GE,IBM,宝洁,摩托罗拉的领导力模型
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
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领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁5e模型
刚拿到MKT offer，好多朋友问我要面经，现在就梳理一下吧。其实2008年我投了CBD的实习，走到了终面，最终没有获得机会。失败的原因我总结为：1 心态不够平和，太想得到了。2 表现不够成熟，对宝洁的文化曲解了。认为宝洁就是要aggressive的人，于是忘乎所以的几次打断面试官提问。3 毕竟那时候才大三，没有很top的实习和经历，这也是原因之一。
Energize则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态；
ge领导力模型p指
GE领导力模型P指1.介绍在领导力培养和发展领域，GE领导力模型是一种被广泛应用的研究框架，其中的P 指代表了积极表现。
这个模型的核心理念是，通过积极的领导行为和态度，领导者可以激发员工的潜力和创造力，达到组织的目标。
本文将深入探讨GE领导力模型中的P指，并解释它对组织发展和领导力实践的重要性。
2. GE领导力模型概述GE领导力模型是由通用电气（GE）公司在20世纪80年代初开发的一种框架，用于评估和发展领导能力。
该模型基于GE公司对全球不同部门和级别的领导者的研究和观察而创建，旨在提供一套普适的标准和方法来评估和培养领导能力。
在GE领导力模型中，P指是模型的一个重要组成部分，代表着积极表现。
P指包括多个方面，如激励员工，建立团队合作，提供有效反馈等。
它强调了领导者如何通过积极的行为和态度来影响和激发员工的积极表现，从而达到组织目标的重要性。
3. P指的核心要素在GE领导力模型中，P指的核心要素包括以下几个方面：3.1 激励员工激励员工是领导者影响员工积极表现的一种重要方式。
领导者应该激励员工追求个人和组织目标，通过奖励和认可来增强他们的工作动力。
此外，领导者还应该了解员工的需求和动机，为他们提供适当的挑战和成长机会。
3.2 建立团队合作团队合作是组织成功的关键因素之一。
领导者应该通过建立良好的团队文化和氛围，促进员工之间的合作和协作。
他们可以通过设定共同的目标，促进团队沟通和协同工作，激发团队成员之间的相互支持和信任。
3.3 提供有效反馈领导者应该提供及时和有针对性的反馈，帮助员工改善他们的表现并实现个人和组织目标。
反馈应该是具体和建设性的，同时也要坚持正面的情绪和态度。
通过有效的反馈，领导者可以帮助员工认识到他们的潜力，激发他们的积极表现。
3.4 培养人才领导者应该重视人才培养和发展。
他们应该帮助员工发现和发挥他们的潜力，提供适当的培训和发展机会。
通过投资于员工的成长和发展，领导者可以建立高绩效团队，并为组织培养未来的领导者。
领导力之五力模型概述
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的
专业能力
领域能力
员工核心能力素质模型
核心价值观
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才
• 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量
• 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求
• 与岗位族群和序列相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直
——IBM郭士纳
致力于成功
(Focus to Win)
对客户的洞察力
(Customer Insight)
突破性思维
(Breakthrough Thinking)
不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)
动员执行
(Mobilize to Execute)
团队领导力
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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海尔特色的领导力模型
布局全球
对海尔 美誉全 球的追
求
决胜长远
海尔领导力模型
领导力名称 （中英文）
概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。
如果领导者具有 这些负面向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。
每项领导力 有4个能力层 级
海尔领导力评估的实施流程
海尔集团能力评估总体流程
准
1 聚焦目标人群，传递关键信息
备
阶 段
2
“领导力模型评估”培训
海尔能力评估时间表和参与者
1
1
11月
22 2
领导力模型一览
领导力模型一览
在寻找领导力模型时，我们发现了很多许多领导力模型。
每个组织似乎都建立了领导模型，企业不用说，教堂，教育机构，政府，海岸警卫队和咨询公司，都有自己的领导力榜样。
经过研究，发现大多数领导力模型都以圆形显示，似乎大家正在寻找全面而平衡的领导者。
我们的领导者可以管理自己，团队和组织，他们帮助改善世界，在短期和长期之间取得平衡，他们倾听和启发，他们强硬而软弱，情感和理性，战略性和可操作性。
我们看到的大多数模型都来自同一模具，尖刻的领导力似乎不存在。
只有几个模型将“幽默”作为期望的特征（4H模型这样做）。
通过审视所有这些模型，来发现自己企业的真正领导者。
由于领导力都是舶来品，鉴于语言差异没有进行翻译保持原版，如果你感兴趣可以根据自己的理解来翻译使用，这里汇集了95个领导力模型，以期对大家有用。
IBM战略与执行IBM业务领导力模型
进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
未来业务组合创新模式资源利用
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
创新焦点
增长
麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查
客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
业务设计
业务设计:客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场
业务设计:价值主张
讨论目标
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景：战略目标：近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计
IBM业务领先模型 - 领导力是根本
IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。
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GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型一.领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
二．知名公司的领导力模型下面分别是GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？1摩托罗拉领导力模型摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s+1E”，并提出了相应的指标。
Ethics(职业操守)处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize（激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。
Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。
Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求。
Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以事实就是的方式表示善意的不满。
Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。
2 GE领导力模型杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE 领导力模型”的主要内容。
Energy——活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize——鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。
懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
他特别强调,激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。
Edge——决断力决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Execute——执行力执行力即提交结果,能够将构想与结果联系起来。
将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰。
Passion——激情所谓激情,是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
充满激情的人特别在乎别人(如同事、员工和朋友们)——发自内心地在乎——是否取得了成功。
3 宝洁领导力模型宝洁公司认为领导力的要件可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage （全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。
Envision：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。
Engage：则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。
Energize：则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。
Enable：是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。
Execute：则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。
这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。
综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。
所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
4 IBM领导力模型对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模型：“对事业的热情”处在环心，“致力于成功、动员执行和持续动力”这三大要素围绕环心运转。
环心：对事业的热情。
IBM认为杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提供服务充满了热情。
对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
1环：致力于成功。
IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
2环：动员执行。
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，IBM认为可以从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
3环：持续动力。
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
三.启示通过这些公司的领导力模型比较，可以发现优秀领导者应该具备的素质。
分别是：passion激情、execute执行力、envision高瞻远瞩、energize鼓动力、edge决断力。
1 Passion激情我们平时在生活中接触到的上班的人，或是在电视媒体上看到的成功人物，不难发现，凡是事业成功的人，都是非常热爱自己的工作的。
不会有一个人对自己的工作毫无兴趣，甚至讨厌，却能在事业上成功。
激情，不单单是领导者，也是每个员工应具备的素质。
只不过，领导者应具备的激情又多了一个含义，不仅仅是指领导者本身要热爱自己的工作，对事业怀有激情。
同时，领导者还有把这份对工作的激情传达给下属、员工，在团队中营造出积极工作。
当一个组织，从领导到员工都拥有对工作的极大热情，一定会全身心地投入到工作中，不畏艰难，甘愿付出，即使有时候工作辛苦，但也能从工作中获得极大的满足感和成就感，甚至能为自己的工作而感到幸福。
身为一名领导，已经不是独善其身，而是更要对下属负责，和下属一起为公司工作。
如果领导者自身拥有对工作的极大热情，并带动下属，一定会为公司创造更多的价值。
2 execute执行力执行力就是把决定付诸行动，公司是商业性质的，要求员工能高效率办公，保质保量按时完成工作，不可能下达一个任务后，左等右等员工把任务完成，这是不切实际的。
当公司确定战略目标后，把目标细化分配给部门，部门再把目标细化分配给员工。
当领导者得知目标后，必须采取一系列的行动来实现目标。
行动之前，必定会有构想。
领导者要做的不仅仅是根据目标提出构想，更重要的是把构想变成切实可行的行动计划，并带领下属执行计划，实现目标。
领导者可以通过适当的紧迫感将全团队的注意力集中到执行计划、取得成果上。
当然，在行动的过程中，会遇到困难或意外的干扰，领导者要和下属同心协力，克服困难，找到解决问题的办法，完成计划。
3 envision高瞻远瞩领导者能否为组织决策、设计建立一个有效合理的发展目标和战略规划，直接关系到组织的发展绩效。
领导者能敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。
成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。
同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久透入，成为组织的信仰和价值观。
在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着领导者洞察力的检验。
高瞻远瞩是成功领导的必要条件。
4 energize鼓动力领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰和追求，在组织内形成共有的价值观。
只有组织成员共同拥有真心透入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。
所以，领导者必须拥有鼓动、激励员工的能力，让员工努力工作，积极奉献。
5 edge决断力领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就是领导者做出决策的关键。
如果一个领导力拥有优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化，迅速正确地做出最正确的决策。
即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况。
在企业陷入危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力化解危机。
作为一个优秀的领导者，当然还需具备更多的素质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司的价值观和企业文化等等。
但最核心的素质是哪些？我想通过GE、IBM、宝洁、摩托罗拉的领导力模型，我们找到了答案。
这些企业都是世界一流的企业，他们拥有世界上最优秀的领导者。
他们的领导力模型，一定具有极大的借鉴意义。
参考文献1 黄勋敬.《领导力模型与领导力开发》.北京邮电大学出版社2 刘银花，姜法奎.《领导科学》.东北财经大学出版社3 安弗莎妮.纳哈雯蒂.《领导学》.机械工业出版社4 理查德.L.达夫特.《领导学原理与实践》.机械工业出版社5 曼弗雷德.凯茨.德弗里斯.《领导的奥秘》.东方出版社。