IBM公司培训体系介绍
谷歌IBM华为企业-学习型组织文化的构建
学习型组织文化如何构建？---谷歌、IBM、华为学习型企业是指“进行有效地团队学习的公司，它不断地变革自身以更加有效地管理知识。
学习型企业赋予其成员边工作边学习的机会，并且利用技术来达到学习和产出的最大化"。
学习型企业的建立，取决于企业领导者对待学习的态度。
领导者对企业学习的重视、支持和参与力度，将对企业学习的效果产生至关重要的影响。
领导者需要站在决策层面上思考学习的价值和意义，并于企业内部各级决策者共同协商和推动，制定符合企业与员工个人需求的企业学习战略。
01 谷歌1. 让最优秀的员工教学衡量一个公司是否是学习型组织，有一个很重要标准：最优秀的员工有没有把他们的经验萃取出来，有没有在培训课堂上讲课，有没有成为其他员工的导师。
组织中要构建一种机制，尊重最优秀的员工，也鼓励最优秀的员工为人才培养做出贡献。
经验也是一种非常宝贵的学习资源。
大部分公司里隐藏在优秀员工身上的隐性经验都在浪费，他们的这种经验仅仅在为他们个人服务而没有在其他员工身上发挥作用。
许多公司在培训中宁愿到外部寻找老师，却忽视了身边最宝贵的学习资源。
在谷歌里，企业只培训在谷歌被验证过有效的方法论。
2. 刻意练习传统观念认为，要成为一个某一方面的专家需要一万小时的练习。
心理学教授埃克森找到证据证明，在某一领域精炼的人，学习方法都有异于常人。
他们将活动分解成细小的动作，不断重复。
每一次，都会观察效果，做微小的几乎难以察觉的调整，逐步改进。
这就是刻意练习。
刻意练习有4个阶段：1、明确目标：知道你想去哪里，知道自己想做什么；2、直接练习：通过分析文字、观看录像等方式，找出学习的对象，从中分析、学习；3、比较：将自己的选择，与大师的选择进行比较，如果结果不同，就找出原因，看看哪种选择更好，获得反馈；4、训练：最后针对自己薄弱的环节，反复训练提高自己。
大多数组织评定培训时依照的是花费时间的长短而不是行为改变的多少。
传授较少的内容，让人记住，相比多“学习”几个小时但很快就忘记的方式，才是优质的投入。
蓝色巨人IBM培训及发展体系全方位揭秘
IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。
本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。
这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。
战略沟通——与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。
这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。
根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。
畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
（BLM,Business Leadership Model）IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”的完整的战略规划方法论。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IPD流程管理培训
报告
.
IPD流程的层次结构定义
二级流程（面向阶段）： 指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系， 建立流程和子流程、模板 等之间的关系。
IPD 流程袖珍卡 6个阶段及步骤流程
17个面向对象的支持流程
一级流程(面向评审点的）： 对全流程提供快速浏览，体 现阶段和主要任务
结构详 细设计
开发和测 试结构单
元
SDV
S IT
工 业 &人 机 工 程 设 计
详细设计和用户评估
SVT 和内部 认证/ 标杆测试
向定单履 行最终提
供配置 支 持 B e ta
测试
发布
发布
交 付 /更 新 决策检查点里程碑 生命周期 NhomakorabeaGA
EOP EOM EOS
经验教训总 结材料
管 理 EO P 管 理 EO M
.
什么是流程(process)?
➢ 流程(process)是将输入转化为输出的一组彼 此相关的资源和活动。
流程
➢ 特点：
输 入
活 动 1
活 动 2
活 动 3
输 出
✓ 可重复性的活动
✓ 有输入和输出
✓ 产出性活动(为客户创造价值)
.
流程与职能部门的关系
流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织 的最终目标。
IPD产品开发流程
未明确的需求
市场调研
B类需求 C类需求
概念
计划
开发
验证
市场经理
技术经理
产品开发项目经理及系统级工程师
发布
生命周期 管理
技术发展类需求
技术发展规划
技术战 技术路 技术项 略研究 标规划 目指南
《IBM培训体系介绍》课件
实际操作评估
观察受训员工在实际操 作中的表现，训员工的 评价，了解其在工作中
的表现。
评估流程
01
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03
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培训前评估
在培训开始前，对受训员工的 知识和技能进行评估，确定培
训需求。
培训中评估
在培训过程中，通过考试、实 际操作等方式，评估受训员工
的掌握情况。
实践培训
实践是最好的老师。IBM培训体系将更加注重实践培训，通过实际项目和实践经验来培养 员工的技能和能力。
混合式培训
混合式培训结合了线上和线下的优点，能够更好地满足员工的学习需求。IBM培训体系将 推广混合式培训，以提高培训的效果和质量。
未来发展方向
个性化培训
随着员工需求的多样化，个性化培训成为了未来的发展趋势。IBM培训体系将 更加注重个性化培训，根据员工的需求和特点提供定制化的培训方案。
定制化培训内容
IBM根据员工的岗位需求和职业发展规划，为员工提供定制化的培 训内容，提高培训的针对性和有效性。
跨部门、跨领域合作
IBM鼓励不同部门和领域的员工进行交流和合作，以促进知识分享 和经验借鉴，提高员工的综合素质和创新能力。
02
IBM培训课程体系
新员工培训
入职引导
为新员工提供公司文化、 规章制度、职业规划等方 面的培训，帮助他们快速 融入公司。
以人为本
IBM强调员工的个人成长 和职业发展，认为这是提 高员工满意度和忠诚度的 关键。
实践导向
IBM的培训注重实践和应 用，强调将所学知识运用 到实际工作中，提高工作 效率和绩效。
培训目标
提高员工技能和能力
推动企业战略实现
通过培训，使员工具备完成工作任务 所需的技能和能力，提升工作效率和 质量。
IBM课程介绍
IBM教育课程介绍技能级别说明：1-基本知识，入门；2-初级知识；3-中级知识；4-高级知识关于详细课程介绍，请参阅：/services/learning/us关于详细IBM全球认证考试，请参阅：/certify1 信息管理类课程1-1 数据库基础、数据库系统原理（初级）♦内容：关系数据库概述、SQL、DB2 UDB产品概述、数据库操纵、数据模型与数据库设计等。
♦教材：高校通用数据库原理教材、《CF03 - DB2 UDB Fundamentals》♦课时：12♦实验环境要求：WIN 2000或WIN XP操作系统，内存512M以上，硬盘10G以上，局域网连接。
♦预备知识：关系型数据库原理，SQL初级♦技能级别: 2♦认证：“IBM Certified Database Associate – DB2 UDB Fundamentals（ Test 700）”♦关联课程：《数据库系统管理》、《数据库系统设计》、《数据库应用开发》1-2 数据库系统管理、数据库系统设计（中级）♦内容：DB2 GUI、安装与配置、数据库对象、数据放置与移动、备份与恢复、并发性控制、安全机制、应用程序性能控制、CLP。
♦教材：《CF23 – DB2 UDB Administration Workshop for Windows》♦课时：36♦实验环境要求：WIN 2000或WIN XP操作系统，内存512M以上，硬盘10G以上，局域网连接。
♦预备知识：SQL用法，DB2 UDB基础♦技能级别: 3♦认证：“IBM Certified Database Administrator – DB2 UDB V8（Test 701）”♦前导课程：《数据库基础》♦关联课程：《数据库系统管理》《商业智能基础》《分布式数据库》1-3 数据库应用开发（中级）♦内容：DB2编程模式、JDBC、SQLJ、存储过程、DB2 XML Extender、性能考虑。
接班人计划
接班人计划目录一、引子—企业中的人员危机二、接班人计划的意义三、接班人计划的实施3.1 成功的接班人计划案例3.11 IBM的接班人计划3.12 麦当劳的接班人计划3.2 成功案例的分析3.3 本公司的具体情况3.4什么是合格的管理人员3.5实施接班人计划的步骤四小结一、引子—企业中的人员危机最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。
调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。
结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。
报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。
当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。
一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。
中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。
在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。
仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。
IBM人力资源管理的三个体系
实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。
其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。
核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。
IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。
基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。
PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。
在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。
员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
导师制能够给企业带来什么及让“导师制”卓有成效
导师制能够给企业带来什么？导师制到底能够给企业带来什么呢？让我们来认真思考一下目前实施导师制的企业都用导师制解决了什么问题。
一提到导师制，可能许多企业都会提到IBM。
在询问了几个在IBM 工作的朋友之后，发现，IBM的导师制从新员工入职起就开始运作，当一个新员工进入IBM的时候，老板就会在系统里分配一个导师给新员工，而新的销售在进入IBM全球销售学校的时候，也必须由他的经理给分配一位导师辅导他完成销售学校艰苦卓绝的学习，IBM的导师制是以自愿组合为主，每个进入管理通道的员工，也会要求自己选择一个有经验的导师来带。
在IBM里面，导师制的推行在不同的团队也不尽相同，在后勤、研究院和培训团队里，导师制推行的很彻底，而在销售、市场和服务团队中，导师制度推行则相对不是那么彻底。
而不少国内企业的导师制则成了一对一的工作辅导或知识传授，还有不少企业虽然对外宣传实施了导师制，但是导师和被辅导者之间很少进行联系，导师制则成了一个对外宣传所谓“管理创新”的由头。
那么导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？中国企业又该怎么运用导师制来提高管理水平呢？我们先看导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识。
其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。
而中国企业又该怎样运用导师制来提高管理水平呢？首先导师制只是企业培训体系中的工具之一，我们不能把导师制神话，也不能排斥导师制的作用。
导师制应该是企业培训体系建设中的一个环节，导师制不能孤立的使用，而是应该结合企业培训体系的其他制度和流程一起使用。
其次导师制必须要能够解决企业管理中的某些特殊的问题，而且这些问题只有用导师制这个工具来解决的效果最好。
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IBM公司培训体系介绍
ibm培训体系介绍
当提到在一个企业中广泛发展领导力时，没有哪家公司比ibm做得更好。
美国《世界经理人》杂志日前发布的一份报告这样评价ibm。
领导力是提高竞争力的关键
企业只有两条道路可供选择：要么投资于领导力的培养，要么败给那些投资于培训员工领导能力的公司。
领导才能是企业成功的关键因素。
在21世纪，各公司在人才资源方面所面临的最大任务就是员工领导能力的培养。
日前，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，ibm名列榜首。
正是拥有这种各级领导力，使ibm能够面对不断激烈的竞争，不断变革，大胆转型，继续成为it 行业的领导型企业
“发展个人能力来领导ibm的现在和将来是我们最重要的共同责任，”ibm负责人力资源的高级副总裁randymacdonald先生说，“ibm在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。
”
ibm公司看到，发展领导力如今变得更为重要，其原因在于，整个企业的不同层级都需要创新精神，而不仅限于最高管理层。
如今，有力的领导往往被看做组织成长、变革和再生的关键因素。
ibm大中华地区人力资源部总监郭希文女士说，当一个公司具有领导才能的员工比较多时，就会更好地促进公司目标的实现。
这些员工同时也是一种向心力，会让其他员工效仿和学习，从而促进整个公司的员工素质。
郭希文提到，领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：一是发展个体技能、普及企业价值观和战略目标、进行战略性干预，以便在整个企业倡导对话，实施变革。
二是在整个管理层中普及组织的目标、价值观和使命。
这正成为许多领导力训练课程的首要目标。
通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
三是领导力课程越来越多地用于战略干预。
例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便找出能加快重大战略变革的组织提议。
从这个意义上说，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。
它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。
领导者应具备11项素质
早在1995年，ibm就在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些具有商业领导者特质的人才。
结果ibm认定了11项领导团队应该具备的优秀素质：即必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)，快速执行的能力(包括团队领导、直言不
讳、团队精神和决断力)，持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)，核心特质(对业务的热忱)。
ibm主管人事的副总裁donnariley先生说：“这项工作不是仅仅列出某些人在某个时候能够做某些事情的名单，而是要找出非常有才能的人，让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，以使他们有能力承担更高的职责。
”
郭希文说，一个潜在的管理者必须有自己的特质，形成自己的风格，清楚公司的远景目标，了解公司的文化。
一个领导必须清楚自己充当的角色、发挥的作用;同时还应知道公司对自己的期望，在这些条件下实现工作目标。
从四个方面培养员工领导力
从招聘做起ibm对员工领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合。
其工作重点不仅是对员工问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。
值得一提的是，ibm 对招聘员工的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等。
培训是基础ibm有着极其出色和完善的员工培训体系，这种体系保证了培养员工领导力的工作能够落到实处。
从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班
人计划，ibm公司一向致力于员工的学习和成长，由此推动企业的快速发展。
传帮带是绝招ibm最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。
而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，ibm通过工作的轮调及找一些良师益友使他们得到培养。
良师益友就是公司里的老员工，找老师傅带新人，把老人数十年的功力传承下来。
开始的时候，用二八的原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来，人力资源部要根据这些人的发展意愿为每一个人配导师。
而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。
ibm还开设许多的管理课程，让大家进行学习，同时这种环境还为大家创造一个互相交流的机会。
靠评估提升领导能力根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，也有助于领导能力的提升。
作为公司持续性计划的一部分，ibm每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
对于员工领导能力的培养，ibm很重视评估，尤其是自我评估的重要性。
员工通过评估，不断修正自己的行为，塑造符合公司要求的风格，成长为具有领导才能的员工。
郭希文说，ibm每年都有评估，每位员工通过自评和360度评介来分析自己的工作成就，通过这种分析，弄清自己属于什么风格，需要改进的地方是什么。
ibm的评估都是员工自己进行的，公司建立起一种信任制，相信员工可以自觉自愿地进行评估。
具体的评估程序是，每年年初，员工会写出自己的工作目标，并把它交给直接主管，由主管进行一些修改和添减，然后制定出全年行为准则，员工按照这个准则进行工作。
年中时，员工自己需要小结一下，看什么地方没有做好，需要改进的地方是什么;年终时，员工再进行总结，直接主管也要参与总结，指出优点和不足，最后有一个评估结果。
这种评估结果也是员工考绩、升迁、加薪的主要依据。
传统上，领导才能往往被视为一种软技能，无法被衡量，因而不能成为物质奖励的根据。
然而，凡是投资培养领导层的公司往往能获得较高的经济效益。
因此，奖励卓有成效的领导方法应是公司奖励决策的重心，领导方法可以用清晰、毫不含糊的语言来描述并衡量。
领导才能的评估结果和其它形式的资料(如雇员调查报告)可构成奖励领导者的有效依据。
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