精益战略
正确实施精益企业战略
正确实施精益企业战略一、引言精益企业战略是一个有效的管理方法，能帮助企业提高生产效率、降低成本、提升客户满意度，并最终实现竞争优势。
正确实施精益企业战略可以使企业更加适应竞争环境，更好地满足客户需求，更加高效地管理企业。
二、定义精益企业战略精益企业战略在1970年代由日本汽车制造公司所发明，是一种基于增值思想的精益生产方式。
它注重在生产过程中最大化价值流动，以无浪费为基础原则，以客户需求为中心，通过优化整个价值流程来提高企业生产效率，降低生产成本，优化产品质量，提升客户满意度，最终获得竞争优势。
三、实施精益企业战略的关键要素1.经营哲学经营哲学是企业创始人或领导者对企业价值观、经营方向、文化和行为规范的理念。
正确的经营哲学可以为企业提供方向，使企业更具竞争力。
企业领导者应该致力于创造和维护一种价值导向的文化，以推进精益企业战略。
2.流程改进精益企业战略的核心是通过优化价值流程来提高生产效率和质量。
企业需要进行流程分析、识别浪费，改进生产流程，以实现消除浪费并提高整体生产效率、缩短生产周期、降低生产成本。
3.密集的训练和培训精益企业战略需要企业员工掌握一整套新的思想和方法。
企业需要为员工提供密集的培训，教授精益思想及其工具和技术，提高员工的专业技能、解决问题和改进流程的能力。
此外，企业还应该建立一个良好的学习文化，推广和分享最佳实践，鼓励员工不断学习和创新。
4.持续改进、创新和学习精益企业战略是一个持续改进的过程，需要企业进行持续改进、创新和学习。
企业需要通过建立回馈机制来不断检查、评估和优化生产流程，以确保稳定的流程和不断的优化。
四、成功案例精益企业战略在世界范围内得到广泛应用，成为众多成功企业的管理方法。
丰田汽车公司是最著名的精益企业之一，它使用精益战略并将其置于公司经营文化的中心。
丰田汽车公司不断改进其生产流程，采用一系列精益工具和技术，消除浪费，缩短生产周期，提高产品质量。
同时，丰田汽车公司致力于为员工提供持续的培训和学习机会，鼓励员工提出创新想法，并根据实际情况进行改进。
精益战略管理及战略地图
确定战略目标：明确企业的长期目标和愿景，确定战略地图的核心内容
识别关键成功因素：分析企业成功的关键因素，确定战略地图的关键要素
绘制战略地图：将关键成功因素与战略目标联系起来，形成战略地图
制定行动计划：根据战略地图，制定具体的行动计划和实施步骤
监控和调整：定期监控战略地图的执行情况，根据实际情况进行调整和优化
融合实践：将精益战略管理与战略地图相结合，实现企业战略目标
实践案例：某企业通过精益战略管理与战略地图的融合实践，实现企业战略目标
战略地图：将企业战略目标分解为具体的行动计划
精益战略管理：通过持续改进，实现企业战略目标
精益战略管理与战略地图的应用案例
05
案例一：某企业的精益战略管理及战略地图实践
企业背景：某制造型企业，规模中等，产品种类繁多实施精益战略管理的原因：提高生产效率，降低成本，提高产品质量战略地图：包括客户需求、内部流程、学习与成长、财务四个方面实施过程： a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度 b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本 c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质 d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率实施效果：生产效率提高，成本降低，产品质量提高，客户满意度提升，企业盈利能力增强。
01
精益战略管理概述
02
定义与特点
精益战略管理是一种以客户需求为导向，通过持续改进和优化业务流程，实现企业战略目标的管理方法。
精益运营战略规划方案
精益运营战略规划方案一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须不断进行创新和改革，以提高效率、降低成本、提升质量，才能在市场竞争中立于不败之地。
精益运营是一种以客户为中心，持续改善为导向的管理理念，其核心是通过精益的方式来优化生产流程和管理流程，以提升企业绩效。
本文将就精益运营的基本概念和原则进行介绍，同时提出一套基于精益运营的战略规划方案，以帮助企业实现效益最大化。
二、精益运营的基本概念精益运营，源自于日本的丰田生产方式（TPS），是一种管理理念和实践方法，其核心是通过全员参与、持续改善、降低成本、提高质量和缩短交付时间，以实现客户价值最大化。
精益运营有以下几个基本概念。
1. 价值流：价值流是指产品或服务在整个价值链中所经历的各个环节。
精益运营强调要对企业的价值流进行深入分析，找出其中的浪费环节，以便进行优化。
2. 浪费：浪费是指任何没有增加产品或服务价值的活动或过程，常见的浪费包括等待、过剩生产、不良品等。
精益运营试图通过减少或消除浪费，提高生产效率和产品质量。
3. 一体化流程：精益运营提倡将企业的各个流程整合在一起，形成连续、顺畅的价值流程，以提高全局效率。
4. 持续改善：精益运营鼓励企业不断寻求改善，不断优化生产流程和管理流程，以提高企业的绩效和竞争力。
三、精益运营的实践原则精益运营有一系列的实践原则，企业在实施精益运营时应遵循以下几个原则。
1. 客户价值导向：精益运营的最终目标是提供高质量、低成本、快速交付的产品或服务，以满足客户需求。
2. 全员参与：精益运营要求全公司的员工都参与到改善工作中来，每个人都能为企业的改善贡献力量。
3. 根本原因分析：精益运营强调要找出问题的根本原因，而不是仅仅解决表面问题，以避免问题的反复出现。
4. 持续改善：改善工作是永无止境的，精益运营要求企业不断进行改善，继续提高企业的绩效。
5. 精细化管理：精益运营要求企业把每一个细节都把控在手中，以确保生产和管理的高效率和高质量。
精益生产之“1543”精益战略
精益生产之“1543”精益战略编者按：精益生产的推进是一项系统工程。
是一个不断摸索、不断创新的成长过程。
它必须在现代精益生产基本理念和原则的指导下，根据企业的实际情况和企业的发展战略，有系统、有步骤地持续改进。
路创公司结合在各行业推行精益生产变革的历程，总结形成“1543”精益管理战略，为企业向国际一流管理提供思路和方法。
改革开放以来，中国企业发展迅速，积累了巨大的产业规模。
然而，它通常是大规模和低效的。
在未来的发展中，我们必须把规模优势转化为效率优势，以便在国际竞争中与先进企业竞争。
精益生产是全球普遍实践的经营管理方式。
企业只有深入实践精益管理，才能在未来的竞争中获得更大的发展。
一.一种模式任何一个企业都追求建立一个适合自身发展的精益管理模式，首先就需要在质量、效率、成本等方面取得高于对手的绩效，促进公司成长。
精益管理模式是以精益生产理念为指导，以公司的资源禀赋和文化特征为基础，通过管理改革积累并内化为企业思想和行为的管理体系。
精益管理模式的建立是企业经营成熟的标志。
将大大提高企业经营的专业能力和拓展能力。
2.五项原则精益变革的过程应始终坚持顺利制造、制造质量、充分参与、标准化和持续改进五项管理原则。
路创精益管理体系五项原则是由33个要素组成的一个有机整体。
3.四个阶段四个阶段是指精益管理建设所经历的精益现场、精益工厂、精益价值链、精益模式等四个发展阶段。
精益现场建设阶段是以现场为中心，以实物为主线，实施精益方法和工具，建立独立团队的阶段。
其核心是动员全体员工参与现场，突破瓶颈，夯实基础。
精益工厂建设阶段是以五大目标为关注焦点，建立工厂制运作模式的阶段。
其核心是将质量、生产、物料，以及人员等制造资源集成到工厂平台，形成有机的制造体系。
精益价值链构建阶段是以绩效为导向，以流程为主线，将精益管理延伸到研发和供应链的阶段。
其核心是建立面向企业价值链的核心流程和机制，形成独特的核心竞争力和竞争优势。
精益模式建设阶段是以五项原则为指导，集成公司核心业务，建设管理模式的阶段。
精益生产管理的战略规划实施
精益生产管理的战略规划实施在许多企业中，精益生产管理已经被广泛应用，以实现生产过程的高效性和效率。
然而，要成功地实施精益生产管理战略规划，企业需要重视多个方面的考虑和实践。
本文将探讨精益生产管理的战略规划实施过程，并提供一些实用的建议。
1. 确定目标与战略定位战略规划的第一步是确定公司的目标和战略定位。
这将帮助企业明确其精益生产管理的目标，例如提高生产效率、减少浪费和降低成本。
在此基础上，企业可以制定出符合自身特点的战略规划，并为实施精益生产管理做好准备。
2. 制定详细的实施计划实施精益生产管理需要一个详细的计划，该计划应包括时间表、责任分工和资源分配等方面的内容。
为了确保实施计划的顺利进行，企业应与各个部门和团队进行充分沟通，并明确每个人的角色和职责。
此外，企业还应该充分评估自身的资源情况，并根据需要进行相应的调整和补充。
3. 推动全员参与精益生产管理的实施需要全员参与和意识的提升。
为了确保所有员工都能理解和接受这一管理模式，企业应提供相关的培训和沟通机会。
此外，企业还可以设立奖励机制，以激励员工积极参与和改进生产工作。
4. 引入标准化流程为了实现生产过程的高效性和效率，企业需要引入标准化的生产流程。
这将有助于减少浪费和提高生产质量。
在设计和实施流程时，企业应注重每一个细节，并进行充分的测试和调整。
此外，企业还应定期进行流程评估和改进，以确保其持续的优化和提升。
5. 建立绩效评估体系为了监控和评估精益生产管理的实施效果，企业需要建立合适的绩效评估体系。
该体系可以包括各项指标和评估标准，以帮助企业发现问题和改进不足之处。
在制定评估体系时，企业应根据自身的情况和目标进行合理的设定，并定期对其进行分析和审查。
6. 持续改进和学习精益生产管理是一个持续改进和学习的过程。
企业需要不断地寻求改进的机会，并鼓励员工提出改善建议。
此外，企业还可以与其他企业和专家进行交流和合作，以寻求更好的管理实践和经验分享。
01 精益战略转型系统.pdf
DANTOTSU® = 绝对领先精益战略转型系统杨凯精益战略顾问DANTOTSU® = 绝对领先精 益 管 理精益战略转型框架精益研发精益营销精益生产精益物流精益供应链精 益 思 想推进规划1实施路径2精益系统5推进管控3过程评价4精益人才6变革管理7精益领导8思想规划推进动力战略部署9DANTOTSU® = 绝对领先中国制造业的趋势随着制造业再次成为全球经济稳定和发展的驱动力，世界各国都加快了工业发展的步伐：从美国的“制造业复兴”到德国的“工业4.0”战略，再到“中国制造2025”发展规划，制造业正成为各国经济发展的重中之重，而未来制造也成为一个全球性的重要命题。
趋势挑战全球竞争 产品生命周期更短个性化的需求人工成本上升 可持续和绿色制造政策中国的“制造2025”明确在制造业实现智能制造。
美国奥巴马总统启动“先进制造计划”德国默克尔总理启动未来项目“工业4.0”全球化 环境变化城市化 老龄化DANTOTSU® = 绝对领先精益思想的演变1973 第一次石油危机后，丰田脱颖而出，引起世人的关注 1986 改善思想由今井正明介绍给西方社会 1990 MIT 出版改变世界机器，精益生产方式开始为世界了解1993 精益思想在全球范围内广泛传播深入研究丰田生产系统核心，得以在各行各业全面推广2003DANTOTSU® = 绝对领先精益的内涵精益是90年代美国MIT 学者为改善思想起的名称改恶 + 改善 + 改革 => 精益过 程结果KAIAKUKAIZENKAIKAKU传统方式DANTOTSU® = 绝对领先项目型精益如建筑工程和软件设计精益创新如产品开发和市场开拓精益服务如财务、采购部门精益供应链如工厂、仓储、配送和供应商工作特点价值形态项目型重复型实物信息精益思想应用的领域6DANTOTSU® = 绝对领先精益思想适用范围7生产制造 仓储物流 采购管理 市场销售 行政管理 顾客服务 产品研发 工程设计按职能制造行业 超市零售 快递物流 金融机构 医疗机构 高科技企业 建筑公司 公共服务按行业DANTOTSU® = 绝对领先•目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用• 并逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。
精益制胜破茧成蝶——内蒙古一机集团全面推行全价值链体系化精益管理战略纪实
近年来，兵器工业集团党组明确提出，要在近几年持续推进“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，深入实施精益化生产、精细化管理和合理化建议“三化”活动的基础上，全面推行全价值链体系化精益管理战略，由此确立了兵器工业集团当前和今后一段时期各项工作的基本遵循。
作为兵器工业集团公司骨干企业的内蒙古一机集团全面深入贯彻兵器工业集团公司党组的战略决策，在深入学习、加深理解的基础上，付诸行动加强实践，全力推进全价值链体系化精益管理战略的落地。
《百战奇略》曰：“用兵之道，以计为首。
” “计”就是谋划和战略。
战略是指企业面对激烈变化和严峻挑战的经营环境，为谋求长期生存与发展的政策与方略。
上下联动 整体推进公司领导高度重视，全力推动，利用各种机会反复强调精益管理的重要性，并提出了一套具体的思路。
董事长、党委书记白晓光多次强调：精益管理已经成为兵器全行业的战略举措。
我们要以务实的精神形成各个业务系统具体的、操作性强的工作计划，在长时间内深入推动实施，并建立长效激励机制，形成员工参与改进提升管理水平、加快企业发展、员工得到实惠的良性互动，真正形成推进精益管理的内生动力。
李建国总经理指出，要始终坚持立足现实、现地、精益制胜 破茧成蝶——内蒙古一机集团全面推行全价值链体系化精益管理战略纪实■ 王 莉 邢 凯现物，牢牢把握提高发展质量和效益这个立足点、牢牢把握提升价值创造能力这个核心、牢牢把握持续改善这个要求、牢牢把握体系化推进这个方法。
不仅要“坐而言”，还要“起而行”，通过推动全价值链体系化精益管理战略的落地，达到降成本、降存货、降应收账款，提升工作质量和产品实物质量、提升工作效率、提升整体管理水平的“三降”、“三提升”的目标。
白晓光、李建国率领相关部门领导先后十多次深入到各分（子）公司、班组、机台，走访调研精益生产、精细管理情况，在生产现场详细考察了精益线建设情况，并督促有关部门协调解决工作中的问题，以保证各项工作按节点完成。
精益规划方案
基础改善
精益导入及概念培训，价值流分析培训现场实践，5S培训现场实践，实现现 场的直观化管理。
23
阶段 2 (6~8个月)
职能管理
建立现场数据跟踪系统考核机制完善，确定效率指标管理并运行，
缩短生产过程周期 实现部门间连线，缩短生产过程周期
多技能工
直接员工与多技能制度建立，管理运营制度完善
全员生产维护TPM TPM试点运行，管理OEE,现场运行，专业计划保养MTBF, MTTR指标考核
缩短生产过程周期
多技 能工
职能管理 5S
缩短作业 变换时间
生产线布局 设计
制定标 准作业
基础改善（观念转变，消除浪费，价值流分析管理，情报基础，团队精神）
22
分段计划
阶段 1 (4~6个月)
质量改善 缩短换型时间 生产线布局 制定标准作业
职能管理
现场品质细致化管理和基础品质工具应用培训，实施一批改善项目 SMED概念导入及现场推进实施 Layout问题点分析，实施改善，适量的人员，最小化的搬运，提升效率 建立并试点运行标准作业，标准操作，标准时间管理 建立现场数据跟踪系统考核机制完善，确定效率指标管理并运行
32
丰富的咨询经验，丰富的客户积累
钢铁
信息/通讯/IT/ 电子产品
宝钢 太钢 戴尔 爱默生 赛格三星 明基 松下 川亿电脑
本钢 济钢 西门子 希捷 光宝 开发科技 富士康 南太电子
40
丰富的咨询经验，丰富的客户资源
机械、 汽车及配件
中国重汽集团 西门子威迪欧
比亚迪
家用电器
步步高 美的
敦豪
其他
可口可乐 晶苑集团
大连机床集团 德尔福 固特异 格兰仕 海尔 理光 嘉士伯
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精益评估
• 没有评估体系 • 缺乏绩效考核
战略思维 • 急功近利 • 缺乏长远规划
精益文化
• 缺乏变革思想 • 没有氛围
还有更多的问题
Lean Production
精益是企业的经营战略 精益是企业的变革文化
精益是一套完整的方法和系统
精益是一种全新的生产方式
Lean Production
Lean Production
观念转变 • 领导者的意识 • 员工的参与
组织保证
流程浪费 • 对精益的理解 • 工具使用
职能部门 • 技术研发问题 • 相关部门参与
• 恒久的组织
• 改善机制
业务冲突 • 关联业务影响 • 与精益的关系
外部流程 • 供应链脆弱 • JIT供应难
培养人才 • 员工的积极性 • 怎样培养人
430 1600 6
502 1050 13
A.BRAIN CONSULTING
获取利润的两大手法
第一、降低成本——通过改善消除所有的浪费。 第二、提高效率——提高附加价值实现成本最小化。
A.BRAIN CONSULTING
成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观）
利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观） “不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成 本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而 得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行 业已不再适用”。 —— 大野耐一——
特性的好处
1. 财务收益上的变化、股东的利益保证 成本节减、现金流加快、股东收益率 2. 员工与与企业共赢 加班时间减少、收入增加、工作环境的 更趋于舒适、安全； 得到尊重，体现人性化 3. 创造一个可视化的流程现场 用眼睛来管理的系统 4. QCDS等方面迈向一流制造业行列 组织的活性化、人员的活性化、形成可 持续的改善系统 5. 营造全新的改善文化 全员参与、人才育成、变革精神
制造周期改善
压气机匣生产交付周期长的 Pareto 图
300 100 250 200 80 60 40 20 0
料
百分比
机
人
质量意识差 技能低 转工问题 磕碰划伤 自检自 分不够
设备精 半成品 度低 质量低 缺少温 湿度记 录
150 100 50 0 C1 C2 百分比 累积 %
现场管 理不严 工艺资 料不完 善
容器标准化管理
生产线准时化货店设置
实现站立式U型线作业
Lean Production
改善效果确认 由统计数据显 示，通过精益 改造及效率管 理，传感器产 品按单台工时 统计，效率比 原来提高了 41% 超过了 原来提高30% 的目标
项目目标
效率提高 30%
达成效果
实际效率提高 41%
Lean Production
怎样才能获取更高的利润？ 如何缓解成本的压力，寻求降低成本的方法？ 如何提高生产效率，确保附加价值最大化？
怎样保证产品的制造质量？
工厂的安全如何保障？ 怎样做才能战胜竞争对手？ 还有更多的困惑和问题------A.BRAIN CONSULTING
中国制造业的两大软肋
技术创新——波音制造
管理创新——丰田模式
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
自働化 JUST IN TIME
丰田喜一郎
“造人运动”
石田退三
“创意功夫”
丰田英二
后补充生产方式
大野耐一
A.BRAIN CONSULTING
TOYOTA WAY
张富士夫
2004年7月20日中国汽车报：日前，韩国汽车工业协会按年销量、
A.BRAIN CONSULTING
“只在必要的时候，按照必要的数量,生产所必要的产品 ”
A.BRAIN CONSULTING
丰田生产方式的起源
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
彻底的消除所有浪费 “凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 、 机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分， 都是浪费”。 徒劳无功的活动没有任何价值 不增加附加价值的活动都是浪费。 生产现场存在着七大浪费
质量问题多 141 52.8 52.8
生产计划差 98 36.7 89.5
设备碰头 18 6.7 96.3
Lean Production
过剩生产—— 最大的浪费！
Lean Production
现场最常见的 浪费——等待
Lean Production
额外作业—— 加工的浪费
Lean Production
无效物流—— 搬运的浪费
Lean Production
罪恶浪费—— 过多库存
Lean Production
1. 所需人力资源——无论是在产品开 发、生产系统，还是工厂的其他部 门，与大批量生产方式下的工厂 比，均能减至1/2； 2. 新产品开发周期—可减至1/2或 2/3； 3. 生产过程的在制品库存——可减至大 量生产方式下一般水平的1/10； 4. 工厂占用空间——可减至采用大批量 生产方式工厂的1/2； 5. 成品库存——可减至大批量生产方式 工厂平均库存水平的1/4； 6. 产品质量——可提高4倍； 7. 资金利用率——可提高5-10倍；
观念的的转变
•领导者的意识
•员工的参与
Lean Production
精益是领导的责任
——中国航空第二集团公司精益推进纪实
Lean Production
营造全员参与的氛围
——企业员工自主参与精益的案例
Lean Production
物流作业改善
改善方案的研讨
员工参与沟通，取得改善共识
物料供应工装硬件改善
没价值的作业 ——动作浪费
Lean Production
制造不良 —— 最无效的作业
Lean Production
需要 工作: 创造附加价值的活动； 改善 干活；不创造附加价值但现在需要； 除去 浪费: 不创造附加价值也不需要。
企业到处存 在浪费！
Lean Production
共性的好处
销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业 按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐头把交椅
全球五大汽车公司2003年经营实绩
区 分 销 量（万辆） 销售额（亿＄） 纯利润（亿＄）
通用 丰田 福特 戴—克 大众
860 1855 38
678 1290 101
672 1642 5