从连锁企业经营管理看瑞幸的商业模式
反思瑞幸,一个残缺的商业模式
反思瑞幸，一个残缺的商业模式2020年初，瑞幸咖啡的财务造假事件引发了广泛关注，成为了一场商业丑闻。
该事件的爆发，也意味着瑞幸咖啡旗下的商业模式已经暴露出了诸多缺陷。
本文将对瑞幸咖啡的商业模式进行反思和剖析，探讨背后的原因。
一、瑞幸咖啡的商业模式简析瑞幸咖啡通过在线下门店和移动客户端进行销售，定位于为年轻人提供高品质、低价格的咖啡产品。
他们的创新点就是采用了“无界零售”的商业模式，通过线上销售和线下自营门店相结合的方式，实现了快速扩张。
1.商业模式过于单一瑞幸咖啡的无界零售商业模式固然创新，但他们的销售终端过于单一，只有线下门店和移动客户端。
这种单一的销售方式，使得他们难以抓住不同消费者的需求，进一步影响了销售和市场拓展。
2.价格战战略不可持续3.互联网思维过于片面瑞幸咖啡在市场营销和品牌传播方面，大部分都是通过在线上渠道进行的。
互联网思维让他们忽略了线下渠道的重要性，导致他们在线下的门店布局和服务质量上存在短板，以至于顾客口耳相传的口碑不如其他行业的品牌。
1.没能跑出“快速扩张死路”瑞幸咖啡以快速扩张为目标，通过“即时送达”和“未来门店”等创新方式，试图在竞争激烈的市场中脱颖而出。
但是这种快速扩张的商业模式并不能解决根本问题，更可能加剧市场竞争局面，并降低新客户的留存率。
2.缺乏成熟的商业模式瑞幸咖啡在创立之初缺乏成熟的商业模式，导致了诸多经营上的问题。
例如，瑞幸咖啡的移动支付和在线购买平台存在来自营销人员强制提成和虚假销量的非法行为。
进一步说明了他们没有在商业模式和运营管理方面进行充分的准备，长期来看无法做出持续盈利套路。
3.管理架构不规范在经营管理方面，瑞幸咖啡缺乏合规的营销和运营手段。
他们在口碑造假和虚假销售方面，违规销售造假账等严重违反了财务稳健的领导管理理念，制度不完善，导致瑞幸咖啡的财务造假事件爆发成了必然。
四、结论瑞幸咖啡的财务造假事件，给我们诠释了一个残缺的商业模式和成熟的管理架构之间的严重关系。
瑞幸咖啡的商业模式
瑞幸咖啡的商业模式1.目标客户瑞幸咖啡目前的客户是上班族，学生等。
咖啡的本质是饮品。
饮品首先满足的是生理需求，“好喝、提神”，这是用户第一层次的需求。
饮品之外，咖啡还能满足人的情感需要。
走在街上，手里拿着一杯咖啡，会自然有一种小资情调。
为什么会有这样的感觉？因为咖啡还有“轻奢品”的属性，而轻奢的前提是价格够贵。
如果端着的是一杯雀巢“1+2”，就一定没这种感觉。
以上就是咖啡的前两个需求。
一个确定的趋势是：随着时间的推移，咖啡的“轻奢品”属性（情感需求）会越来越弱，因为用户的收入在增加；相反，饮品属性（生理需求）会相应增强。
人们发现，原来咖啡馆可以成为一个社交空间，由此出现咖啡的第三层次需求——社交需求。
事实上，目前的速溶咖啡和即饮咖啡（如雀巢的丝滑拿铁）只满足第一层次的生理需求；高档的自助咖啡机在满足了生理需求的同时兼顾一定的情感需求；咖啡馆则是可以同时满足第一、二、三层次需求。
如果用一句话描述瑞幸咖啡的做法，应该是“满足办公场景下年轻白领对13~25元价格区间内现磨咖啡的生理和情感需求”。
2.瑞幸咖啡如何获得利润瑞幸咖啡采取规模经济的发展模式，线上线下相结合的运营模式，吸引用户、留下用户，是瑞幸咖啡一圈圈推动咖啡这个基本轮转动的核心目的。
从瑞幸咖啡披露的招股书来看，主要的亏损是来自于房租、品牌推广和一次性投入的设备及门店转让费等固定成本。
这些固定成本随着规模的扩大，边际成本将不断降低。
瑞幸咖啡将门店分为A/B/C三个等级，C级对应的是Pick up店，这类店面规模小，数量多，在瑞幸咖啡目前2370家门店占比超90%，一般位于写字楼、办公区和公寓住宅密集区等，人流量较大。
规模越大，瑞幸咖啡的直接毛利越大。
瑞幸咖啡的规模经济已经在两个指标上体现了出来：一个是亏损的持续收窄，一个是平均获客成本的降低。
3.瑞幸咖啡商业模式及价值实现路径（1）商业模式：瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，A型店、B型店、C型店。
反思瑞幸,一个残缺的商业模式
反思瑞幸，一个残缺的商业模式在过去几年里，瑞幸咖啡一直是中国咖啡市场的新贵，以其快速扩张和创新的商业模式而闻名。
最近发生的一系列事件令人质疑瑞幸的商业模式和经营理念。
从虚报销售数据到财务造假，瑞幸似乎已经成为了一个残缺的商业模式的教科书案例。
虚报销售数据一事瑞幸最早是在2020年4月被检测出来的。
一份内部调查报告发现，公司高层人员在2019年第三季度至2020年第四季度期间，虚报了超过21亿人民币的销售额，利润则被夸大了超过25亿人民币。
虚报销售数据不仅是对投资者的欺骗，也是对自身商业道德的背叛。
瑞幸的虚报行为让人们对公司的商业模式和经营真实性产生了怀疑，也让人们开始反思：一个残缺的商业模式是如何形成的？瑞幸的商业模式在很大程度上是基于O2O模式的，通过线上下单和线下自提的方式，为顾客提供了一种“方便快捷”的消费体验。
这一模式的快速扩张不仅使得瑞幸成为了中国市场的领头羊，也得到了投资者和消费者的高度认可。
当商业模式的本质开始出现问题时，就会暴露出这种模式的种种弊端。
瑞幸的商业模式也存在着盲目追求扩张和忽视风险管控的问题。
在快速扩张的过程中，瑞幸可能忽视了对风险的管控，进而导致了财务造假的问题。
过度依赖市场扩张和虚假数据，容易让公司在盲目追求增长的忽视了对风险的认识和管控。
这种盲目扩张导致的风险管理不力，已然成为了瑞幸商业模式的一个致命漏洞。
正如所见，瑞幸咖啡的商业模式现已变得残缺不全。
虚报销售数据、盲目扩张、依赖虚假数据、忽视风险管控和对消费者需求不敏感，都暴露了瑞幸商业模式的种种问题。
一个残缺的商业模式是如何形成的？首先是对商业道德和商业模式的背离。
其次是对盈利模式和风险管控的忽视。
最后是对消费者需求和市场反馈的漠视。
这都是导致瑞幸商业模式残缺的原因。
对于瑞幸这样一个残缺的商业模式，我们应该有所反思。
商业模式应该建立在对商业道德和商业模式的恪守。
在追求盈利和扩张的公司需要始终恪守商业道德，以确保公司的行为合法和符合商业道德规范。
瑞幸咖啡管理制度
瑞幸咖啡管理制度一、前言作为中国领先的咖啡连锁品牌，瑞幸咖啡一直致力于提供高品质的咖啡和卓越的服务体验。
为了确保公司的可持续发展和业务稳健运营，瑞幸咖啡不断完善和优化管理制度，严格规范各项管理流程和规章制度。
本文旨在详细介绍瑞幸咖啡的管理制度，包括公司治理、财务管理、人力资源管理、市场营销、供应链管理等方面的内容，以期全面展现瑞幸咖啡的企业管理体系和经营模式。
二、公司治理瑞幸咖啡高度重视公司治理，建立了健全的公司治理结构和制度，力求确保公司治理的透明、规范和有效。
公司成立了董事会、监事会和管理层，各部门之间建立了有效的信息沟通机制和协作机制，确保决策的科学性和合理性。
公司董事会定期召开会议，审议企业重大事项，监督公司经营管理和财务状况。
监事会对公司经营活动进行监督，保护公司股东利益和社会公众利益。
管理层负责制定公司发展战略和具体实施计划，推动公司业务发展和管理创新。
公司治理机制完善，有利于提高公司运营效率和风险控制能力。
三、财务管理瑞幸咖啡严格执行财务管理制度，建立了完善的财务管理体系和监控体系，保障公司的财务安全和稳健经营。
公司设立了财务部门，负责公司日常财务工作和财务数据统计分析。
公司会计准则符合国家法律法规和财务会计准则，确保公司财务信息真实、准确和完整。
公司财务部门定期编制财务报表，对公司经营状况和财务状况进行监控和分析。
公司建立了财务风险管理制度，识别和评估公司财务风险，及时应对和控制风险，保障公司的财务健康和利润增长。
四、人力资源管理瑞幸咖啡注重人才培养和员工发展，建立了健全的人力资源管理制度和培训机制，不断提升员工的整体素质和工作能力。
公司制定了人力资源规划，根据公司业务需求和发展战略，合理配置人力资源，做到人尽其才。
公司建立了员工招聘、培训、激励和评价制度，提供广阔的晋升空间和发展机会，激励员工积极工作，真心服务客户。
公司管理层注重员工职业生涯规划和平衡生活，关心员工身心健康和工作满意度，营造和谐的工作氛围和团队文化。
反思瑞幸,一个残缺的商业模式
反思瑞幸，一个残缺的商业模式近日，瑞幸咖啡因涉嫌财务造假，公司股价大幅下跌，投资人损失惨重，此事引起社会广泛关注。
瑞幸咖啡作为近几年来新兴的咖啡品牌，其硬核的“刷单”模式和高额的广告推广让其快速扩张，但是却忽视了商业模式的本质，失去了发展的切入点。
首先，瑞幸咖啡的商业模式过于依赖于“刷单”和优惠券。
为了吸引消费者，瑞幸咖啡推出了大量的满减、买一送一等活动，同时也雇佣了一大批兼职员工通过刷单的方式增加销量和评价。
这些优惠活动和虚假评价虽然能够短期内拉动销售额，但是却忽略了持续的盈利能力。
随着优惠活动的逐渐淡化，消费者的粘性和忠诚度显然不高，这对于咖啡连锁店来说是致命的。
其次，瑞幸咖啡的商业模式缺乏核心竞争力。
许多消费者在购买咖啡时，往往更加注重品牌、口感、环境等方面，而瑞幸咖啡除了价格相对较低并没有明显的优势。
同样是咖啡行业，星巴克借助自己独特的品牌、文化和消费体验成为了全球著名的咖啡品牌，而瑞幸咖啡却在这些方面无法与之相比。
最后，瑞幸咖啡的商业模式忽视了成本和管理。
瑞幸咖啡追求快速扩张和品牌认知度，却忽视了成本的掌控和管理的核心问题。
例如，在瑞幸咖啡店内推出了无限续杯服务，对成本和利润造成了巨大的冲击。
同时，由于管理不善和人力成本过高，瑞幸咖啡的员工普遍存在劳动强度大、工资低廉的问题，这直接影响到公司的员工稳定和运营成本。
瑞幸咖啡的经历给我们几点启示：一是商业模式要符合市场的需求和消费者的心理需求，不能过分依赖于优惠活动和刷单；二是核心竞争力是企业发展的根本，品牌建设、产品质量、服务体验等方面都需要兼顾；三是成本掌控和管理能力也是企业必须重视的方面，不能忽视企业的盈利能力和稳定性。
总之，商业模式是企业成功的基石，只有建立在良好的商业模式上才能持续稳定发展。
瑞幸咖啡的发展历程反映了商业模式的重要性，而我们需要从中汲取经验，才能在商业竞争中立于不败之地。
瑞幸咖啡商业模式分析PPT(最终不改版)22页
根据外卖和快取店， 用户的消费习惯和大 数据调查，选取最佳 的地段开展瑞幸精品 店。但是精品店数目 不多，虽然类似星巴 克的第三空间，但是 主要的作业也是为了 快取店进行补充经营。
瑞幸咖啡的经营策略分析
Business strategy analysis of Luckin Coffee
长期策略——技术为王
瑞幸咖啡简介和现状
Luckin coffee introduction and current situation
瑞幸背后的投资方
瑞幸咖啡主要的投资方是愉悦资本，其次还有君联资本和华平资 本。这些主要投资方都是当年参与神州系投资的资本，所以投资 方对瑞幸的创业团队非常了解和信任。同时，投资方彼此之间不 存在恶性竞争，他们行动目标一致：上市。这样资本之间强强联 合，保证了瑞幸团队的资金链安全。
2、客户管理方面
通过APP，瑞幸咖啡和客户产生了强大的连接。从客户下载APP、消费第一杯咖啡开始，瑞幸咖啡就开始搜集客户 消费行为的数据，了解客户的消费习惯，并根据这些数据不断升级和迭代自己的产品，同时给客户提供更好的价格 和商品
瑞幸咖啡的经营策略分析
Business strategy analysis of Luckin Coffee
早期策略——尝试
1
寻找客户群体和定位产品品质。瑞幸的目标客户目标群体为不在星巴克馆内饮用咖啡的客户。（因为只
有30%的星巴克客户会在星巴克室内饮用）同时针对喜欢星巴克喝咖啡的客户需求进行的充分研究，对
初期产品原材料和工艺高标准要求。
2
早期尝试的第一步：咖啡外卖业务。以外面作为突破口，进行初期市场攻坚，开拓市场，同时为了降低
挤出让给价格。绝大多数的销售，通过APP导入，消费者到店自取完成，外卖作为补充服务，由此来提
瑞幸企业盈利模式
瑞幸企业盈利模式
瑞幸咖啡是一家以线上销售和线下门店相结合的新型咖啡连锁企业，其盈利模式主要包括销售咖啡和其他饮品、销售食品和零食、销售咖啡器具和周边产品、提供配送服务等。
瑞幸咖啡的主要盈利来源是销售咖啡和其他饮品。
瑞幸咖啡的咖啡品种丰富，包括美式咖啡、拿铁、卡布奇诺、摩卡等多种口味，同时还有茶饮、果汁等其他饮品。
瑞幸咖啡的咖啡价格相对较低，吸引了大量消费者的关注和购买。
此外，瑞幸咖啡还推出了会员制度，会员可以享受更多的优惠和福利，吸引了更多的忠实消费者。
瑞幸咖啡还通过销售食品和零食来增加收入。
瑞幸咖啡的食品和零食种类也很丰富，包括面包、蛋糕、饼干、糖果等多种品类。
这些食品和零食的销售不仅可以增加瑞幸咖啡的收入，还可以提高消费者的满意度和忠诚度。
瑞幸咖啡还通过销售咖啡器具和周边产品来增加收入。
瑞幸咖啡的咖啡器具和周边产品种类也很丰富，包括咖啡杯、咖啡壶、咖啡豆等多种产品。
这些产品的销售不仅可以增加瑞幸咖啡的收入，还可以提高品牌的知名度和美誉度。
瑞幸咖啡还提供配送服务，通过与第三方配送平台合作，为消费者提供更加便捷的购买和配送服务。
这种服务不仅可以提高消费者的购买体验，还可以增加瑞幸咖啡的收入。
瑞幸咖啡的盈利模式主要包括销售咖啡和其他饮品、销售食品和零食、销售咖啡器具和周边产品、提供配送服务等。
通过多种方式的收入来源，瑞幸咖啡已经成为了一家备受关注的新型咖啡连锁企业。
反思瑞幸,一个残缺的商业模式
反思瑞幸，一个残缺的商业模式瑞幸咖啡自成立以来，凭借其独特的商业模式和颠覆性的营销策略，迅速崛起成为中国咖啡市场的新势力。
最近曝出的关于瑞幸咖啡虚报交易额和销售数据的丑闻，让人们开始对该公司的商业模式和经营实践进行了深刻的反思。
瑞幸咖啡在成立初期，以“无店铺、无现金、无信用卡、无排队”的模式，打破传统的咖啡店模式，以线上点单、线下自提的方式，迅速吸引了大量消费者。
其“免费送”、“买一送一”等营销手段也让消费者在短时间内对瑞幸咖啡产生了极大的好奇和兴趣，促使了公司的快速增长。
随着公司规模的不断扩大，瑞幸咖啡的商业模式也逐渐暴露出一些问题。
瑞幸咖啡过度依赖补贴和营销手段吸引用户，而非依靠产品品质和服务体验赢得用户信任和忠诚度。
瑞幸咖啡长期以来通过虚报销售额和交易额来吸引投资者和消费者，使得公司真实的经营状况难以被外界所清晰了解。
瑞幸咖啡的管理层和员工组织存在着诸多严重失误和违规行为，给公司的声誉和经营带来了极大的负面影响。
从整体上来看，瑞幸咖啡的商业模式存在着很多的不完善和短视之处。
公司缺乏长期稳定盈利模式，过度依赖补贴和短期营销手段，无法实现可持续性的盈利能力。
瑞幸咖啡忽视了产品品质和服务体验，过分追求用户规模和市场份额，导致了企业形象和用户口碑的下降。
公司的管理层和员工组织存在着严重的失误和违规行为，缺乏有效的内部监管机制和风险控制机制，导致了公司的内部管理混乱和风险暴露。
瑞幸咖啡的失败教训为我们提供了许多值得深思的启示。
企业不能过分追求市场规模和用户规模，而忽视产品品质和服务体验。
无论是线上线下，无论是线下实体店面还是互联网平台，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须注重产品的品质和服务的体验，建立起用户的信任和忠诚度。
企业不能过度依赖补贴和营销手段来吸引用户和促进销售，而要通过提高自身的核心竞争力和盈利能力，来实现长期的健康发展。
企业要建立健全的内部管理和风险控制机制，加强对员工的教育和管理，防止出现严重失误和违规行为，保障企业的良性经营和可持续发展。
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连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组
织形式，其经营范围覆盖了整个商品流通业和服务业。
连锁经营管理的实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。
随着经济的发展变化，连锁企业商业复制模式越来越受到企业主的青睐，在现如今这个充满机遇与挑战的时代，企业的发展壮大最终走向必将是连锁经营模式。
瑞幸咖啡，从创始之初，争议就源源不断的出现在大众的视线里，无论是碰瓷对标星巴克，还是各种疯狂的补贴，烧钱扩大消费市场，以及伴随着各方热议的融资与不断变大的市值规模，瑞幸咖啡总是能处在风口浪尖上，成功引起各方关注。
这个刚成立没几年的咖啡品牌，目前在全国已经有超过2000家门店，而且全都是直营，没有加盟店。
如此惊人的扩张速度，加上铺天盖地的宣传，再加上其扬言要在中国超过星巴克，自然是吸引了不少咖啡爱好者、餐饮从业者和自媒体等的目光。
关于瑞幸咖啡的发展管理模式，很多人会认为这是不合理的。
瑞幸的商业逻辑是矛盾的。
下面逸马将为您详细解答。
1、新鲜式or外卖？
“新鲜式”是瑞幸主打的产品卖点，而外卖又是其主要的业务形式，这两个点，其实是相互矛盾的。
一个外卖咖啡品牌，为什么要主打新鲜？难道它还能比咖啡馆里真正现磨、兑好即喝的“堂食咖啡”更加新鲜？
2、高品质or低价？
既然瑞幸这么高调得宣称自己是专业级、大师级品牌，品质如何如何牛逼，那为什么它要定一个比星巴克、Costa、太平洋都低的价位？难道仅仅是因为所谓的“消费降级”？
3、广覆盖or专业？
真正懂咖啡的群体在中国是少数，而如果是针对更懂咖啡的少数群体，为什么要开高密度的门店、覆盖这么多地方？
4、为什么是咖啡？
瑞幸CEO钱治亚，本来是神州专车运营的一把手，为什么她会在这么短的时间，毅然决然的投10个亿来做瑞幸？做瑞幸和做神州专
车之间有什么联系？难道仅仅是因为看好咖啡行业的增长，想进来分一杯羹？
针对上述几个问题，从深入的思考和发现，瑞幸咖啡有着自己独特的一套商业模式。
瑞幸咖啡定位目标客户精准，找准竞争对手，营销套路快、准、狠。
瑞幸不是传统餐饮公司，是互联网公司。
他们门店的选址，配货量等等一切全部基于数据，然后想尽一切办法提高消费频次。
用互联网的玩法，做了一个实体网络，用一款钒钢级的材料即咖啡打透目标人群。
把配送、包装、产品逼格和营销搞得上档次，但是价格只有竞品的三分之二到二分之一之间。
以上就是逸马集团连锁精华班给大家带来的简单分享。
逸马集团自2004年成立，14年来累计教育服务了420万家连锁门店，6万家连锁学员，服务中联汇会员企业3000家，投资连锁企业20多家，累计为300多家企业定制连锁全程解决方案，服务企业总营收达到1万亿元，为联想、苏宁、创维、松下电工等近3万家企业服务的实战经验，是集研究、培训、咨询、投资、教育服务为一体的行业咨询培训平台。
拨打热线电话免费进行企业诊断。