工作能力雷达图
标杆管理中的常用工具——雷达图
在选择标杆的过程中可以借助一些工具来确定，笔者经常用到的工具之一就是雷达图。
雷达图（Ra da r Cha rt Anal ysi s），也称为网络图、蜘蛛图、星图、蜘蛛网图、极坐标图或K ivi at图，是一个能够让人非常直观地看到看到差距和不足的工具。
对于大脑获取信息的方式来说，文字不如数字，数字不如表格，表格不如图形，在进行多维度的数字比较时，雷达图是最优的图形展示方式之一。
雷达图呈现的图形是我们的大脑更易接受的，一般来说，大脑对图形都会有更好的反应。
当我们熟悉了雷达图所呈现的信息以及它呈现的方式之后，在面对某一主题进行分析时，大脑的理解一定会比对数字、表格或柱状图的理解效率更高，更到位。
雷达图源于日本企业，最初是用来对企业经营情况进行系统分析的一种有效方法。
这种方法从企业的经营收益性、安全性、流动性、生产性、成长性等五个方面分析企业的经营成果。
并将这五个方面的有关数据用比率表示出来，填写到一张能表示各自比率关系的等比例图形上，再将各自比率的结点连接起来后，恰似一张雷达屏幕上展示的图形（图1）。
图1：企业经营情况雷达图雷达图可以用图形化方式展现对一个或多个客观主体的多个维度进行数值分析的结果，现在人们已将雷达图分析法延伸至其他方面的应用，如多款手机指标的对比分析、支付宝的芝麻信用多维度数据、个人综合状况对标、企业之间各项实力对比等等。
通常，人们在评价一个对象时，很难说清楚。
究其原因是被评价的目标对象会有多个维度，有的维度强一些，有的维度弱一些，人们会说尺有所短，寸有所长。
但是，尺究竟短在哪里?有多短？寸又长在哪里？有多长？很难说清楚。
这时候通过画一张雷达图，就能让很多目标对象的状况一目了然。
比如，你想找一个好老婆，有了一个目标对象，如何评价呢？可以用雷达图来这样做：首先，你要想明白你认为的一个好老婆，应该具有什么样的特征。
因为每个人的看法是不一致的，别人的意见可以参考，但最终是要由你自己决定的，问自己：你在意的究竟是什么？假设你最终明确你在意的是：漂亮、收入、谈吐、家务、背景和身材等六个维度。
常用统计方法培训课件(PPT 39页)
目前人们在描述统计方法时，都将以上 3 种方法列入，统称为统计方 法。
在生产现场，描述性方法和思考性方法应用频率特别高，许
多生产中的问题均可以通过简单的描述性方法和思考性方法配合使用 ，分析问题，寻找真因，然后应用固有专业技术解决问题，实现持续 改进。
值得注意的是统计技术是一种管理技术，可以帮助你发现问题、发现 变异和寻找事物发展的规律，但并不能帮你解决问题，解决问题要依 靠固有专业技术去实现！
常用统计方法培训
绍兴信佳密封制品有限公司 技术开发部&品管部 张伟波
1
培训提纲
一、统计学应用介绍 二、常用统计图表制作及应用 1、箱线图 2、柏拉图 3、直方图 4、散布图 5、雷达图 6、折线趋势图、柱状图、饼图 7、过程能力分析 8、统计过程控制图
2
培训目标
• 学习常用统计方法的应用 • 学习使用EXCEL和Minitab制作统计图表 • 更方便的进行日常工作和提高工作质量,进
9
一、箱线图
箱线图是利用数据中的五个统计量（最小值（MIN）、上四分位
数（Q1）、中位数(Q2)、下四分位数(Q3)、最大值(MAX)）以及异常 值来描述这批数据分布轮廓的一种图示方法，可以从中粗略地看出数 据是否具有对称性，分布的分散程度等信息。
LG-181403 B
3.0
2.5
散布层厚度/mm
15
二、柏拉图 柏拉图又称为排列图，由此图的发明者19世纪意大利经济学
家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财 富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后 来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律，也被
称为“二八原则”，主要用途是找出“重要的少数”。
员工能力矩阵图
半年后结果
备注
115
72
、
力+知识技术能力是最主要的两个维度
此图表在您的 Excel 版本中不可用。 编辑此形状或将此工作簿转换为其他文件格式将永久破坏图表。
序号
维度
关注点
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
总计得分： 按100分计 算： 能力维度
行为能力（40分） 环境能力（40分） 技术能力（40分） 知识能力（40分）
领导力 成就动机 压力承受力 人格魅力 战略意识 系统管理 组织协调能力 EHS管理 沟通与冲突管理 利益攸关者管理 需求导向与目标管理 业务控制能力 业务知识 业务工具方法 行业知识 企业管理
第一步：现状SWTO优劣势分析
第二步：改进点确认（双向沟通）
提升方案： 第三步：改进措施确认（双向沟通）
第四步：半年效果确认
第五步：效果不良再确认（双向沟通）
员工能力矩阵图
得分
优势
7 7 7 7 6 7 8 8 8 8 8 6 8 6 6 8
115
72
行为环境能力+知识技术能力是最主要的两个维度
人员能力雷达图 知识
能力
企业管理 行业知识
业务工具方法
业务知识
领导力 8 6 4 2 0
成就动机Βιβλιοθήκη 行为 能力压力承受力
人格魅力
战略意识
业务控制能力
系统管理
需求导向与目标管理
组织协调能力
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技术 利益攸关者管理
EHS管理
能力
沟通与冲突管理
环境 能力
能力矩阵图
劣势
改进点
戴明领导手册总活动
11.你如何知道是否再进步
12.你如何知道你在某方面卓然出众？
13.你如何知道现在这个项目已完成？
14.你要如何把这个团队摆在下述连续体 中？
15.你更高一级的主管把这个团队摆在这 个连续体的哪一处？
16.设定该团队的特色：乌合之众，同步 合作而发挥综合效益的单位
流程之步骤
流程之步骤
流程之步骤
1、反馈给供应者 （就关键质量特性）
2、从流程本身反馈 （就关键流程指标）
3、从内部顾客来的 反馈（就关键质量
特性）
Page 18
【4完成日常工作】
1.要员工以其参与的流程重新界定其工作
有时流程或某步骤会牵涉到一组人或一个团队，有时则由个人独自操作 要求他们依下表（工作与其流程）来查写资料
确认出组织中的职能、服务和资 源，它们不是现场、但支援现场
每一非现场的关键职能、服务或 资源，描述它们每一项如何有助 于现场的成功
某些指导： 许多这些都是管理、行政、财务、维护和人力资源上的职能 这些职能多半支援所有现场（而不只是你所确认出的） 有些非现场职能，看来并不支援如何现场。试研究这一有趣而又有用的情况
有所了解，并能应用 13、在组织内外发展各种关系和共同体。 14、形成并培养信任。 15、能看清系统思考、变异、学习和人
类行为之间的相互依赖。 F、愿景、目的、方向和焦点
16、从澄清目的开始。 17、采取范围有限而深入探索的方式。 18、对发展方向和焦点有清楚地认知，
并持续的与别人沟通。
Page 7
住脚（他的确重要），标准化流程图格式的2、3栏不一定非填 5.不要做过头！一下子就要全组织都作标准化流程图，会叫人疯狂。先坐一些小规模的标
人才盘点12项工具
人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。
人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。
第一：什么是人才盘点？每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。
通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。
埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。
”人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。
人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。
从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。
人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。
对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。
基于能力倾向测评的电网科研企业员工职业发展规划实践探索
基于能力倾向测评的电网科研企业员工职业发展规划实践探索【摘要】落实建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标需要一流关键人才作为支撑，电网科研企业是一流人才聚集地，人才队伍具有明显的知识化、年轻化、高学历等特征，为了激活员工活力，拓宽员工发展空间，明晰员工职业发展路径，树立正确职业价值观，作为电网科研企业应积极进行相关人才培养模式探索，提出以全员能力素质测评为切入点，探索员工职业发展规划新模式，打开员工成长新局面，实现员工价值与企业价值深度融合，打造出一支素质优良、结构合理、梯队有序、懂研究、会技术的新时代英才，为电网企业改革发展加速期注入人才资源，为新战略落地提供坚强人才支撑。
关键词：能力素质测评职业发展规划全员发展引言电网科研普遍拥有一支高素质、高学历、高技能、高职称年轻化、专业化的人才队伍,为进一步发挥人才队伍优势,培育和锻造精英人才,激发电网科研人员活力，提高员工职业认可度，因此，探索构建基于能力素质测评的职业发展规划研究势在必行，从这一角度而言，省级电力经研院是支撑省级电力公司电网发展的规划设计咨询机构和直属科研单位，属于研究型企业。
承担着电力、电网规划和工程设计咨询技术归口职能，是电网中技术水平先进、试验资源丰富、高知人才密集型企业，是省级电力公司科技创新体系中的骨干力量。
然而，如果员工岗位匹配度低、职位成长受限、职业规划不明朗，缺少长期职业规划，技术通道不顺畅，将影响员工的快速健康成长，导致出现一定程度的职业倦怠倾向。
基于此，经研院清晰认识到，摸清员工能力素质、优化人才职业发展通道，提供丰富培养资源，针对性设计“一人一策”和“一时一策”人才档案，搭建全体员工人尽其才、才尽其用、用当其实的平台，尤为关键。
因此，提出构建基于能力素质测评的职业生涯规划实践探索，以能力素质测评为突破口，以人才培养规划为抓手，针对性绘制员工个人能力档案，构建全员职业发展的“Y”型职业通道，为员工展示可视化、可比较、可预期的职业发展蓝图，打造电网科研企业人才队伍能力增加点，为科研人员培养提供新范本。
移动优秀班组事迹材料
移动优秀班组事迹材料团结的力量大，优秀的班组必定齐心协力。
下面是移动优秀班组事迹材料，希望对你有帮助。
移动优秀班组事迹材料【篇一】自主管理学为谦，卓越班组齐创建。
河南公司JK空间站班组积极响应集团公司号召，把班组建设作为凝聚人心、激发全体奋发向上精神、争创一流业绩的重要动力，以致力移动通信事业、打造监控尖端团队为目标，紧跟时代步伐，不断超越，开拓创新，做好网络监控运维工作，助力公司向新领域延伸。
一、业绩为本、唱响青春之歌(业绩好)监控室JK空间站班组紧密围绕集团公司向新业务、新领域延伸，构建面向网络、业务、客户的全方位综合监控体系的工作思路，向新的领域发起挑战，勇挑重担，优质高效完成集团VoLTE场景监控、运维数据分析课题落地等多项试点工作。
构建基于信令的VoLTE端到端用户感知实时监控体系，在集团生产分析会和监控季度交流会上做经验推广，申请国家发明专利2项。
加强基站动态巡检系统全国推广和省内落地，在代维经验推广会上专题汇报，入围集团最佳实践20强，获得省内创新成果二等奖，申请国家发明专利1项。
班组成员齐心协力，认真落实集团和省内的各项生产任务，承担了铁塔维护对接、监控软硬实力提升、代维质量管理评估、故障发现能力提升、智能支撑手段建设等多个专项工作。
其中在铁塔维护对接方面，对告警接入、预处理、故障处理等关键环节从资源、制度、流程、手段等方面进行改造优化，省内目前已实现铁塔回传告警自动分析、移交铁塔站点主设备故障智能预处理、故障处理效率自动分析等，累计梳理流程7项、规则33条、开发自动化分析手段21类、挖掘督办铁塔公司问题65个、问题站点273个。
截止10月底，双方资源关联率提升79%，基站退服原因定位准确性提高23%。
班组全年无重大差错或事故，在保障网络平稳运行的基础上，促进运维效率、网络品质、管理能力、改革效益四重提升。
二、探索创新、勇攀高峰之歌(能创新)工欲善其事，必先利其器。
VoLTE网络结构和业务流程异常复杂，传统基于告警、指标的监控手段难以有效发现影响客户感知的隐性问题。
QC七大手法(工具)完整版介绍
QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
今天我们一起来回顾一下“老七种”。
何为QC七手法：QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。
是质量管理及改善运用的有效工具。
QC手法的适用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀：因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。
因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。
用途说明：1.整理问题。
2.追查真正的原因。
3.寻找对策。
制作步骤：1. 决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2. 决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。
3. 决定中小要因。
4. 决定影响问题点的主要原因。
5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。
应注意事项：1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。
.WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？.WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？.WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？.WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？.WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？.HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？.HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。