房地产行业人力资源特点
新形势下房地产企业人力资源管理的现状及改进对策
新形势下房地产企业人力资源管理的现状及改进对策摘要：我国房地产行业已经自房改政策实施并推进以来，逐步成为我国国民经济发展中的主导型力量。
但是，随着全球金融危机的重大打击，房地产行业正面临着巨大的生存和发展危机。
其中非常关键的一个问题就是其人力资源管理现状不容乐观，主要表现为管理观念落后，人才流失严重，激励机制不健全等。
因此，针对这些问题，本文指出我们应该尽快采取相应的改进对策，树立正确的人才观念，建立规范的人力资源管理体制，建立动态、公平的绩效考核体系以及有效的激励机制，营造以客户为中心的学习型组织文化氛围，从而推进新形势下房地产企业人力资源管理水平的不断提高。
关键词：房地产企业；人力资源管理；现状与问题；改进对策中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）10-00-02一、引言目前随着我国宏观调控力度的不断加大，加之国际金融海啸的负面威力都大大影响了房地产行业的发展前景。
当前，我国房地产行业的发展已经进入了一个困难和瓶颈期，甚至有些中小房地产企业更是步入了发展的绝境。
有些企业更是在不充分了解房地产行业的条件之下就进入到该行业中来的，因此，他们大大忽略了该行业发展中人才开发的重要性。
而事实证明，房地产企业的人才比其他行业的人才来得更为复杂。
因此，针对这种情况，我们认为，有必要尽快采取措施来应对人力资源管理的不利现状，从而加强房地产企业的经营管理，保障房地产企业的生产经营顺利进行。
二、当前房地产企业人力资源管理现状及存在的问题分析作为房地产企业经营管理中的重要组成部分，人力资源管理已经成为房地产企业能否在激烈的市场竞争中获得优势的重要手段之一。
事实上，自从我国大胆改革经济体制，由计划经济体制向市场经济体制转变，我国的特色社会主义市场经济已经得到了很大的发展，而且随着市场经济的不断完善，房地产企业越来越重视人力资源管理的重要作用。
作为人才密集型行业的房地产来说，其投资额大、风险高、投资回收期长、专业性强等特点，决定了日益发展变化的房地产行业竞争已经不可避免地转向了人才的竞争。
房地产中介公司的人力资源分析
房地产中介公司的人力资源分析在当今的房地产市场中，房地产中介公司扮演着至关重要的角色。
它们连接着购房者和卖房者，促进房地产交易的顺利进行。
而在房地产中介公司的运营中，人力资源无疑是最为关键的因素之一。
一个优秀的人力资源管理体系，能够为公司吸引、培养和留住优秀的人才，从而提升公司的竞争力和业绩。
本文将对房地产中介公司的人力资源进行深入分析。
一、房地产中介公司人力资源的特点1、人员流动性较大房地产中介行业的工作压力较大，工作时间长，且业绩直接与收入挂钩。
这导致许多从业人员在短期内难以适应，从而选择离开。
此外，行业竞争激烈，其他公司的优厚待遇也可能吸引员工跳槽。
2、对专业知识和技能要求高从业人员需要熟悉房地产市场的相关法律法规、政策，了解房产交易的流程和手续，具备良好的沟通技巧和销售能力。
同时，还需要掌握一定的市场分析和判断能力，以便为客户提供准确的信息和建议。
3、团队合作精神重要在房地产交易过程中，往往需要多个部门和人员的协同合作，如房源收集、客户接待、带看房屋、合同签订等环节。
因此，团队成员之间的沟通、协调和配合至关重要。
二、房地产中介公司人力资源的构成1、管理人员包括总经理、部门经理等，他们负责制定公司的发展战略、管理团队、监督业务运营等。
2、销售人员这是公司的核心力量，他们直接与客户接触，促成房产交易。
销售人员需要具备较强的沟通能力和销售技巧。
3、房源收集人员负责收集和整理各类房源信息，确保公司拥有充足的房源供应。
4、客服人员为客户提供咨询、解答疑问、处理投诉等服务，维护公司的良好形象。
5、行政后勤人员负责公司的日常行政管理、财务核算、人力资源管理等工作，为公司的正常运营提供保障。
三、房地产中介公司人力资源管理的现状1、招聘环节部分公司在招聘时过于注重经验和业绩，而忽视了对人员综合素质和潜力的考察。
这可能导致招聘到的人员虽然短期内能够带来业绩，但长期发展潜力不足。
2、培训体系一些公司的培训体系不完善，培训内容缺乏针对性和系统性。
浅谈房地产企业人力资源培养及团队建设
当今 社会 竞争 是 人才 的竞 争 ，人力 资本 是企 业 生存 、发 展 的核 心成 本 之一 。着 眼 于现代 房 地产 行业 企业 发 展 ，作 为企 业管 理者 ， 上 到公 司总 经理 ， 下到 公 司各部 门负责 人 ，甚至 人 力资源 部 门的基 础 员工 ，对 人力 资源 的培 养 都有 需求 ，可 以说人 才培 养 影 响着企 业 经 营的各 个 领域 ，对 公 司 团队建 设有 着举 足 轻重 的 意义 。人 力 资本 是企 业生存 和发 展的核 心成本 之一 ，关系到 企业 的生死存 亡 。 目 前 ， 随 着 中 国 房 地 产 行 业 发 展 的 日 趋 成 熟 ， 行 业 内 形 成 了 很 多 大 型 的房 地 产 企 业 ，这 些企 业 不 论 从 公 司 发展 规 模 、管 理 模 式 、 战 略 目标 等 多领 域 已 自成体 系 ，如 万 达 、 万科 、龙 湖 等 ，形 成 了 一 套 具有 自身 企 业 特 点 的管 理 方 式 。这 些 大 型企 业 ，无 一 例 外 的对 人 才培 养及 团队建 设给 予了 高度 的重 视 。 可 以说 ， 人 才 培 养 和 团 队 建 设 是 一个 系 统 化 的 工 程 。 很 多 人 力 资 源 工 作 者在 对 待 团队 建 设 的 问题 时 ，总 是会 有一 个 误 区 ， 注 重 人 员 招 聘而 忽 视 人 才 培 养 ，认 为 人 才 培 养 费 时 费力 ，为 他 人 做 嫁 衣 裳 。而 反 观 大 型 企 业 ，对 人 才 培 养 却 给 予 了 高度 重 视 ，招 录 、 培养 两手 抓 ，为 企业 梯 队建 设 提供 了另一 条思 路 。 培 养 企业 自己 的核 心 人 才 团 队 ，对 企 业 的发 展 ，有 其特 殊 的 重 要 意 义 。 首 先 ， 核心 人 才 团队 可 以涵 盖 企 业 内各 专业 链 ，执 行 力 强 ，可 调 动 各业 务 模 块 工 作 。 其 次 ，核 心 人 才 团 队 与 企业 共 同 成 长 ，有 共 同 的 发 展 目标 和 理 念 。再 次 ，核 心 人 才 的 企 业 归属 度 和 认 同度 高 ，与 企业 需 求相 匹 配 。 在 培养 核 心人才 团队 的问题 上 ，优秀 企业 都 秉承 － Ａ 原则 ，即 将８ ０ ％ 的 学 习资源 投入 ￣ Ｊ ｔ ２ ０ ％ 的具备 潜 力 的人才 身上 。只有 建立 有效 的人才 管 理流 程 ，才 能达 到培 养 高素 质管 理 团队 的 目的 ， 同时 ，还 不 应 忽视 ，人 才培 养 必须 成 为一个 持 之 以恒 的过程 ，要保 持其 持 久 性 和 连续 性 。谈 到具 体 的人才 培 养 ，很 多管理 者 还停 留在 较为 原 始 的管 理层 面 ，认 为人 才培 养是 人 力 资源部 门的事 。其 实不 然 ，人 才 培 养 之所 以是 一个 系 统工 程 ，就 是 需要举 全 公司 之力 ，汇 集 各方 资 源 ，群策 群力 。以万 科地 产 的优才 计 划为 例 万科 在 后备 梯 队建 设 中 ，会 核算 优才 成 长指 数 、评定 员 工满 意度 及敬 业度 等 指数 ， 并将 之与 一线 负 责人 的Ｋ Ｐ Ｉ 挂钩 ，作 为 考评 企业 管理 者 的重要 指标 当然 ，人才培养不能光凭领导重视，在 具体 实施 中，还是需要一些 基础及实施措施的 。在人才培养方面 ，企业应考虑一些前置条件 ，企业 在考虑人才培养体系建设 的问题时，首先需要考 虑的以下几个 问题 ： （ 一 ）企 业 的战 略 发 展 目标 是 否 明晰 ，公 司 管 理层 是 否 具 备 人才 培 养 意识 企业 战 略发 展 目标 就 好 比确 定 了 团队 组 建 方 向 ，是 核 心 团队 组 织 的 路标 。企 业 核 心 人 才 团 队其 职 业 生 涯 发 展 目标要 与企 业 的 战 略 目标 具有 一 致 性 ， 以最 终 实现 企 业 和 员工 的共 同 发 展 。除 了 要 有 明确 的 企业 发展 战 略 外 ， 公 司 管 理层 也 需 具 各 识 人 、辨 人 、 培 养人 的意识 ，毕竟 ，好 的 千里 马 是需 要伯 乐 来辨 识 的 。 （ 二 ） 人力 资源 系 统 是 否 完 备 ，是 否 已建 立 人 才选 拔 、发 展 流 程 ，是 否 有清 晰 的职 业 生 涯 晋 升通 道 ， 岗位 职 责 、 岗位 工 作 流 及 标准 是 否清 晰 不 可 讳 言 ， 人力 资源 系 统 在 公 司 人才 选 拔 团 队建 设 中举 足轻 重 ，贯 穿整个 人才 选拔 培 养过 程 。人 力 资源体 系就 像 是核 心 团 队组 建 的标 准 规 范 ，公司 不仅 需要 有人 才 培养 意识 ，更 要 有系 统选 拔 培 养 体 系 。 明确 选 拔标 准 ，设 计 科 学 的 晋 升通 道 ，规 范 人 员 评 价体 系 ，确保 择优 选 拔 、唯才 是 用 。在人 才选 拔 方面 ，是 有 很多 人力 资 源 的手段 ，如人 才测 评 、绩 效考 评 、行动 学 习等 多种 手 段来 辅 以实 施 的 。当然 ，人 力 资源 体系 不单 单 是一 个制 度体 系 、选 拔体 系 ，人 力 资源 管理人 员 的管 理素 质 、甄选 能力 也 是核 心要 素之 一 。 （ 三 ）人 才 培 养 平 台 、 措 施 、 建 立 与 否 ，能 否 有 效 开 展 选 拔 、培 养 工作 当 然 ， 有 了 目标 和 标 准 是 远远 不 够 的 ，更 需 要 良好 的培 训 学 习平 台、 行 之有 效 的培 养 措 施 正 是通 过 这 些 手 段 措施 ，才 能勾 勒 出企业 的核 心 人才 团 队 。 具 体 到 房地 产企 业 ，培 养 核 心 员 工 、搭 建 核 心 人 才 团 队 的措 施 ，可 以有 如下 几 个方 面 ： （ 一 ）轮 岗培 训 、双 向交 流 、 短 期 体验 、跨 部 门交 流 活 动 、
2024年房地产行业人力资源工作总结(二篇)
2024年房地产行业人力资源工作总结一、引言2024年，房地产行业在国家政策的支持下，持续保持了稳定增长的态势。
随着全国人民富裕程度的提升，对住房需求的增加使得房地产市场的竞争日益激烈。
作为房地产企业的核心资源，人力资源在房地产行业的发展中扮演着重要角色。
本文将对2024年房地产行业的人力资源工作进行总结和分析。
二、人力资源规划与招聘工作2024年，房地产行业持续扩大规模，对人力资源的需求量也不断增加。
为了更好地满足企业的发展需求，本年度人力资源部门加强了对人力资源的规划工作。
通过精准的人力资源评估和预测，合理制定了招聘计划，确保了企业人员结构的合理性和稳定性。
在招聘工作方面，人力资源部门积极引进新的人才，扩大人才队伍，以满足企业业务发展的需求。
通过各种渠道的招聘和选拔，有效地筛选了一批具有专业素质和实践经验的人才，为企业的发展提供了有力的支持。
三、员工培训和发展2024年，房地产行业竞争日益激烈，要想在市场中立于不败之地，企业必须不断提升员工的综合素质和专业技能。
为此，人力资源部门在培训和发展方面下了很大的功夫。
首先，为了提高员工的综合素质，人力资源部门组织了各类培训活动，包括领导力培训、沟通技巧培训、团队合作培训等。
通过这些培训，员工的综合素质得到了大幅度提升，使得企业在市场中具备了更强的竞争力。
其次，为了提高员工的专业技能，人力资源部门制定了详细的培训计划，包括技术培训、市场培训、销售培训等。
利用内外部培训资源，培养了一批专业技能过硬的员工，提高了企业整体的服务质量和竞争力。
四、绩效管理和激励机制为了提高员工的工作积极性和业绩水平，人力资源部门加强了绩效管理和激励机制的建设。
首先，人力资源部门建立了科学合理的绩效考核制度，通过对员工的工作目标进行明确、绩效评估进行全面和科学、绩效奖金进行合理的激励，增加了员工的工作动力和责任感。
其次，人力资源部门注重创新激励手段，通过提供良好的工作环境和发展机会，激发员工创新思维和工作热情。
房地产企业人力资源管理及策略析论
化是一种管理文化， 它是企业的价值 观念和制度模式， 以及品牌 理念 、 营 销方式的文化提升和凝练 。房地产企业的管理者要充分发挥企业文化
项 目都 是户 外作业 ， 所 以还会 跟天气情况 、 自然状况息息相关 。因此 ， 为适应或消除影响， 人力 资源管理必须做 出相应的调整。 二、 房地产企业人力资源管理不足分析
３ 、重视专业 的人力 资源管理人才及先进人力 资源管理工具 的引 进。目前， 房地产企业领导越来越多意识 到了人力资源管理工作 的重要
激励 ” 转变； 管理者实现由强制管理 向情感管理的转变 。 通过管理思路 、
房地产企业人力资源管理的特点 １ 、 人力资源的层次 区分 大。 目 前， 我 国大部分 房地产企业 的人 才
、
方法、 手段 的转变来 实现 吸引人才 和留住人才 的 目的。同时， 企业应树 立” 大人力资源观” ， 强调以系统、 全 局的观 点来看待人力 资源 问题 ， 把 人 力资源管理纳入企业发展 的战略， 使 它与企业组织结构 、 企业 文化 紧密 结合， 以达到短期 内促进企业业绩提 升， 长期推动企业战略实现 的目标 ２ 、 结合企业 的发展 需要 和员工工作 内容 、 职业规 划来 设计培训 和 开发的系统计划， 提供员工开发技能的平 台和 自我发 展的机会， 从 而提 高房地产企业人力资源的整体 素质 。要特别重视综合 型经 营人才及专 业化经 营人才 的培养， 为其 搭建 职业发展平 台。 在实际管理过程中， 要注 意为他们创造具有挑 战性 的工作机会 ， 给每一名综合 型经 营人才及 专 业 化经 营人才提供足够 的发展 空间和成长 时间， 使其具有Ｔ作成就感
经； 齐视 野 ２ ０ １ ３ 年第０ ２ 期 Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉ ｃ Ｖ ｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
房地产中介公司的人力资源分析
房地产中介公司的人力资源分析在当今竞争激烈的房地产市场中，房地产中介公司扮演着至关重要的角色。
而人力资源作为公司的核心竞争力之一，对于公司的发展和业绩起着决定性的作用。
本文将对房地产中介公司的人力资源进行深入分析，探讨其特点、问题及应对策略。
一、房地产中介公司人力资源的特点1、人员流动性大房地产中介行业的工作压力较大，工作时间不固定，且业绩考核较为严格。
这导致许多从业人员难以长期坚持，人员流动性较大。
2、学历和专业背景多样化从事房地产中介工作的人员学历和专业背景差异较大。
既有相关专业的毕业生，也有来自其他行业的转行人员。
3、销售能力和沟通能力要求高房地产中介的主要工作是促成房产交易，因此销售人员需要具备出色的销售技巧和良好的沟通能力，能够与客户建立信任关系，准确把握客户需求。
4、团队协作重要在房地产交易过程中，涉及到多个环节和人员的协作，如房源收集、客户跟进、合同签订等。
因此，团队成员之间的协作配合至关重要。
二、房地产中介公司人力资源管理存在的问题1、招聘难度大由于行业的特殊性和人员流动性大的特点，房地产中介公司在招聘合适的人才时往往面临较大困难。
优秀的销售人员和管理人员稀缺，招聘成本较高。
2、培训体系不完善许多房地产中介公司对员工的培训不够重视或培训体系不完善。
新员工入职后缺乏系统的培训，导致其对业务流程和行业知识了解不足，影响工作效率和服务质量。
3、绩效考核不合理部分公司的绩效考核指标过于单一，主要以销售业绩为考核标准，忽视了员工的服务质量、团队协作等方面。
这容易导致员工为了追求业绩而采取不正当手段，损害公司形象。
4、激励机制不健全有效的激励机制能够激发员工的工作积极性和创造力。
然而，一些房地产中介公司的激励措施不够丰富，无法满足员工的多样化需求，导致员工工作动力不足。
三、房地产中介公司人力资源管理的应对策略1、优化招聘流程（1）明确招聘需求，制定详细的岗位说明书，明确岗位职责和任职资格。
（2）拓宽招聘渠道，除了传统的招聘网站和人才市场，还可以利用社交媒体、内部推荐等方式吸引人才。
中小型房地产行业人力资源现状与分析
中小型房地产行业人力资源现状与分析摘要: 近年来随着中国经济旳高速发展, 作为老式行业旳房地产行业也获得了旳长足进步, 诸多中小型房地产行业也运应而生；中小型房地产公司多以民营私有公司为主, 由于受公司旳业务类型、专业化限度、发展战略等因素旳影响, 在人力资源战略规划、岗位分析、绩效考核、薪酬管理、培训开发等方面注重限度不够；公司长期发展方略不明确, 对人力资源投入较少, 人员管理普遍较差等, 导致公司员工满意度普遍不高, 流动性较大等问题, 进而成为了制约公司进一步发展重要因素；随着着行业旳飞速发展, 房地产业呈现出专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点, 这些特点决定了房地产从业人员必须要具有夯实旳专业知识、良好旳心理素质、长远旳眼光及很强旳综合能力。
而目前大多数中小型房地产公司处在刚刚起步阶段, 管理旳制度化、规范化限度很低。
在深层次上制约着公司旳进一步发展；人力资源管理作为获取竞争优势旳手段之一, 在公司发展中起到旳作用也越发重要起来；一、目前中小型房地产人力资源现状分析:根据近日(1)北京仁达方略管理征询公司推出旳针对目前大多数中小型房地产开发公司现状调查推出《中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告》, 结合我司目前人力资源实际状况, 目前中小型房地产开发公司旳人力资源多呈现出如下特点第一、组织构造模式普遍处在完善和发展中大多数旳中小型房地产开发公司仍处在以项目运作为主导旳阶段, 人员规模小, 公司旳组织模式基本环绕项目展开, 组织机构灵活、组织管理相对简朴, 管理制度、作业流程相对来说很不完善, 在平常管理中随意性较大；普遍缺少高层次管理人才, 公司长期战略发展目旳不清晰；构造和运营模式不规范；第二, 人员旳招聘与配备相对不合理, 导致人力资源挥霍中小型公司房地产公司由于战略旳短期性, 房地产旳开发多以项目为主, 对员工旳实际成果和经验较为看重, 大多数中小型房地产公司人员招聘配备大多根据项目进展不同旳阶段来进行旳, 对招聘计划和岗位分析缺少规划, 人员招聘旳配备缺少合理性、系统性；例如前期拓展、土地储藏多以招聘项目管理、技术设计人员、市场筹划人员为主；进入工程建设阶段多以招聘工程技术、工程施工、监理人员为主；政府预售许可后多以市场营销、前期物业管理人员配备为主；交房入伙时多以招聘配备售后服务、物业管理人员为主等, 在综合人力资源综合配备考虑较少, 从而导致在人员配备上旳不合理性, 导致岗位旳重置和资源旳挥霍；第三、人员旳培训与开发相对不完善, 员工满意度低、流动性较高调查显示房地产行业旳人员旳年龄构造相对比较集中, 中小型公司年龄主体多在２６岁～３５岁年龄层次；大型房地产公司发展战略相对明确, 注重员工旳能力培养与开发, 员工旳操作技能能得到不久提高, 薪资水平提高较快；员工旳满意度相对较高、流动性较低、稳定性较强；中小型公司房地产公司由于战略旳短期性, 房地产旳开发多以项目为主, 为减少人力资源投入成本, 管理人员多以临时招聘和挖角大公司旳有实际项目经验旳中层管理者为主；基层员工多以年龄低、学历低旳员工为主；人力资源培训缺少合理旳规划、, 虽然安排了培训, 大多由于没有合适培训讲师、培训教材、专门旳培训设备、培训设施、完善旳培训制度等方面旳因素而流于形式；进而产生恶性循环, 员工旳满意度不够、员工队伍流动性大等问题凸显, 成为制约公司旳发展深层次因素。
房地产企业人力资源管理现状及对策分析
（ ） 乏 专 业 的 人 力 资 源 管 理 人 才 。 在 房 地 产 企 业 一 ４缺
经 济 危 机 的 到 来 ， 观 上 要 求 房 地 产 企 业 提 高 自 身 人 员 素 般 都 偏 重 于 专 业 技 术 人 员 的 引 进 ， 忽 视 了 专 业 的 人 力 资 客 而
性 。但 由 于 目前 房 地 产 企 业 以 项 目运 作 为 主 ， 期 短 、 效 周 见
企业宁愿付 给有经验 、 能上 手 的应聘 者多一 倍甚 至几倍 人力 资源管理 作为 企 业获 取竞 争 优势 的 手段 之 一 ， 对 快 ， 也 企 业 发 挥 着 越 来 越 重 要 的作 用 ； 此 ， 房 地 产 企 业 的发 展 的薪 资 ， 不 愿 意 自 己 培 养 人 才 。 这 就 造 成 了 多 数 企 业 往 因 在
关 系 、 批 工 资 计 划 、 理 人 事 档 案 等 静 态 管 理 职 能 ， 其 审 管 就 职能 、 挥的作 用而 言 ， 把 人力 作 为一 种 资源 进行 开 发 、 发 与
有 合 型 经 营 及 专 业 化 经 营 人 才 。 加 之 在 利 润 的 刺 激 下 ， 批 利 用 和 管 理 的 要 求 还 有 较 大 差 距 。 此 外 ， 相 当 数 量 的 房 大 房 地 产 公 司一 下 涌 出 ， 得 房 地 产 行 业 从 业 人 数 骤 增 ， 综 地 产 企 业 在 人 力 资 源 管 理 上 还 停 留在 简 单 地 对 员 工 进 行 考 使 但 分 奖 尚 以 合 型经营人才及 专业 化经 营人 才 由于需 要 长 时间 成长 ， 不 勤 、 配 、 惩 等 方 面 的 控 制 与 限 制 ， 未 提 升 到 “ 人 为
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房地产行业重塑人力资源面貌房地产业是个快速发展的行业，从我国房地产业的发展来看，大都是从项目运作到公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。
对于以项目运作为主的房地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。
房地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。
随着中国的房地产行业的整合加速，房地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。
房地产行业人力资源管理特征综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大对于现阶段的房地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的，而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。
而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。
随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的专业化经营人才的需求显著增大。
包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（包括商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
注重用人、忽视育人、人才流动率高当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。
由于房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺、使很多企业都不惜出重金四处猎取。
他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。
同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪挖墙脚方式。
受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。
这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。
组织管理模式处于探索实践中中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。
而较大的房地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。
随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。
同时囿于关键人才的缺乏，离线的组织架构很难有效运行。
因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。
房地产行业人力资源管理的发展趋势房地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，已经成为大型房地产集团的市民。
而这一使命的思想，需要综合型经营人才来完成。
面对人力资源管理的现状，一些大型房地产集团开始强化人力资源管理，并且呈现出了以下几个发展趋势。
注重以企业文化建设来带动人力资源管理目前我国领先的几家房地产集团，非常注重企业文化建设。
他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。
探索组织模式、释放组织和员工能量，支撑企业战略发展良好的管理架构和组织模式，是大型房地产集团能否发展壮大的重要因素。
高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。
合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。
同时，房地产巨头也纷纷强调，随着房地产行业环境的不断变化，未来的业务模式以及扩张模式都需要进行创新与变革。
因此，响应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。
关注雇主品牌建设，注重招聘具有综合潜质的毕业生随着房地产行业人才竞争的加剧，领先的大型房地产企业集团开始加大投入，通过举行各类大型全国招聘巡回展，推广企业品牌和文化，建设雇主品牌形象。
加大人才培养力度，致力于创建学习型组织一些大型房地产企业集团开始构建系统的人才培养体系，针对不同类别、层次人员，采取不同培养方式。
他们认为，内部培养人才，有利于企业文化的传承、有利于组织的稳定发展、有利于打造配合默契的管理团队。
房地产行业人力资源管理对策的研究论文摘要:人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。
本文从人力资源管理的内涵及其作用出发,结合房地产行业的现状以及在人力资源管理中存在的问题,讨论了加强房地产行业人力资源管理的途径和策略。
1 人力资源管理的内涵及其作用“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。
人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。
人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。
由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。
2 房地产行业人力资源管理的现状及其问题2.1 房地产行业人力资源管理的现状研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。
在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。
在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。
受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。
2.2 存在的问题(1)企业机制中存在问题企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。
更多的人事变动时因为企业制度存在问题。
由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。
(2)人才短缺对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。
核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。
因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。
同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。
包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
(3)人才匮乏制约组织管理模式建设中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。
而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。
随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。
同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。
因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。
3 强化房地产行业人力资源管理的对策针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:3.1 坚持企业领导要高度重视的原则企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部门负责。
把权力交给人力资源部门的相关人员,使其感受到自己的重要性,从而提高自己的工作热情,将给企业带来更大的汇报。
3.2 提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,使一般的企业经营者上升为知识型领导。
也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。
同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。
这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。
使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.3 房地产企业应对决策层人员实行目标责任制规定年度或项目利润指标,完成指标,有奖;反之,则罚。
这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。
这种外在压力转化为内在动力,可成为激发他们活力的源泉。
使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.4 采用“适才原则”把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。
正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。
把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。
而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。
3.5 注重科学有效的培训,开发人力资源当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。
要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。
要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。
3.6 加大人才培养力度,致力于创建学习型组织内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。
因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。
4 总结随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。
因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。