工业品营销变革案例
工业品渠道销售典型案例报告
目录：第一部分：工业品传统营销渠道和销售模式：（一）工业品营销渠道模式变革的四个趋势：（二）工业品传统渠道模式：（附典型案例6个）（三）工业品传统销售模式：（附典型案例5个）第二部分：新渠道（第三方）模式：（一）工业品销售第三方渠道模式：（附典型案例3个）（二）工业品连锁销售终端特点：（三）新型渠道和传统渠道之间的关系：第一部分：工业品传统营销渠道和销售模式：（一）工业品营销渠道模式变革的四个趋势：一、渠道组合多元化。
越来越多的工业品企业开始采取混合渠道模式，进行渠道组合，以期多路并进，提升产品销量与市场占有率；二、渠道功能复合化。
新型渠道力量必然出现，并追求展示、销售、服务、配件、信息等多功能一体化，这不但是企业经营的需要，也是满足客户多元化服务的需要；三、渠道规范形象化。
新型渠道商追求渠道形象，包括对经销商/代理商的经营店面视觉形象、人员形象、服务形象等方面；四、第三方渠道崛起。
第三方渠道是指独立于工业品企业、独立于客户的产品流通通路，但又不同于传统的经销商/代理商。
对于新兴的第三方渠道，以规模化经营、连锁化发展、标准化管理为特征。
目前是以工业品超市、大卖场为核心。
（二）工业品传统渠道模式：主要有三种模式：一、经销代理模式。
工业品企业通过发展经销商、代理商的模式，让产品实现区域市场分的目的，这是工业品企业最为常用的渠道模式。
在经销商代理模式下还存在两种情况：（1）厂家——分公司/办事处——经销商/代理商——最终客户；【渠道模式案例A1】（2）厂家——区域经理——经销商/代理商——最终客户；【渠道模式案例A2】二、合作经营模式。
工业品企业与经销商合资合作成立区域分公司，采取股份制的形式。
当然，主要是工业品企业与区域市场上的强势经销商合作。
这在行业也有所尝试，但是不多见，如格力中央空调就是采取这种渠道模式。
【渠道模式案例A3】三、渠道自营模式。
工业品企业通过设立分公司或办事处，直接面向目标客户开展市场销售与推广。
工业品经典营销案例分享
前言 企业：H公司；
产品： 主打产品是交换机、接入网、无线通信等设备，电源设备作为公 司配套销售，面临在电源行业的众多竞争对手，竞争比较激烈。
目标客户群：电信公司、联通公司和移动公司。 销售经理：常驻在F省的销售经理 Li，负责公司电源产品在LY地区的销售。 市场目标：针对自身空白市场，对手优势市场进行突破、瓦解。 任 务 销售目标：守住自己的优势市场，并取得一定数量的销售额。
在陈工制作标书的过程中，Li安排技术人员及时跟进，H司不利的技术条款进行 修改，说服。并设置一些技术障碍，如H司比较容易满足，而对手需要花一定成本 才能满足的技术条款则列入，以便在商务上拉大差距，同时在技术评标时可以取得 领先优势。对于跟踪的情况也通过陈工进行反馈，在实际运行中一些用户想要的而Z 公司一直没有提供的功能安排H司技术人员进行技术评估，加紧开发，并适当承诺 可以实现。 运维部何主任属于铁杆支持类，利用与H司关系密切的条件，由他在招标小组 对Z公司电源在LY地区出现的问题发表批评看法，同时大力推荐H司大电源在LY地 区使用。
Z公司自身也感受到C县电信局服务问题的严重性，所以他们积极采取行动。首 先给C县电信局发出Z公司对该服务问题的当事人（南区经理H、LY地区负责人Z和 服务工程师L）处理结果的传真，对H和Z扣除第四季度的所有奖金并且在全公司进 行通报批评，对于服务工程师L给予开除处理。 开除服务工程师的举措并没有得到用户的谅解，在Li从道义方面加强与用户沟通 后，逐渐增加了用户对该举措的厌恶感，觉得Z公司没有人情味。
造计划都是由他做的，所以H司大电源的进入一些关键的信息都是由他 提供的。 鼓的作用。
技术建议层 陈工：通信建设部主管电源工作，与H司关系较密切，本次大电源的改
县局使用层 C县电信局赵主任：Y县电信局钱主任：最终用户的意见可以起到捶边
索象工业品营销策划案例荣事达小家电
索象工业品营销策划案例：荣事达小家电【特别提醒】本文由索象（中国）营销策划机构提供。
索象「sosign」是亚洲最具穿透力的顶级整合营销策划公司，素以引领实战营销策划与严谨的项目管理著称，为中国顶级的商业品牌提供尖端的营销整体解决方案。
合肥荣事达小家电有限公司成立于2004年，是荣事达集团旗下专业从事小家电研发、制造、营销与服务的现代化企业，荣事达小家电产品丰富，涵盖国内所有小家电品类，形成了以电磁炉等核心产品为主导的发展格局，研发生产出电磁炉、电压力锅、电饭煲、豆浆米糊机、料理机、快水壶、加湿器、饮水机等四季产品以及电风扇、取暖器等季节性产品，形成了成熟的小家电产业链，成为国内小家电最优秀的企业之一，也是业内增长速度最快、发展后劲最强的企业之一。
新形势下，荣事达实施“全面升级”战略，向着专业化、时尚化、国际化的方向迈进，因此也面临着品牌战略升级和营销整合传播的任务，如何让荣事达小家电在新一轮行业洗牌中脱颖而出，坐实小家电品牌领军地位,成为摆在荣事达面前的一道难题。
带着这样的困惑荣事达携手索象，开启了荣事达品牌进化之旅。
一、洞察先机把握市场脉搏【产品分类】目前我国市场上的小家电大致可以分为家居小家电、个人护理小家电和厨卫小家电三大类。
家居小家电既包括传统的电风扇、电暖器等产品，还包括加湿器、空气清新器、饮水机等新兴产品；个人护理小家电主要包括电吹风、电动剃须刀、电熨斗、电动牙刷、电子美容仪、电子按摩器等；厨房小家电主要包括电磁炉、微波炉、电饭煲、消毒碗柜、电烤箱、面包机、搅拌机、榨汁机、电子咖啡壶、电热水壶等。
【市场规模】据索象项目组市场调研数据得出：截止今年10月份，我国的小家电市场规模接近1000亿元，同比去年增长了13.9%，预计未来三年会突破1500亿元。
从总体上看，整个市场处于快速发展中。
从市场格局看，厨卫小家电仍然占据主导地位，占到销售总额的78%。
从家庭拥有量看，每户的小家电平均拥有量只有3—4件，经济较发达的城市也不超过10件，特别是农村市场小家电的普及才刚刚起步。
工业品牌营销策划案例(3篇)
第1篇一、背景分析XX机械制造有限公司（以下简称“XX公司”）成立于上世纪80年代，是一家专业从事工业自动化设备研发、生产和销售的企业。
多年来，XX公司凭借其稳定的产品质量和技术实力，在行业内拥有一定的市场份额。
然而，随着市场环境的变化和消费者需求的升级，XX公司面临着前所未有的挑战。
如何实现企业的转型升级，提升品牌竞争力，成为XX公司亟待解决的问题。
二、市场分析1. 行业现状：近年来，我国工业自动化设备行业呈现出快速发展态势，市场竞争日益激烈。
一方面，国内企业纷纷加大研发投入，提升产品竞争力；另一方面，国外知名品牌也在积极拓展中国市场。
2. 消费者需求：随着自动化技术的不断进步，消费者对工业自动化设备的性能、可靠性、智能化水平等方面提出了更高的要求。
3. 竞争对手分析：XX公司的主要竞争对手包括国内外的知名品牌，如A公司、B 公司等。
这些竞争对手在品牌知名度、技术创新、市场营销等方面具有明显优势。
三、SWOT分析1. 优势（Strengths）：- 稳定的产品质量和技术实力；- 一定的市场份额和客户基础；- 丰富的行业经验和技术积累。
2. 劣势（Weaknesses）：- 品牌知名度相对较低；- 产品创新能力不足；- 市场营销手段单一。
3. 机会（Opportunities）：- 国家政策支持工业自动化产业发展；- 消费者需求升级，市场潜力巨大；- 行业竞争加剧，有利于企业提升自身竞争力。
4. 威胁（Threats）：- 国外品牌竞争加剧；- 原材料价格上涨；- 市场需求波动。
四、营销策划方案1. 品牌定位：- 核心价值：以客户需求为导向，提供高性能、高可靠性的工业自动化解决方案。
- 品牌形象：专业、创新、可靠。
2. 产品策略：- 持续加大研发投入，提升产品性能和智能化水平；- 开发针对不同细分市场的差异化产品；- 优化产品线，满足客户多样化需求。
3. 价格策略：- 根据产品定位和市场需求，制定合理的价格策略；- 采取差异化定价策略，满足不同客户的需求。
工业品市场营销新模式
2023-11-06contents •工业品市场营销概述•传统工业品市场营销模式•工业品市场营销新模式•工业品市场营销新模式的实施策略•工业品市场营销新模式的优势与挑战•工业品市场营销新模式的案例分析目录01工业品市场营销概述工业品市场概述01工业品市场是生产资料市场，以企业为交易对象，包括原材料、设备、组件、零部件、半成品等。
02工业品市场在国民经济中占据重要地位，是连接产业链、价值链的关键纽带。
03工业品市场受到宏观经济、政策、技术等多方面因素的影响。
010203工业品市场营销以企业为对象，注重长期合作关系，强调服务与质量保障。
工业品市场营销的产品技术含量高，购买决策复杂，需要专业化的销售团队。
工业品市场的价格波动大，竞争激烈，需要灵活的市场营销策略来应对。
工业品市场营销的特点工业品市场营销的重要性工业品市场营销是企业获取竞争优势的关键环节，有助于提高企业品牌形象和市场占有率。
工业品市场营销有助于满足客户需求，提高客户满意度，进而促进企业长期发展。
工业品市场营销能够优化企业资源配置，提高生产效率，降低成本，增加企业盈利能力。
02传统工业品市场营销模式传统工业品市场营销模式往往以生产者为中心，忽视消费者需求和市场竞争，缺乏对市场趋势的敏锐洞察。
营销理念落后传统工业品市场营销模式主要依赖展会、销售人员的推销以及广告等传统营销手段，缺乏创新和多样性。
营销手段单一传统工业品市场营销模式往往缺乏对数据的收集和分析，无法准确把握消费者需求和市场趋势，难以制定科学决策。
缺乏数据支持随着市场经济的发展，工业品市场竞争日益激烈，传统营销模式难以突显优势。
市场竞争加剧消费者需求多样化互联网技术的冲击随着生活水平的提高，消费者对工业品的需求日益多样化，传统营销模式难以满足市场需求。
互联网技术的快速发展，使得传统营销模式受到严重冲击，新型营销模式亟待发展。
030201难以满足消费者需求传统工业品市场营销模式难以准确把握消费者需求，难以提供个性化的产品和服务，影响消费者体验。
工业品出海的案例资料
工业品出海的案例资料今天咱来唠唠工业品出海的超酷案例——大疆无人机。
一、大疆的崛起。
大疆在深圳那片充满创新活力的土地上诞生。
刚开始的时候，就像一个怀揣着梦想的小青年，默默捣鼓着自己的高科技玩意儿。
大疆的创始人汪滔那可是个技术狂人，对无人机技术有着近乎痴迷的执着。
他们最初的产品，就已经展现出了非凡的实力。
那时候，无人机市场还比较小众，大部分都是一些航模爱好者在玩。
但大疆的无人机可不只是简单的航模，它有着稳定的飞行性能、高清的拍摄功能。
比如说，它可以让你轻松拍摄到从高空俯瞰的壮丽景色，就像鸟儿在天空中飞翔时看到的那样美。
二、海外市场的开拓。
1. 产品优势吸引眼球。
大疆的无人机在海外市场那可真是一亮相就惊艳全场。
对于那些搞摄影的老外来说，这简直就是个神器。
你想想，以前要拍摄一些大型风景或者建筑的全景，要么得爬上很高的地方，要么得租个直升机（那成本可高了去了）。
现在有了大疆的无人机，只要找个开阔地，轻轻一飞，就能得到超级震撼的画面。
而且大疆的无人机操作还挺简单的。
有个美国的摄影爱好者叫杰克，他以前从来没接触过无人机。
当他拿到大疆的一款入门级无人机后，跟着说明书捣鼓了一会儿，就能熟练地让无人机起飞、拍摄、降落了。
他兴奋地跟朋友说：“这东西太酷了，就像魔法一样，让我这个小摄影师瞬间有了上帝视角。
”2. 营销有道。
大疆在海外的营销也很有一套。
他们参加各种国际的科技展、摄影展。
在展会上，大疆的展位总是人满为患。
那些炫酷的飞行表演，无人机在空中做出各种高难度的动作，吸引了无数人的目光。
同时，大疆也很重视社交媒体的力量。
他们在YouTube上发布了很多由大疆无人机拍摄的精彩视频，从火山喷发的壮观景象到宁静美丽的海岛风光。
这些视频吸引了大量的点击量，很多网友看了之后就被种草了，纷纷打听这是啥牌子的无人机。
3. 适应海外需求。
大疆还很聪明地根据不同国家和地区的需求进行产品调整。
在欧洲一些国家，因为有严格的隐私法规，大疆就对无人机的飞行高度和拍摄范围进行了限制设置，以符合当地的法律法规。
工业品营销案例：让客户不再抱怨
在复杂烦琐而又冗长的销售过程中，难免由于各种各样的原因而引起客户的抱怨，大客户抱怨的处理是能否成功留住一个大客户的关键，也对忠诚度产生直接的影响。
销售人员或者企业在处理大客户抱怨时应掌握以下内容： 1．掌握引起大客户抱怨的原因引起大客户抱怨的原因很多，这里对大客户抱怨做了一个简单的分类：（1）销售人员的交流技巧：（2）未关注或者满足客户需求：（3）业务能力不够：（4）承诺兑现的时间问题：（5）沟通不到位：（6）言行不一：（7）企业与客户的争执：事实上，抱怨是金！哈佛教授李维特在《哈佛商业评论》中叙述到：“与客户之间关系走下坡路的一个信号，就是顾客不抱怨了。
”大客户向企业抱怨从另一个角度说明大客户还是信任企业的。
在处理客户抱怨的过程中，企业可以利用其中的一些机会从而使销售有转机可言，也可以深化与客户见的关系。
2．平息大客户不满的步骤（1）让客户发泄。
从心理学上讲，有一种“心理净化”现象：当用户不满时，他一定心烦意乱，这时他只想做两件事情：表达他的感情和想使他的问题得到解决。
这就是经常提到的“先解决心情，再解决事情”。
（2）充分道歉，让客户知道你已经了解他的问题。
说声对不起：不时的表达歉意，如果发现问题有解决方案，也不要在客户开口时打断他。
当认为客户的心情开始平息和趋与理智，再开始讨论处理的办法。
但注意当客户提出的抱怨缺乏合理性时，要表示理解，但不立即反驳或告诉他企业无能为力。
让顾客知道你已了解他的问题：边听边记录是一个比较不错的办法，这样可以使顾客感觉被重视并可以掩饰自己不悦的表情。
一定要用最精练、准确的语言重复和总结客户的话，让客户感觉到他的意思已经被完全理解。
收集足够的信息：客户有时会省略一些重要的信息，因为他们认为不重要，因此有必要收集以下信息：客户到底要什么？客户资料。
判断问题的根本是什么？这是不是能够独立解决的？获得上述信息的方法可以是提问，具体的提问方式是：了解身份的问题、描述性问题、澄清性问题、有答案可选的问题、结果问题、询问其他要求的问题。
工业品行业销售案例
工业品行业目录如何绕过前台找到相关负责人 (1)潜在客户如何保持长久联系 (2)人情做透成为合伙人 (3)项目销售如何快速开单 (4)快速了解建材行业优劣势 (5)如果判断新产品是否有市场 (6)工业新品如何快速打开市场 (6)美容仪器项目行业分析 (8)如何快速提升电子产品销售业绩 (9)速成建材行业高手 (11)速成安防报警运营服务高手 (14)速成家装楼梯销售高手 (15)小白速成工业自动化销售高手 (16)速成轴承销售高手 (17)速成电子产品销售高手 (18)创业前期如何迅速打开市场 (19)快速开展区域销售之路 (19)创业成功的秘密 (20)智能车库行业分析 (21)做好积累速成创业之路 (21)小白选择什么样的公司能速成高手 (22)那些行业勿加入 (24)如何绕过前台找到相关负责人【背景】客户主要是针对OEM配套网上只是找到前台总机的号码负责人技术或采购【问题】打电话如何绕过前台，从而找到相关人呢？【回复】办法一：数量级打电话打电话数量越多，转的概率越大。
研究前台心情，早中晚分别打几次发现规律，什么时候心情好给你转，什么时候忙没心情就不会转。
方法二：按人情做透四招提炼三套话术1.打电话前做市调，给客户打电话就是利益承诺，说客户的利益。
2.第一段话：“给公司做个很强势的包装，我们公司是行业的前几名，我们服务的客户跟您这个公司差不多，我们想跟您公司联系下，成为您公司的备胎，帮着您这公司磨一磨现在供应商的价格。
”前台从来没听过这么说过，有点新鲜。
有可能转，这句话不代表100%成功。
但是，代表比原来的转化率提高。
3.第二段话：防备前台心情不爽，管你备胎不备胎，人不在或开会被挂。
比方下午再打电话，“美女好，备胎来了。
”你不觉得你们之间的说话，是否稍微有点共鸣啦？她就会问你“什么备胎啊？”你又把第一段话讲一遍，加深印象。
备胎有诚意，当个备胎真不容易，当备胎都要这样，有点搞笑、幽默。
前台一般都是小姑娘！回忆一下记住了，然后大家哈哈一笑，轻松了：“怎么称呼您啊”。
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工业品营销变革案例————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ工业品营销变革案例引子:江苏溧阳，帕萨特在土路上揭起一阵尘土。
车上营销部周总监刚接到公司来的电话：内审没过。
原因是韩科长在交接工作时留了一手。
早知道这个人善于背后捅刀子,所以才坚持将其调走。
四个小时后，刚刚赶回上海公司,周总监立即宣布召开部门会议。
5分钟后会议结果出来了：韩科长这个月的工资加奖金总计七千多全部扣光。
韩试图辩解:“奖金扣了，为什么工资也要扣。
”他每个月还房贷就近四千。
“因为交接工作就是你目前的基本工作，基本工作没干好,所以没有基本工资。
”周总监毫不动摇。
要知道韩科长可是企业领导者的红人，公司的股东。
这是周总监在上海求势管理咨询公司指导下，进行组织变革的前奏:通过戏剧化操作,强行积淀组织变革所需的团队文化的一部分。
ＫＫK是一家生产汽车漆的公司，在国内竞争对手中处于领先地位。
创业成员由一个出资人和一个十人技术团队组成。
出资人A占70%股份，扮演主要老板角色。
周总监两个月前应聘ＫKＫ公司的时候,根本没想到需要请咨询公司。
他本人就曾在咨询公司里做到资深顾问。
面试那天A老板对他十分欣赏:对其它老总说:小周刚才说的一、二、三、四点都非常正确，也非常重要,要让全公司学习。
周总监听到老板这么重视自己的观点，不禁有点飘飘然。
同时，老板十分豪气地对他说:“大胆去变革，动作小了，我要批评你。
变革不要怕得罪人，我们这里最不差的就是执行力,任何人都可以动。
”说完，端起一杯秘书送上来的鲜红的胡萝卜汁，一饮而尽。
士为知己者死,周总监一上任就深入生产和市场第一线了解产品和市场。
仅一个多月就拿出了自己的营销部变革方案:问题：KＫK营销部主要问题如下：1、绩效管理：目前实行的是工资和费用包干制。
业务员最多欠款已达四、五十万。
部分业务员已经形成死猪不怕开水烫的态度。
绩效管理失去激励作用。
考核重点放在销售额、毛利额、新业务、资金占用等“结果”评估上。
管理难免出现滞后现象。
2、区域划分没有一定之规,以致业务员的眼睛不是看市场，而是看上面。
各区域市场情况不明,导致业绩跟业务员的能力与努力缺乏相关性。
３、人员行动难以管理。
协同性差。
大家各自为政，没有整合营销团队资源；工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。
4、市场信息管理:在信息收集方面,有条例,但没有具体实施方案,可操作性差。
缺乏量化的统计分析。
没有全面、准确、基于业务过程的动态记录;没有科学的信息传输系统;无法对客户（需求、购买、利润、分类分布等)、人员综合绩效（成功率、耗时、成本、计划与计划执行等)、销售过程（薄弱环节、异常项目、销售预测等）进行量化分析,难以有效改善团队业务能力。
大量客户信息散落在业务员个人手中。
５、费用管理表面上计划性较强。
但由于费用使用权利包干下放到片区业务员，对于使用去向基本处于失控状态。
变革思路目的:1、充分利用明星销售员价值２、销售过程必须透明３、控制费用使用去向４、考核必须主要体现能力和主观努力。
方法:一、改进销售流程，加强过程控制１、可将销售划分为六个阶段：销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。
业务人员按照这六个阶段进行业务操作,管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。
根据改进后的流程，重新设计组织架构。
2、完善记录跟踪由专人建立客户电子档案。
将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。
通过电话业务员定期、不定期进行电访跟踪。
负责完成六阶段中的第一阶段工作。
3、实行首席代表制目的是充分发挥首席代表的销售能力。
作为首席代表,他不属于任何片区。
负责完成六阶段中第三、四阶段工作。
即方案评估和谈判签约。
４、原销售部其它人员负责六阶段中第二阶段工作。
即跟踪拜访,只要求跟踪到客户科一级，并了解到何时采购即可。
5、售后服务部仍和以前一样完成六阶段中最后两个阶段的工作。
二、围绕变革需加强的部分1、加强“三E”管理，编制在外人员“日清单”,每天跟踪,紧逼盯人。
２、建立客户档案数据库，提高信息反馈效率。
３、加强调研规范化(电访、走访),提高预测市场变化的能力。
４、加强销售及技术人员的商务培训,逐渐形成标准化。
５、按照销售六阶段，及时、全面实施考核和激励。
既有毛利考核，也有销售行为考核及激励措施。
变革实施遇阻：变革方案得到老板肯定，并印发全公司学习，连研究所都要学习周总监的营销变革方案，看看从中能汲取什么营养。
那段时间，周总监在一线学习时的师傅、领导们经常拿着印发的方案来跟周总监请教。
启动会如期召开，老板缺席,总经理讲话。
结果他的话被首席代表X君抓住漏洞，一阵冷嘲热讽。
X君：48岁，销售主管。
地下领导者、前市政府某部分管财务的处长。
以前老板要见他,要提前一个月预约。
公司成立时的八百万资金,有他借的五百万。
销售能力出色，几乎能搞定所有的难题。
对所有新上任的总监都不服气,往往在第一个部门会上就会发难,让新总监下不了台。
对局面掌控能力极强。
启动会最终以失败告终。
周总监仔细审视了一下自己的团队，不禁不寒而栗：张君:4０岁，前营销总监。
公司创始人之一。
在销售部十几年,从没有单独拿下一个单子。
老板的说法是:因为做不了业务，所以让他当头，做管理吧。
没能力，却有嫉妒心。
以前历任外来总监,短则三个月，长则八个月都会黯然下课。
其间都有他的功劳。
韩科长:45岁，股东、计划科长,他对任何一个新来的成员都很热情，也热心介绍公司情况。
其背后是玩弄政治手腕十分娴熟。
前总监就上过套。
余君：4５岁，业务员。
老板嫡系中的嫡系，老板的老友。
甚至经常陪老板看电影。
部门其余人员不是老板的老友就是创始人或老板侄子及他的女友。
只有包括周总监在内的三个外聘人员。
来自上面的阻力也不小：总经理:55岁，前国营厂长,上任两年来，一心只关心自己的位置。
比前任优点是不怕老板骂。
经营上基本没有思路。
所以一方面渴求象周总监这样的人才给他出主意,另一方面,又担心别人超过他。
另外，感觉老板也只是在套他的方案而已，并不关心他和他的团队关系如何。
两天没给老板书面建议，老板就训他:我高薪请你来是让你出主意的。
咨询公司介入：百般无奈中,周总监听说上海有家专攻实施操作的咨询公司。
通过一次“偶然”的机会,周总监把我介绍给老板。
出乎周总监预料,老板只和我谈了一次话，就同意引进咨询公司。
这时的周总监以为可以松一口气了。
没想到我说他还是变革的领导者。
不过这将是一个变革团队。
周总监耐着性子为我安排了一个又一个的访谈。
我也从周总监叙述中发现一些问题：1. 没有从老板那里得到足够政治影响力。
大多数情况下,在老板那里的话语权就是影响力。
2. 没有得到地下领导者支持，导致启动会失败。
3. 没有通过机制层面定向积累执行文化。
咨询公司的做法是:评估变革方案及心理架构问题发现阻力来自哪里，产生阻力的原因,这些阻力如何影响变革及变革风险所在。
提出总体变革战略,并执行变革计划直至落地。
确定变革领导角色，培训技巧，树立新的行为规范以及促进变革文化的形成按照变革战略制定实施步骤,通过制定沟通、学习和激励计划来完成变革经过诊断，我修改了周总监的变革方案，并在如何推动上提出了一整套实施计划。
其中一些是周总监从来没有听说过的说法:没有权威等于没有执行力有了领导职位不等于有权威,而没有权威，命令就难以下达，启动会失败就是例子。
部门里哪个不是人精,周总监有多少份量,总经理有多少份量，他们都很清楚。
有时这些人精也被老板用来制衡这些外来的和尚。
所以他们胆子才大。
周总监奇怪：为什么这么短的时间,你能看这么透?文化是可以塑造出来的变革方案启动，并不是只要营造气氛就够了。
当然，大多数咨询公司都是重在营造外在环境的气氛，制造紧迫感。
但这些还不够，更重要的是要制造执行文化，并迅速树立变革者权威。
文化不是靠长期积累吗?文化这玩意儿不都是愿景、理念、口号之类虚的东西吗？他们各自为政这么长时间,甚至原部门成员从没搞清楚过什么是团队精神。
我们又怎么在这么短时间树立团队精神呢？周总监一脑袋的疑问。
经过面授机宜出现了本文开头的那一幕,当然事前都和老板及人力资源部总监打过招呼。
不到一个月,部门面貌焕然一新。
领导者要让大家知道自己的价值取向部门要营造什么样的气氛,领导最重要。
营销总监当然是营造业绩为导向的环境气氛。
一日,首席代表Ｘ拍着周总监的桌子:“明天开会把XXＸ的工资给我降下来。
”周总监听从顾问的建议，温和地对他笑着,不置可否。
当然也没照他的做。
可其它业务员来气了:周总监，是可忍孰不可忍。
你这样做,一点自尊都没了。
周总监笑着说：“我尊重大家提意见有不同方式。
另外，在这个部门,最不需要自尊的就是我，我要销量。
”教授周总监变革领导技巧:1、如何处理与老板之间的关系２、如何处理与霸道的首席代表的关系3、如何处理老板嫡系的关系4、如何应对老板的要求与实际市场要求之间的差距变革阻力通常来自以下方面：a) 业务流程优化对个别岗位人员造成利益影响,对既得利益的保卫形成了过程推进的阻力。
b)业务流程的规范消弱了销售人员对于客户资源的控制能力。
使得客户资源由原来的销售人员控制逐步转变为公司控制。
这在一定程度上受到销售人员的抵制。
ｃ)由于信息流的畅通，销售人员的业务流程对于公司的透明度会大大增加。
从而导致总公司对于销售人员监控能力的增强。
这直接导致公司与销售人员权利与利益的重新划分。
d)由于新系统是对原有销售系统的重新定义。
如果实施不当会直接影响公司的业务进程。
这期间需要一个过渡期，而在这段时间里,首先公司的业务不能停滞,其次新系统需要试运行，以检查系统是否存在缺陷和不足。
根据以上分析,要顺利实施变革,公司高层强势推动和运行过渡期的“双轨制”是不可缺少的。
效果一、销售业绩：当月考核成绩为正10分，前面一年的月考核成绩都是负数。
次月上半月,史无前例地出现生产计划安排不过来的现象。
一、信息收集：客户资源集中管理,统一分配。
新系统摆脱了以前客户资料手工管理的低效率和低准确性,使客户资料的及时性和准确性得到有力的保障。
二、过程控制：公司能够通过CＲM、销售科和首代室三个科室监控全国销售和服务。
销售过程完全透明化。
三、团队精神：整个部门在短短一个月内大部改变了原来勾心斗角、互相排挤的不良企业文化。
树立起团结互助,公开坦诚以业绩为导向的文化氛围。
有效地支持了变革方案的实施。
另一方面,如果周总监的政治头脑不能更成熟,还不能说笑到最后。
咨询公司作为项目推动告一段落,转入长期顾问阶段。
我给周总监随后的建议是:决不争功，韬光养晦。
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