(领导力)IBM如何打造领导力
IBM如何打造领导力？在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。
而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。
不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。
从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。
在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。
翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。
一、“长板凳”接班计划接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。
“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。
每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。
IBM的“Bench计划”由此得名。
“接班人”决定未来。
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。
每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。
相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。
因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。
由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。
当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
二、发掘新星“DNA”IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。
在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。
开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。
被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。
IBM 的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。
此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。
而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。
IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。
而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。
在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。
这还不包括公司内部“良师益友”的付出。
三、IBM领导能力模式研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。
环心：对事业的热情。
IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。
对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
1环：致力于成功。
IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。
突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。
2环：动员执行。
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。
协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。
3环：持续动力。
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
四、“蓝色品位”：培养外围领导力领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。
“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。
它是IBM系统部对IBM 合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。
在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。
从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。
在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。
1、风眼力量——高质量的团队决策力。
IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。
“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。
飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。
一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。
渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。
IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。
IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。
否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。
2、243根琴弦——解决团队中的冲突。
在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。
IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。
在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。
遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。
最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。
简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。
而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。
这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。
而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。
充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会……砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。
IBM领导力管理
IBM领导力管理1. 简介IBM是一家全球知名的科技公司，致力于为企业和个人提供技术解决方案。
领导力管理是IBM在组织中培养和开展领导能力的重要方面。
本文将探讨IBM领导力管理的背景、目标和方法。
2. 背景在竞争剧烈的商业环境中，组织需要具备有效的领导力来带着团队实现目标。
IBM深刻理解领导力对于组织成功的重要性，因此致力于开展和培养具有领导潜力的员工。
3. 目标IBM的领导力管理的主要目标是培养和开展具备以下特质的领导者：•战略思考能力：具备宏观眼光和战略决策的能力。
•人才开展：能够有效地发现、吸引、培养和留住优秀的人才。
•创新能力：能够推动创新，并在变革中保持灵巧性。
•卓越执行：具备优秀的执行能力和结果导向。
•跨团队协作：能够有效地跨部门和团队合作，解决问题和实现目标。
4. 方法为了实现领导力的培养和开展，IBM采用了以下方法：4.1 领导力培训IBM提供一系列的领导力培训课程，以帮助员工开展领导能力。
这些培训课程包括但不限于：•战略思考和决策能力培训•人才开展和团队建设培训•创新和变革管理培训•执行和结果导向培训•跨功能和跨团队合作培训4.2 领导角色培养除了培训课程，IBM还通过给予员工领导角色来帮助他们开展领导能力。
这些领导角色可以是工程经理、团队负责人或部门经理等。
通过承当领导角色，员工有时机锻炼和提升他们的领导技能。
4.3 导师方案IBM还推行导师方案，将经验丰富的领导者指导和培养年轻的员工。
导师提供指导和支持，帮助员工开展他们的领导潜力，并获得有效的反响和建议。
4.4 跨国交流为了培养全球化的领导者，IBM推发开工之间的跨国交流。
员工有时机在不同的地区和业务部门工作，并获得不同文化和业务经验。
这种跨国交流可以拓宽员工的视野，并提升他们的全球化领导能力。
5. 结论通过领导力管理，IBM致力于开展和培养具备战略思考能力、人才开展能力、创新能力、卓越执行能力和跨团队协作能力的领导者。
通过领导力培训、角色培养、导师方案和跨国交流等方法，IBM帮助员工实现领导潜力的开发，并为组织的成功做出奉献。
战略与执行IBM业务领导力模型
战略与执行IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是IBMer为了培养和发展有效的领导者而设计的框架。
该模型包含五个关键领导力能力以及五个领导行为，旨在帮助领导者有效地制定和实施战略。
首先是领导力能力方面。
IBM业务领导力模型提出了五个关键领导力能力，分别是自我导向、客户导向、团队领导、创新思维和结果导向。
自我导向是指领导者具备自我认知和自我管理的能力。
领导者应该清晰地知道自己的优点和不足，并能够持续自我反思和发展。
他们应该具备积极的心态和目标导向的行为，能够有效地管理自己的情绪和压力。
客户导向是指领导者能够理解并关注客户需求，并将其融入到组织的战略和决策中。
他们应该具备洞察力、专业知识和解决问题的能力，以满足客户需求，并提供卓越的客户体验。
团队领导是指领导者能够激励和发展团队成员，以实现组织的共同目标。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够建立积极的工作环境，并促进团队成员之间的合作和互助。
创新思维是指领导者能够鼓励和推动创新，以应对不断变化的市场环境。
他们应该具备开放的思维方式和创造性解决问题的能力，能够培养和激发团队成员的创新能力，并提出创新的战略和商业模式。
结果导向是指领导者能够设定明确的目标并实现卓越的业绩。
他们应该具备分析和决策的能力，能够制定战略计划并有效地执行。
他们还应该能够评估和反馈，以持续改进和优化业务绩效。
在领导行为方面，IBM业务领导力模型提出了五个关键领导行为，包括塑造战略视野、鼓励创新、建立关系网络、提倡卓越执行以及共享领导。
塑造战略视野是指领导者应该能够制定清晰的组织方向和战略计划，并能够有效地传达和沟通给团队成员。
他们应该具备宏观、长远的思考能力，并能够预见和应对变化。
鼓励创新是指领导者应该能够培养团队成员的创新能力，并提供支持和资源以促进创新的发生。
他们应该能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供机会去尝试和实施。
建立关系网络是指领导者应该能够建立广泛的人际关系，并能够在这些关系网络中获取资源和支持。
战略与执行之IBM业务领导力模型
战略与执行之IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是一种基于战略与执行的管理框架，旨在提高组织的创新能力、协作能力和执行能力，以推动业务发展。
这一模型是IBM公司长期实践和研究的结果，通过整合业务管理的关键要素，为组织的战略目标和执行计划提供了具体的指导和方法。
IBM业务领导力模型包含五个关键组成部分：战略导向、形成团队、执行计划、目标驱动和结果导向。
首先是战略导向，它意味着组织需要对未来的方向和目标进行清晰的规划和定位。
战略导向要求管理者具备战略思维和洞察力，深入了解市场和客户需求，通过制定明确的战略目标来引领组织的发展。
在这一阶段，组织需要进行外部环境和内部资源的分析，识别出关键的机会和挑战，并建立相应的战略规划。
其次是形成团队，一个成功的组织需要拥有高效的团队合作和协作能力。
在形成团队的过程中，管理者需要明确团队的角色和职责，并注重团队成员之间的沟通和合作。
同时，管理者应该培养团队成员的创新意识和问题解决能力，通过共同的目标和共享的价值观来增强团队凝聚力。
第三个组成部分是执行计划，无论战略目标的制定多么明确，如果没有有效的执行计划，就无法实现预期的业务结果。
在执行计划的过程中，管理者需要与团队成员进行有效的沟通和协调，明确每个人的责任和任务，并设定相应的关键绩效指标和时间表。
此外，管理者还需要及时调整和优化执行计划，以应对变化的市场和竞争环境。
第四个组成部分是目标驱动，目标驱动是指通过设定明确的目标，激发组织内部的积极性和动力。
目标驱动要求管理者与团队成员进行有效的目标设定和沟通，确保每个人都清楚自己的工作目标，并明确工作目标与组织整体目标之间的关联。
同时，管理者还需要提供必要的资源和支持，帮助团队成员实现目标，并建立相应的激励机制，以激发他们的工作热情。
最后一个组成部分是结果导向，无论是战略规划还是执行计划，最终的目的都是取得良好的业务结果。
结果导向要求管理者与团队成员持续关注和评估业务绩效，及时调整和优化工作方法和流程，以保证组织在不断变化的市场中保持良好的竞争力。
战略与执行之IBM业务领导力模型ppt课件
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？ 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景： 战略目标： 近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩 机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
市场洞察力
战略意图
业务设计
创新焦点
组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。 负责人：XXX
业绩差距和机会差距的例子
找出差距 - 列出目前所有的问题 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响 决定负责人
市场洞察
市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响
IBM蓝色领导力培养
严谨认真\三思而后行 有判断性思维能力，明智准确的判断 极少犯错，分析问题 评估意见，权衡利弊
专家
获得技能和学识 维持专业标准 以自身学科为荣 自我主动性强 自我中心，具有稀缺能力 基于自身经验作出决策
3.2 抵触与绩效
高
绩 效
A
低
B 抵触水准
C 高
3.2 抵触晋级的表现方式
摧毁对方的地下努力 寻衅性的身体算计 要挟和最后通牒 武断的言语算计 地下的质问和怀疑
〝这个目的能否是具有应战性的而又可以完成的？〞
和任务相关的 〔Relevant〕
〝这个目的给自己和组织带来什么有价值的贡献？〞
有时间期限的 〔Time-limited〕
〝该项任务应该在什么时间完成？〞
优先级排序影响度和可行性
选择高影响和高可行性的方案，直接影响团队的目的与结果
高 高 ROI
能够
业
IBM蓝色领导力培养
2021/7/3
指导力培育项目引见
•指导力培育方法
指导力培育项目的目的
1 管理才干 2 实战才干
帮助合作伙伴的各 层级经理提高自己的管理能力
通过创新整合的学习方式帮助各层级经理 在实际工作中应用所学习内容，提高实战能力
3 管理言语与模型 帮助合作伙伴企业建立上下一致的管理语言与管理模型
美、全局的低效、甚至有效； 将手腕误当作目的； 缺乏有效的决策方法； 逻辑思想混乱，缺乏思想训练。
1.1 目的分解
剖析效果 找到基本缘由 找到一切的阻碍我们处置效果的 应战 阻碍 基本缘由 效果面前的效果
1.1 目的分解
1.1 目的分解
• 明白目的 • 承接目的 设定目的 分解目的 • DOAM〔指点级/部门级〕 • Direction Objective Action Measure • 举动方向 目的 举动方案 权衡规范 • 制定方案 • WBS • 高效执行
IBM的领导力模型
1环：致力于成功
IBM以三大要素来考察领导者，包括对客户的洞察力， 突破性思维，渴望成功的动力。
对客户的洞察力就是要一切以满足客户的需要为优 先；以解决客户遇到的问题为己任。
突破性思维的指标就是要能突破条条框框；不受传 统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境 中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易 发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先 例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案； 以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战 略使IBM立于不败之地。
个人奉献是要求所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目 标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人 确定复杂情况中的主要问题；热忱地支持IBM的战略和目标；为 满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
THANK YOU
感谢聆听，批评指导
IBM提出对事业热情的具体指标：充满热情地关注市 场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一 幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以 乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技 术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。这 些明确的指标，一方面使得IBM的领导者拥有了检验 的标准，更重要的是让员工和领导者可以一起明了 公司的期望以及要求，使得人们自觉地要求自己的 行动具有这些特性。
发展组织能力要求调整团队的流程和结构，以满足不断变化的 要求：建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外 的信息来源以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的 知识和经验。
指导、开发优秀人才是指提供具有建设性的工作表现的反馈； 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直 接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如 何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以 自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
IBM领导力管理课件
调他们之间互动
IBM领导力管理
18
大家跟随你是因为你对他们的培养提拔
第三层：成绩／贡献
大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献
第二层: 自愿／个人关系
大家跟随你是因为他们自愿的选择
第一层：职位/ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力
大家跟随你是因为他们必须这样做
IBM领导力管理
3
过去十年IBM进行了深刻的变革转型
IBM领导力管理
4
IBM变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉
IBM领导力管理
6
IBM的领导能力模型
IBM领导力管理
7
IBM的领导能力模型包含了四个方面的十一种领导特质
致力于成功 (Focus to Win)
➢ 对客户的洞察力
(Customer Insight)
➢ 突破性思维
(Breakthrough Thinking)
➢ 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)
领导力是影响企业表现的重要因素
IBM领导力管理
1
领导能力的定义
领导能力是一个人对人们施加影响，使人们追随他，服 从他的领导，按照他的设想/指导而行动的能力。
领导能力就是影响力。
IBM领导力管理
2
领导力的五个层次
第五层：尊重／尊崇
大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和 理想
第四层：薪火相传
1993
2002
营业额： $630亿 税前收入: 亏损$88亿 股票价格: $21
故步自封 硬件厂商 分公司各自为政 零散分散的IT系统
公司前途缥缈
营业额： $812亿 税前收入: $75亿 股票价格: $90.25 (11-13-2003)
IBM如何打造领导力
IBM 如何打造领导力在休伊特的 XXXX“最佳领导雇主”排行榜上， IBM名列第一。
而纽约的《世界经理人》杂志在 XXXX推出了“培养领导力的最佳公司”排行榜， IBM 也名列第一。
不可否认，在过去 90 年的风风雨雨中，IBM的确积累了大量丰富的经验教训和智慧，并将其浓缩成 IBM 自己的领导力培训，激励和培养 IBM领导团队，从而帮助巨人“从灰烬中崛起”。
事实上，许多人狭隘地认为领导力是领导者的个人能力。
从十大企业的领导力培养特点中，我们可以清楚地发现，只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理层级，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务绩效。
在翰威特的研究方法中，所有符合条件的公司都应该根据财务绩效标准进一步选择。
休伊特认为，如果一个好的领导力培训项目不能带来良好的财务表现，它就不能被列为最佳雇主。
“长板凳”接班计划继任计划是 IBM 全面员工培训系统的一部分，有一个更生动的名字: “替补计划”。
“板凳计划”一词起源于美国 : 举行棒球比赛时，棒球场旁边通常有一条长板凳，许多替补队员坐在上面。
每当比赛中有球员变动时，替补席上的第一个人将上场，而替补席上原来的第二个人将坐在第一个位置，刚刚变动的人将坐在最后一个位置。
这一现象与 IBM的后续计划及其形式非常相似。
IBM的“基准计划”由此得名。
“继任者”决定未来IBM要求主管级别以上的员工培训他们的员工，作为他们绩效的一部分。
在就职之初，每一个主管级别以上的员工都有一个艰难的目标: 决定谁将在一两年内接任他的职位；谁会在三四年内学会它？即使你突然离开，谁能代替你，去发现一群有才华的人。
IBM打算让他们知道公司已经发现了他们并重视他们的价值，然后向他们提供指导和各种丰富的经验，使他们能够承担更高的责任。
相反，如果你不能培养你的继任者，你会留在这个位置。
因为这是一个水涨船高的过程，只有你的员工很好，你才会变得更好。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。
IBM如何打造领导力
IBM如何打造领导力？在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。
而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。
不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM 自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。
从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。
在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。
翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。
一、“长板凳”接班计划接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。
“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。
每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。
IBM的“Bench计划”由此得名。
“接班人”决定未来。
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。
每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。
相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。
因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
《IBM领导力模型》课件
总结与展望
总结IBM领导力模型的重要启示，展望模型未来的发展方向，并探讨该模型在 企业管理和发展中的作用和影响。
1
勇气和创新
2
发挥勇气，挑战常规思维，推动创新和持
续改进，为组织带来新的机遇。
3
敬业和贡献
4
精益求精，全情投入工作，发挥个人专长，
为组织的成功做出积极贡献。
5
信任和透明度
建立信任和营造透明度，打造开放的工作 环境，促进有效沟通和团队合作。
激励和激励他人
激励自己和他人，发挥个人潜力，培养高 绩效团队，共同追求卓越成果。
合作和责任
重视合作，建立互信关系，承担个人和团 队的责任，共同实现共同目标。
领导力实践
应用实践
能力培养
深入探讨IBM领导力模型在实际 工作中的应用，并分享成功案例。
介绍培养IBM领导力模型所需能 力和意识的方法，以及建议的学 习资源。
自我评估
了解如何评估和提升个人IBM领 导力水平，发现自身的成长机会。
《IBM领导力模型》PPT 课件
IBM领导力模型是一个全面的领导力框架，旨在引导个人和组织实现卓越成果。 本课件将深入介绍该模型的背景、核心内容和领导力实践。
模型介绍
IBM领导力模型的背景和意义，目标和原则。它涵盖了五个关键维度，以帮助领导者提升信任与透明度、勇气 与创新、激励与激励他人、敬业与贡献，以及合作与责任。