商业银行托管业务模式实践

商业银行托管业务模式实践
国际托管银行的发展趋势
托管业务是国际金融市场上一项成熟的产品，拥有近百
年的历史。

近年来，国内主要商业银行以公募基金托管为起点，积极发展资产托管业务。

随着托管业的发展，托管原理从最初的证券投资领域逐步被运用到经济活动的多个领域, 凡需要由公正第三方监督管理的资产均可引入托管，逐步由资本市场领域延伸到交易资金、公益基金、住房公积金、发债资金等各种新兴实体、虚拟经济领域，可以说任何需要降低交易成本、提升公信力、增加透明度的投资和交易领域均可引入托管。

国际上花旗、摩根大通这些综合性银行将发展托管业务
作为增加中间业务收入的重要手段之一，并欲借此优化业务及收入结构、吸收大量的托管现金及证券资产，达到进一步支持核心商业银行业务的目的。

专业的托管银行如道富银行、纽约梅隆等，借由商业银行业务发端，但采取了逐步放弃其他传统银行业务，转型集中于托管、资产管理等“投资服务” 的发展战略，从而成为专门的托管银行。

银行打造托管业务的时机和挑战打造轻资产业务成为各家银行应有的转型之路，各家银
行纷纷从传统的货币市场转向兼顾货币与资本市场两个市场，从传统业务转变为转型打造投行业务，同时将资产持有型业务转向资产交易型业务，在转变的趋势中，托管整合项目、资源及渠道等业务资源，将托管业务打造成资产端与负债端的业务撮合平台，托管业务是大有可为。

在间接融资市场与直接融资市场，托管作为业务环节可以融入进去；随着人民币利率、汇率市场化进程加快，跨境资金投融资业务将以人民币为载体的投资工具带动托管业务的快速发展；同时互联网金融业务资金所有人、使用人与平台的分离所带来的信息不对称，也正是创造托管业务新的服务领域。

平安银行资产托管部自2014 年以来，制定了全行托管
业务的战略目标、指导意见和业务发展报告，研发了门类齐全托管产品，制订了30 余类标准产品合同，完善制订了全部业务的业务流程和操作规范，在产品、合同、培训、管理、客户以及运营支持等各方面给予了全方位的完善，对分行层面主要是推进分行授权经营方式转换，要求各家分行一级经营，万变不离其中就是要求分行直面市场，
加强专业化经营，提升竞争能力。

平安银行各分行具备了发展托管业务的基础和优势。

从
创新上看，平安银行业务模式创新领先；从网络渠道看，平安银行已经完成了次托管人的代理关系合作；从人才看，已逐渐通过市场机制选聘一支人才队伍。

但在打造托管业务同时面临着挑战，平安银行大部分分行的托管业务模式更多来源于投行业务等衍生的业务收入，大部分分行未上升到全行有意识整合的自觉阶段，认为只是投行业务派生出来的业务。

托管业务与传统的业务差别较大。

对托管业务所具有的内涵仍未真正理解，认为仍是衍生出来的业务种类。

托管业务开展对专业知识、资本市场、境内外市场、货币市场等要求的复杂程度要远远高于传统的存贷款业务。

同时托管业务前中后要求高，业务具有跨业跨境跨市场的特点，面对不同的客户和交易对手，全流程各环节要求较高的效率，业务品种繁杂，更要求以系统来支持定制化服务和标准化服务。

其中高效的系统支持和多市场产品的专家更加重要。

探索托管业务的发展管理模式平安银行在一级经营的实践中采取以下方式，转变观念，
认真学习借鉴国内外同业先进经验，推动托管业务作为轻资产战略的重要地位。

敢于胜利，才能胜利托管业务是目前国内银行转型的重点与热
点，领先的股
份制银行探索已经初见成效。

平安银行托管业务发展潜力与业务成果取得了较好成绩，在股份制银行增速与市场份额已排名靠前。

截至2016年3月末，平安银行托管规模4.27万
亿，托管收入达11.49.8 亿元，增速均翻倍增长，在复杂的外部环境中为全行利润增长起到了积极的支撑作用。

在推动平安银行北京分行的业务实践中，北京分行截至
到2016 年3 月底实现托管中间业务收入达5528 万元，同比增长30%；托管规模达3700 亿元，较上年同期增加84%，
利润、规模、客户数均实现较大幅度增长，不仅实现业务效益的大力增长，同时新增规模达上千亿，给未来一年新增大量的中间业务收入。

商业银行的转型，外部经济环境的变化，这内外两个因
素让托管业务为平安银行托管业务提供了良好的形势，一定要充分利用“内生性因素”和外部因素来打造托管业务。

同时敢于直面市场，敢于竞争，敢于向市场要效益的亮剑精神。

因此，在发展托管业务要处理好两个方面的关系：一是
托管业务与外部资产管理业务的关系，明确外部资产管理业务应该成为托管业务的主要收入来源；二是托管业务与行内资产业务的关系。

托管业务需求不仅来自于银行资产业务派生，还要盯住外部资产管理业务所派生出来的巨大机会，因此，打造托管业务银行要以信贷和非信贷资产运用为基础。

统筹计划，明确定位做业务发展之前，先将方向明确，才能将业
务发展脉落
清晰化，在战略上，通过“打造托管银行”追求两个维度：与平安银行的定位相一致，与先进股份制银行共同扮演资产管理业务的重要角色，成为托管业务市场的重要参与者；要努力进入股份制银行的第一梯队，成为资产管理业务的重要
银行。

因此在近期指标的设定上，可确定一个相关业务收入占
比的量化标准，逐步追赶行内大行，在行业外追赶国内先进银行。

加强统领，强化资源托管业务提供资源保障在于调动客户管理部门和产品
部门积极性的考核激励；要加大人力资源的配置力度，建立
强大的前、中后台，通过各种方式补充专业化人才队伍；同
时加强对现有业务架构的整合力度，让现有的架构更能适合市场反应的业务模式；托管业务业务要加大考核和薪酬体系，为托管业务提供人力资源支持；托管产品的定价体系也要体现出轻资产业务的特点及导向，引导分行业务发展。

创新产品，强调动力产品创新力度是以满足客户需要为目的。

一是转化业务、
服务、盈利方式，托管不只是一个点，要求对市场的专业和穿透。

我们在北京分行一级经营的实践中，关注资产证券化和资本市场的发展，通过项目跟踪方式以托管做大经营业务的业务来源，以托管来撬动传统业务发展。

托管作为信息价值的交汇方，要以专业的态度及精准的业务策略引导经营单位进行业务拓展，发挥托管业务在投资、融资环节的前置化特点。

二是强化产品创新意识，把握了解监管部门要求，根据出台政策，大力推出符合市场需求、引领行业发展的托管业务创新产品。

三是创新不仅是产品创新，还有管理体制、奖励机制创新，业务方式等；托管银行对银行在交易渠道、交易所会员资格、交易经纪人关系、系统运行等方面基础设施要求很高。

研究客户，大力营销要研究市场、了解客户。

要通过仔细分析国内同业的业
务数据，借鉴其业务模式确定目标市场。

需要区分客户关系维护和产品销售的职能，并通过考核机制促进互相配合，持续提升客户服务水平。

要确定目标客户和重点业务。

将有限的资源投入到重点
客户中去，建立总行+分行+支行层的目标客户营销体系；要
建立托管业务机会的营销模式，分析各类资产管理客户，挖掘业务发展机会，向市场和客客户要效益。

要建立考核机制，加强预算的管理、反馈、实施、评估，让前中台，总行、分行与经营单位之间形成良好的联动机制，以营销机制的转变实现业务的发展。

服务转变，提升效率。

托管要求前中后台一体化的服务方式，强化风险管控和
业务效率，业务效率的提升在于系统的兼容性、耦合性和直通性，托管业务管理要按照系统支持大力发展的原则，配合做好相关新产品、业务操作风险工作。

定期在业务流程上进行精简、高效，加强服务意识的建立，树立以客户为中心的服务意识与理念。

无论是在总行的实践，还是在分行的业务实践中，要在
人力、财务、业务架构及营销能力等方面要素一揽子配备到位，各家情况不一，实践的路径方式不同，要按照资源禀赋和现状特点来进行具体实践，容易做的先着手实践，难啃的骨头再一一击破。

平安银行的一级经营、专业化发展的实践还在路上，虽然机制架构已建好，还有待于时间检验，有待于心无旁骛地持续工作，但平安银行已在起跑的轨道上，级经营成果会不断成长，不断超越，坚信大家会在平安银行的实践中看到生机，看到动力，会在平安银行的探索中前进，在发展找到光明。

（作者系平安银行资产托管事业部副总裁）。