，与所在岗位和年龄匹配言语表达语音语调与要表达的内容匹配，吐词清晰评语
9-10分/我所见过最优秀的、8分可圈可点6-7分一般、4-5分有待改进、1-3分较差
重要程度
岗位熟练度要求
小计匹配度
岗位要求实际得分
行为描述
特征描述
过程记录
过程记录
核心能力
个性特质(参考项）
候选人编号:______________________ 应聘岗位:____________________________
87.10%
育用ADDIE和271设计管培生培养项目
实施人才培养项目建立人才项目品牌
道、法、术三个层面分析成长需求
设定培养目标及产出
设定271成长法则
设定核心策略
开发2：具体的培训课题及内外部讲师、教练/导师
开发7：挑战性课题
开发1：自学项目
3W人才准备度评价会
学习成长的271敏捷法则
20%集中学70%在岗学10%自己学
如何设定集中学习课题如何设定挑战性目标
如何让自学更富成效271成长法则
20%集训需求与3W自检
◼企业文化类：是什么，如何做，重点在如何践行
◼职业素养类：从校园人到职业人的转型、目标与计划管理、时间管理、压力与情绪管理、沟通与汇报技巧、自我认知、职业生涯规划……
◼3W：学到了什么、做到了什么、想到了什么
某标杆企业管培生2年知识与技能学习地图
模块/目标
No.具体培训课题
课时1《从校园人到职业人的三个关键》22《自我赋能：职业性格测试与解读》
23《目标与计划管理》24
《高效能人士的7个关键素养》125《职业形象与商务礼仪》26《有效沟通之沟通技巧》27《有效沟通之深度倾听》28《有效沟通之汇报与呈现技巧》29《问题分析与解决：如何透过现象看本质》210
《致胜未来：如何进行有效的职业生涯规划》
6
职业素养类
模块/目标No.具体培训课题课时1《房地产开发全流程认知》 1.52《房地产行业发展趋势与当前政策解读》 1.53《房地产投资拓展核心要素与案例解析》 1.54《房地产融资管理核心要素与案例解析》 1.55《房地产营销管理核心要素与案例解析》 1.56《房地产计划运营管理核心要素与案例解析》 1.57《房地产工程管理核心要素与案例解析》 1.58《房地产设计管理核心要素与案例解析》 1.59《房地产成本及合约管理核心要素与案例解析》 1.510《房地产招采管理核心要素与案例解析》 1.511《房地产人力资源管理核心要素与案例解析》 1.512《房地产财务管理核心要素与案例解析》 1.513《房地产法务风控管理核心要素与案例解析》 1.514
《房地产资产管理核心要素与案例解析》
1.5价值观类1
《社会主义核心价值观解读》
1.5
房地产认知类
70%在岗实践
项目经理+情报员，双重管理机制导师/教练，双重带教机制
◼项目经理：项目全过程管理
◼情报员：各单位培训负责人，保持与本单位管培生和导师/教练的互动，定期将信
息传递给项目经理。
◼培养成果纳入各板块HR工作绩效评价
某标杆企业每季度一次人才培养成果交流会◼导师：目标设定，思想沟通
◼教练：参与目标设定，辅导和带教管培生实现阶段性能力提升，考核管培生能力成
长情况，绩效沟通和反馈
◼辅导带教成果纳入管理者年度管理评价
某标杆企业每年6月份的“导师/教练活动月”
某标杆房企管培生70%在岗培养管理台账
7月8月9月1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21考核等级
本阶段培养目标（2018/7/1-2018/12/31)本阶段教练
目标岗位导师2018***在岗培养管理台账
备注/轮岗计划
版块
No.姓名入职时间目前岗位
季度关键任务（3-8项）
10%自我赋能
◼2年内读完商学院指定的书籍，每周一块不少于200字的豆腐块：《高效能人士的七个习惯》、《活法》、《做法》、《干法》、《卓有成效的管理者》
◼读导师/教练指定的专业书籍，每周向导师/教练发一块不少于200字的豆腐块
◼对标一个往届的优秀管培生或优秀经理，学习其特定的行为
◼每月一次3W自省
◼每季度一份3W述职PPT
用绩效管理的PDCA
◼P计划：导师+教练共同设定，判定绩效准备度，并深度沟通达成一致
◼D实施：情景化辅导和带教，鼓励AAA+指导AID相结合
◼C考核：试用期月度考核、允许前10%提前转正；转正后季度考核+3W述职；
第二年季度考核+半年度3W述职（三堂会审）。
◼A应用：季度线下培训需求，半年度盘点（晋升、加薪、转岗、淘汰）
3W 学习成果（管培生准备度）评价会Learn What 核心知识点、技术流程思维导图STAR 结构Achieve What Think What 在什么地方学以致用及结果经验与教训，下一步行动改善行动计划表
留真诚带教、快速成长
◼正确看待“做杂活”
◼正确看待“付出与回报”
◼正确看待“领导很忙没时间辅导和带教我”
◼正确看待“绩效差距”，尤其与标杆的差距
◼“挑战性任务”刺激快速成长
◼P1-P2-P3快速成长机制，原则上6个月为一期限
BY ROSEA YAN。