(产品管理)新产品开发与上市精细化管理
（产品管理）新产品开发与上市精细化管理
新产品开发和上市精细化管理10.1新产品开发业务流程10.1.1新产品开发工作管理流程
10.1.2新产品上市计划制订流程10.2新产品开发企划
10.2.1新产品市场开发计划书
10.2.2新产品开发可行性方案
10.3新产品上市企划10.3.1新产品上市建议书
10.3.2新产品上市策划方案
10.3.3新产品上市推广方案
10.3.4空调上市推广企划案
10.3.5厨具上市推广企划案
(完整版)新产品开发项目管理制度
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
产品研发管理制度
产品研发管理 第一节 产品研发岗位职责 一、研发经理岗位职责 产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。 表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划 （1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行 （2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划 （3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理 （1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作 （2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请 （3）制定产品研发费用预算及实施成本控制 （4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估 （1）组织产品研发成果的鉴定和评审 （2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作 （1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效 （2）完成领导临时交办的其他工作 二、新品研发组长岗位职责 新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。 表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责 （1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准 （2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作 工作大项 工作细化 工作大项 工作细化
2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产 （4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品 （5）参与新产品的评审工作 3．编制报告 （1）编写新产品研发和老产品改进工作报告 （2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责 产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。 表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件 （3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见 （3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求 组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责 （1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见 （2）完成领导交办的其他任务 工作大项工作细化
产品开发设计管理制度
产品开发设计管理制度1 ········有限公司企业制度 设计和开发管理制度 2007-12-01发布2007-12-30实施 xxx有限公司企业制度 设计和开发管理制度 1、范围 本制度规定了公司所有设计和开发的管理。 本制度适用于对全公司设计和开发的管理。 2、目的 对设计和开发的全过程进行控制，以确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规要求。 3、内容 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源包括： 3.1.1.1销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，根据总经理批准的相应的《产品要求评审表》，技术副总下达《设计开
发任务书》，并收集与新产品有关的技术资料。 3.1.1.2销售部根据市场调研或分析提出《项目建议书》，报技术副总审核，总经理批准后下达“设计开发任务书”，相关背景资料在技术部保留。 3.1.1.3技术部综合各方面信息和技术革新需要，提交《项目建议书》，报技术副总审核，总经理批准后，技术副总下达《设计开发任务书》，技术部组织实施。 3.1.2 技术副总根据上述项目来源确定项目负责人，将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》和《设计开发计划书》，计划书内容包括： 3.1.2.1设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容； 3.1.2.2各阶段人员职责和权限，过渡要求和配合部门； 3.1.2.3资源配置需求，如人员、信息、设施、财力保证等及其他相关内容。3.1.3 设计开发策划的输出文件将随设计开发的进展，在适当时予以修改，应 执行《文件控制程序》的有关规定。 3.1.4 设计和开发不同组别之间的接口管理 设计开发的不同组别可能涉及到公司不同职能或不同层次，也可能涉及到公司外部。 3.2 设计和开发的输入
新产品开发与管理手册
新产品开发与管理手册 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 2010年１１月29—30日北京11月25—时间： 2０10年10月28—２９日深圳 10月25—26日杭州? ２6日上海 ２010年12月3０—31日北京１2月2７—２８日深圳 价格：￥2２00 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEＯ／总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PＭO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系,培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工??３.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担 比较合适? 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品??５.如何推动产品开发全流程的工作??6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队? ８.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去４年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ?≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2．分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验?3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法? 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键? 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池
产品研发管理制度标准模版
产品研发管理制度 1、总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产 一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深 刻理解与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生 产企业提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2、实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3、相关部门职责 3.1公司主管副总经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发 部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标
准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开 展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建 议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的 采购工作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量 信息。 4、产品研发管理 4.1.研发项目的立项与实施研发： 4.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满 足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。
新产品开发和管理流程
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品开发流程与研发项目管理操作方法
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
产品开发部组织管理制度
产品开发部工作职责 1.根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕商品部制订的产品计 划，制订公司各服装品牌的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务； 2.对公司现有产品与营销中心沟通，进行销售跟踪，根据市场反馈情 报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力； 3.负责组织产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计确认； 4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管； 5.建立健全技术档案管理制度； 6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料 的收集、整理、归档。 二、产品开发部编制 产品开发部设：经理 1 人，副经理兼板房主管 1 人，首席设计师 2 人，其它职位视工作需要增减。 三、产品开发部各岗位职务说明书 （一）产品开发部经理职务说明书 1.职务名称：产品开发部经理 2.直接上级：总经理 3.直接下级：副经理、首席设计师、板房主管 4.管理权限：受总经理委托，行使对产品开发业务的指挥、调度、审 核权和对本部门员工的管理权 5.管理责任：对产品开发部工作职责履行和工作任务完成情况负主要
责任 6.具体工作职责： ? 负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施, 对公司各品牌产品的畅销负重要责任； ? 每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，三月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部三方共识进行投入设计及试制； ? 每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核； ? 负责对部门内人员进行培训、考核； ? 负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合； ? 负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行； ? 负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题； ? 负责与营销沟通，提高所开发的产品的市场竞争能力； ? 负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控制，有利于降低生产费用； ? 负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的 学习，不断提高整体技术水平； ? 负责制订本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规 章制度，并负责检查、考核。 7.职务要求（任职资格） ? 大专以上学历，服装专业； ? 丰富的实际工作经验，从事设计、板房、服装生产管理职务五年以
新产品开发管理流程
DS-2013-BO-001 新产品开发管理流程 编制： 审核： 批准： 受控状态：
发布日期：2013年6月25日实施日期：2013年X月X日 一、目的： 1．规范技术开发部对新产品之设计开发导入任务的管控。 2．方便技术开发部对新产品设计开发计划的实施进度进行统筹管理。 3．规范技术开发部新产品开发导入的流程，使新产品的开发任务顺利完成。 二、定义：新产品 指技术开发部根据公司丰富产品的需要，设计开发适合行业市场需要的产品。 指技术开发部根据公司丰富产品的需要，导入开发适合行业市场需要的产品。 三、适应范围： 适用于广州德膳投资管理有限公司技术开发部的新产品设计开发导入之范围内。 四、权责： 技术开发部：新产品开发初、中、后的整体工作 市场部：参与各项评估会议 采购部：参与材料询价报价 培训部：参与各项评估会议
制造部：参与各项评估会议 五、新产品开发流程： 1、根据市场部门提供的市场信息和产品开发需求，技术开发部进行新产品开发策划研究及 可行性论证，技术开发部制订《新产品开发提案》，经由技术开发部、市场部及相关部门参与新产品开发评估和审查后由总经理核准，技术开发部对新产品设计开发制定相应管控计划。 2、技术开发部制订《新产品开发进度计划表》，同时指定项目负责人并分派培训助理协助 其组成新产品开发小组。 3、技术开发部新产品开发小组根据《新产品开发进度计划表》中的相关职责划分，开始新 产品设计开发作业。 4、技术开发部《新产品开发进度计划表》每周刷新一次，均需抄送给市场部及相关配合部 门知悉。 5、技术开发部依照《新产品开发进度计划表》及相关工作职责信息，新产品开发小组完成 外观、食品原理、结构配料、口感效果等设计和所需物料表及重要器件供应商确认后，技术开发部应组织相关人员召开设计方案评审会议，并安排对其可行性进行评估和审查。 6、设计方案通过后，新产品开发小组需完成食品配方的出具、材料规格制订与相关检验规 范编制；如需要开模或外制，须将图纸与相应规格交给采购部，请厂商报价。 7、在新产品外观图、原理图、结构图、材料表、物料使用表、重要器件报价等准备资料完 成后，技术开发部须负责召集由市场部、制造部、培训部、采购部等相关部门人员参加设计审查会议。所有图面及技术资料如经审查会议决定要求修改，相关负责人须负责修
新产品开发与管理创新
第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。 （1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 概念化阶段：创意的筛选、形成、评估。 工程化阶段：产品试制、研制。 市场化阶段：试销、宣传、推广。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。 （3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4
第二节 四、市场创新度及其战略选择。 1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。 2、首创型市场创新。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后，二者之间存在时滞。 （1）首创型市场创新的主要形式。 新产品、新服务、新渠道 （2）首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先与市场垄断、高额利润。 （3）首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本大，后来者居上——市场模仿者的优势。 3、改创型市场创新。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活动，介于首创战略与仿创战略之间的一种之间性市场创新战略。 （1）改创性市场创新的主要形式。产品、服务、技术、市场等 （2）改创型市场创新的战略意义与竞争优势。 （3）改创型市场创新的风险与成本分析。 首创是少数的，改创是大量的。 4、仿创型市场创新。 仿创型创新是创新度最低的一种市场创新活动，其基本特征在于市场模仿性。市场模仿与市场扩散、创新扩散。 5、市场创新度的选择。 （1）量力而行，适度创新。 （2）审时度势，适时创新。 五、市场创新域及其组合域选择。 1、市场创新的基本特征。 （1）市场创新是要实现各种新的市场要素（即创新要素）的市场化。 （2）市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的活动要素总和。 市场要素的众多，市场创新域的广阔。 市场创新群、创新集、创新点、创新平台、创新空间、创新维度。 2、产品创新域 （1）产品功能创新。 （2）产品品质创新。 （3）产品设计创新。 （4）产品品牌创新。
产品研发流程管理制度
产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证
工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2
新产品开发项目管理的方法和工具样本
新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别
产品的研发管理制度.docx
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在同行业技术竞争中赖以生存和以后发展的重要性，是实现“生产、试 制、研究开发”的重要性阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核 心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新技术能力，加强新产品新技术的开发和产品改良善的管理，加快技术积累和提升产品档次，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与 把握，确保公司产品的先进性。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心研发新产品的要求。本制度中所指的产品研发包括新产 品开发。 3.相关部门职责 3.1公司模具主管（总工程师）：负责组织本年度产品的研发，组织其它成员按排研发项目 的任务。并负责协调处理研发计划实施过程中出现的任何需要解决的问题，对其项目进行监督。负责研发项目的批准，对实施方案、生产准备、试制试验等进行鉴定等工作。 3.2技术部（研发中心）：负责制定产品研发项目的实施方案，负责开展产品研发项目的设 计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。 3.3销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人事行政部：负责对产品研发人员的配置进行备案，对设计开发的技术文档的归档。 3.5生产部：负责对研发产品的试制提供协助，产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试。3.6采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原材料进行采购，及新增设备的采购工作。 3.7品质部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。 4.产品研发管理 4.1.研发项目的立项与实施研发： 4.1.1. 公司部门对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足客户要求 的建议，经总经理批准后，确定立项并下达任务给研发部门，研发部门按本制度规定
新产品开发项目管理办法1
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：
新产品开发的管理制度
新产品开发管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证)_样(模)试_批试_正式投产前的准备这些骤。 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究： 1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况； 3.广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 (二)可行性分析： 1.论证该类产品的技术发展方向和动向。 2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策： 1.制定产品发展规划： (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。 (2)由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密 的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2.瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： (1)开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品发展的科学依据； (2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器的研究； (3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究； (4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审，经总工程师签字报厂长批准后，由计划科综合下达。
新产品研发管理制度.doc
新产品研发管理制度第一条目的和作用 1.1 新产品研发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的创新活动，对 企业产品发展方向、巩固产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决 定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 1.2 本制度中所指的新产品的研发包括新产品开发和产品的持续改进。 第二条管理职责 2.1 技术中心负责新产品的市场调研分析、立项、设计、开发、验证、试制、移交投产等工作。 2.2 生产部、质检部、销售部（含外贸部）、供应部等部门应在新产品研发 过程中给予支持和配合。 第三条新产品研发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品研发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的 技术和市场调研后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等多方面进行综合的科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要 求。 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际同类名牌产品为对 象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用等情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。 3.2 可行性分析
3.2.1 论证拟新发产品的技术发展方向和动向。 3.2.2 论证拟新研发产品的市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.2.3 论证拟新研发产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、 能源、外购外协配套设施等）。 3.2.4 初步论证拟新研发产品的技术经济效益和社会效益。 第四条新产品研发管理 4.1 研发项目的立项与实施研发 4.1.1 技术中心填报《 XXX项目建议书》（见附件1），上报公司批准后，确定立项。技术中心下达《设计开发任务书》（见附件2）给研发项目负责人。 4.1.2 研发项目负责人根据《设计开发任务书》编制《设计开发方案》（详见附件 3）和《设计开发计划书》（详见附件 4），并组织项目小组进行新产品研发工作。 4.2 研发过程的管理与控制 4.2.1 研发项目负责人根据研发项目进度，在小试、中试阶段提出评审需 求，由技术中心组织人员进行评审，并出具《设计开发评审报告》（详见附件 5）。 4.2.2 研发项目负责人根据《设计开发评审报告》组织项目组对项目进行 改进、继续开发，至试产，填报《试产总结报告》报技术中心和公司审核。确定 投入大批量生产的，报公司总经理批准。 4.2.3 技术文件资料的验收及存档。技术中心负责将全部文件收齐归档， 资料管理人员存档时必须验证齐全。 4.3 知识产权登记与管理 在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，有研发项目组负责提供相关的技术资料和文件，技术中心只是产权管理人员负责相关申请报批工作。
产品研发部管理机制
目录 一、总则 二、思想理念 1、制度建设 2、部门协作 3、队伍建设 三、建制及岗位责任 1、建制 2、产品研发部部门职能 2.1对外交流职能 2.2产品研发职能 3、岗位职责及其职权 3.1产品研发部总监职责及其职权 3.2产品研发部组委会职责及其职权 3.3产品研发部项目经理岗位职责及其职权 3.4产品研发部职员岗位职责 四、产品研发部管理程序 1、日常管理程序 2、产品研发项目管理 2.1产品研发项目提出 2.2产品研发项目决策 2.3产品研发设计管理 2.4产品试验及投产管理 2.5产品资料验收及存档 五、任务核定及考核 1、产品研发部总监核定及考核奖惩 2、产品研发部项目经理核定及考核奖惩 3、产品研发部职员核定及考核奖惩
一、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，是启动企业的引擎，是从构思到规划到实施的全过程，是进行企业管理、市场营销、品牌管理等一切事务的基础。产品研发对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。 研发工作主要解决好战略方向问题及业务创新问题，帮助企业摆脱集中于单纯的平台类和通道类业务局面，进行主动的投资管理和资产配置。 为了加强对集团新产品开发和改进工作的管理，加快集团技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高工作人员素质，特制定本制度。 本制度经批准后立即执行。 适用范围：本制度规定了山东满金集团产品研发的要求。 本标准适用于山东满金集团所属各公司。 二、思想理念 建立一支稳定高效的、充满活力的、团结向上的研发队伍，开发优质产品，积极参加市场竞争是我们研发部门的指导思想和工作目标。工作重点：制度建设、部门协作、队伍建设。 1、制度建设 逐步完善开发部的各种管理制度，加强研发部内部管理水平。在公司相关的规章制度的指导下，在本管理细则的基础上，不断地发现新问题，总结新经验，学习新的管理方法的管理模式，丰富和发展我们的管理制度。严格执行现有的各种规章制度，加强管理力度，学习先进的管理方法，改进工作作风，在各项规章制度的指导下进行规范化管理，提高管理水平。 2、部门协作 加强部门间的协作，尤其是要加强研发部与市场部之间的部门协作。研发部与市场部是公司的重点效益部门，市场部经常向研发部反馈市场信息，研发部经常对市场部人员进行技术培训，解决市场部遇到的技术问题。两部
新产品开发流程和研发项目管理
新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动 其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立 项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织