项目管理内部培训 讲义 ppt
合集下载
项目管理知识培训ppt课件
沟通协作与冲突解
06
决技巧
有效沟通技巧和方法论述
明确沟通目标
在沟通前明确沟通的目的和预 期结果，有助于使沟通更加高
效。
倾听与理解
积极倾听他人的观点和意见， 理解对方的立场和需求，是有 效沟通的基础。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的 观点和想法，避免使用模糊或 含糊不清的措辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情和声 音语调等非语言信号的运用，
风险评估应用
在项目不同阶段进行风险评估，确定风险优先级，为后续应对策略制定提供依据 。
风险应对策略制定和实施
风险应对策略
包括风险规避、风险转移、风险减轻 和风险接受等策略，根据风险评估结 果选择适当的应对策略。
风险应对实施
制定详细的风险应对计划，明确责任 人、时间表和所需资源，确保应对策 略的有效实施。同时，建立风险监控 机制，持续跟踪和评估风险状态，及 时调整应对策略。
项目管理将更加注重数字 化和智能化
随着数字化和智能化技术的不 断发展，项目管理将更加注重 数字化和智能化，利用大数据 、人工智能等技术提高项目管 理的效率和准确性。
项目管理将更加注重可持 续发展
未来项目管理将更加注重可持 续发展，强调项目对环境、社 会和经济的综合影响，推动绿 色、低碳、循环经济的发展。
优先级排序
根据任务的紧急程度、重要性和资源需求，对任务进行合理排序，确保关键任 务优先完成。
资源调配优化方法论述
资源需求分析
对项目所需的人力、物力、财力等资源进行深入分析，明确资源 需求和缺口。
资源调配计划
根据项目进度和资源需求，制定详细的资源调配计划，确保资源的 高效利用。
资源优化措施
项目管理培训课件完整版ppt资料.ppt
21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中，团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景，明确团 队成员的角色和职责；促进开放 、透明的沟通，鼓励团队成员积 极参与和贡献；建立有效的协作 工具和平台，提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
在此添加您的文本16字
确定项目范围和限制条件
在此添加您的文本16字
识别项目干系人及其需求和期望
在此添加您的文本16字
制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义：项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排，包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理培训课件(完整版)
03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务，明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解， 制定关键节点和里程碑计 划，以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入 的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得 和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技 能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。
项目管理培训讲义(ppt 24页)PPT学习课件
服务型公司更难于管理
IBM公司前CEO Louis V.Gerstner
郭士纳
在《谁说大象不能跳舞》 中写道，“我在服务型公 司（麦肯锡公司和美国运 通公司）和制造型公司 （RJR纳贝斯克公司）都 任过职。我仍然要强调的 是，服务型公司比其它类 型的公司要难管得多。”
| 5/18/2019
项目管理真有价值吗？
ERP系统，有效地管理一个制造型的企业是不可想象的！ 关于项目的财务计划的批准 项目管理方法的基本结构
▪靠什么系统来管理一个项目型的IT服务 是企业的业务流程设计、组织设计和实施
项目的财务分析，现金流和利润率，决定公司批准的价格 | 5/18/2019
企业哪？？？ 贵公司有多少个处在销售阶段的项目，预计的每个项目的销售期有多长，赢得该项目的机会是多少。
支持，决策不透明，就无法进行合作。 作为一个战略性的项目来实施，就要有明确的项目计划、战略性的时间和资源的安排
▪公司是否需要加强运营管理能力 这样的实施过程是先复杂，后简单，穿过复杂，走向简单。
贵公司如何选择了进行这些项目的销售工作，这些销售工作能否让公司的业务成长 | 5/18/2019
▪公司准备如何加强 Customer requirements/ solution development
公司财务管理的需要
▪ 对外，IBM公司是一件上市公司，财务必须公开，必须透明。项目主导 型的业务，财务管理和审计上有一套制度，该制度也要求公司的管理按 照项目进行财务管理，例如：如何计算营业收入（POC方式），成本 计算方式等
▪ 对内，财务指标，是公司内部管理的核心，也是企业经营管理的核心。 项目型企业，要搞好企业的财务目标，必须去搞好每个项目的财务目标。
－－－－麦肯锡中国创始人：潘望博
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项 工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这 目 个系统的人叫“经理人”。
管
什么是“项目管理”？
理
培项 训目
定 义
管 理 方 法
项目
对
管理 即 TQC
的平台
的管理
项目管理在PMI中的解释
将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以
项
达到项目的要求。项目管理是通过：“启动→计划→实施 →控制→收尾”五大过程来完成的。
理
于项目某些要素的估算，如：风险等。
培 责任矩阵表（RAM）：
训
工作包 工作周期 所需资源 质量标准 责任人
WBS1
WBS2
WBS3
……
网络图的4种方法
1）PDM——前导图法（Procedure Diagram Mathod）
a、完成—开始；b、完成—完成；c、开始—开始；d、开始—完成。
项 前导是后导的顺序，后导是前导的逻辑。
目
管投 入
理力 量
需求建议书
合同
可行性分析报告
识别需求
提出解 决方案
项目目标
执行项目
结束项目
培
训
启动
计划
实施和控制
收尾
项目计划
Pf→Pi→WBS→T/wbs→C/wbs
项 Pf：最终目标
目 Pi：阶段目标
管 WBS：工作分解结构
理 培
T/wbs：单项工作包所需时间 C/wbs：单项子工作包所需时间
产品技术部办公室 2007年5月7日
国际项目管理组织
美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)
项
创建：60年代，性质：国际性组织 分会：245个
目
成员：企业、高校、研究单位
管
职能：促进国际间项目管理发展
理 国际项目管理协会IPMA(International Project
管 4）网络模板（项目含有几个一样或几乎一样的子项目）
理
Nt
培
∑= Network Model
ni=1
训 适用高层办公楼的楼层
药品研究项目的临床试用
软件项目的程序块
关键路径法
关键路径CPM：完成项目各项工作使用的最长时
项 间的路和径，即完成整个项目所需的时间。
目
特点：关键路径是所有工作（无论是否重要）按 计划执行的一个监控表和跟踪图。
筹资
实施
安装完成
B 审批
D改建设计
E改建筹资 I改建施工
L设备安装
C设计任务书
F设备设计
G设备筹资 J设备改造
M职工培训
WBS的一些经验数据：
H软件系统 设计
K软件编程
N软件调试
（1）一般不超过5层，如超过即外包。 （2）以80小时为阶限。
O试运行
（3）也可用交付、产品零件、阶段、地区、主要任务、功能来划分。
目
Knowledge)
管
九个知识领域
理
培
欧洲IPMA——项目管理能力基础
训
ICB (IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践元素，其中核心元素28个，
增加元素14个。
国际项目管理专业资格认证
PMI 项目管理专业人员资格认证Project
项
Management Professional ---PMP
训 WBS的定义：是以交付成果为导向的项目各组成
部分的一种分解结构。它对项目的总范围进
行组织分解和定义。未列入工作分解结构图
中的工作不属于项目范围内的工作。
项 目 管 理 培 训
图表式的WBS
某技术改造项目工作分解结构
技术改造项目
不漏工作包 不重叠工作包 不漏联接链
可行性研究
A.可行性研究
审批
设计
Project Management Fachmann--- PMF项目管理技术 员
项目定义及特点
1、具体的起始时间
项 2、具体的终止日期
目 3、严格定义的最终目标
管 4、只发生一次
理 培 训
5、包含有时间（T）、质量（Q）和成本（C）的 详细计划
6、有具体的结果 7、随时都具有风险性
项目实例
计划出国做商务旅行
Y
项
打电话 组装一台新型计算机
N Y
目 盖新楼
Y
管 面试应聘者
N
理
制作家俱 兴建水库
N Y
培 修理汽车
N
训ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
设计一门新课程 组织对计划进行讲评
Y Y
与成功企业进行比较并学其优势 Y
使用杀虫剂
N
开发新软件
Y
什么是“管理”
能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资
源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种
管
理 PMBOK工作包的两种表示方式：
培
A
ES 工期 EF
训
编号
LS 浮动时间 LF
B
ES
EF
编号
工期 浮动时间
LS
LF
ES：Early Start（最早开始时间） EF ： Early Finish （最早结束时间） LS：Late Start（最晚开始时间） LF ： Late Finish （最晚结束时间）
（4）不可分割部分称为工作包。
估算计划
估算各项工作（阶段目标运作周期），可来自于：
项
标杆类比法 Benchmark ：已完成的类似项目。 历史数据 History Record （ 可从其它项目中）。
目 专家意见 Delphi Technique：是一种专家咨询方式。它
管 是通过匿名或背对背的咨询方式达到意见一致，经常用
目
管 IPMA 四级证书认证
理
Certificated Program Director--- CPD工程主任认证 总经理级
培
Certificated Project Manager---CPM项目经理认证
训
Registered Project Management Professional---PMP注 册项目管理工程师
目
B
管
A
D
理
C
培
2）ADM——箭线图法（Arrow Diagram Mathod ） 只适用于“完成—开始”型，用于做说明（作用同工程
训 图上的剖面图）
B3
1
A2
C4
D
5
网络图的4种方法
3） GERT——图表评审技术（Graphical Evaluation Review Technique）
项 特点： a、N次回旋；b、概率；c、数理统计。 目
培 Management Association）
训
创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会
职能：促进国际间项目管理发展
产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资 质认证
国际项目管理知识体系
美国PMI——项目管理的知识体系
项 PMBOK (Project Management Body of
关键路径法
制订带有CPM的网络图必须有：
项 （1）活动清单；（2）逻辑关系；（3）最可能时间
目 制订带有CPM的网络图的方法：
管 （1）顺推：ES→EF，EF=ES+工期，选大，一直到底；
管
什么是“项目管理”？
理
培项 训目
定 义
管 理 方 法
项目
对
管理 即 TQC
的平台
的管理
项目管理在PMI中的解释
将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以
项
达到项目的要求。项目管理是通过：“启动→计划→实施 →控制→收尾”五大过程来完成的。
理
于项目某些要素的估算，如：风险等。
培 责任矩阵表（RAM）：
训
工作包 工作周期 所需资源 质量标准 责任人
WBS1
WBS2
WBS3
……
网络图的4种方法
1）PDM——前导图法（Procedure Diagram Mathod）
a、完成—开始；b、完成—完成；c、开始—开始；d、开始—完成。
项 前导是后导的顺序，后导是前导的逻辑。
目
管投 入
理力 量
需求建议书
合同
可行性分析报告
识别需求
提出解 决方案
项目目标
执行项目
结束项目
培
训
启动
计划
实施和控制
收尾
项目计划
Pf→Pi→WBS→T/wbs→C/wbs
项 Pf：最终目标
目 Pi：阶段目标
管 WBS：工作分解结构
理 培
T/wbs：单项工作包所需时间 C/wbs：单项子工作包所需时间
产品技术部办公室 2007年5月7日
国际项目管理组织
美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)
项
创建：60年代，性质：国际性组织 分会：245个
目
成员：企业、高校、研究单位
管
职能：促进国际间项目管理发展
理 国际项目管理协会IPMA(International Project
管 4）网络模板（项目含有几个一样或几乎一样的子项目）
理
Nt
培
∑= Network Model
ni=1
训 适用高层办公楼的楼层
药品研究项目的临床试用
软件项目的程序块
关键路径法
关键路径CPM：完成项目各项工作使用的最长时
项 间的路和径，即完成整个项目所需的时间。
目
特点：关键路径是所有工作（无论是否重要）按 计划执行的一个监控表和跟踪图。
筹资
实施
安装完成
B 审批
D改建设计
E改建筹资 I改建施工
L设备安装
C设计任务书
F设备设计
G设备筹资 J设备改造
M职工培训
WBS的一些经验数据：
H软件系统 设计
K软件编程
N软件调试
（1）一般不超过5层，如超过即外包。 （2）以80小时为阶限。
O试运行
（3）也可用交付、产品零件、阶段、地区、主要任务、功能来划分。
目
Knowledge)
管
九个知识领域
理
培
欧洲IPMA——项目管理能力基础
训
ICB (IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践元素，其中核心元素28个，
增加元素14个。
国际项目管理专业资格认证
PMI 项目管理专业人员资格认证Project
项
Management Professional ---PMP
训 WBS的定义：是以交付成果为导向的项目各组成
部分的一种分解结构。它对项目的总范围进
行组织分解和定义。未列入工作分解结构图
中的工作不属于项目范围内的工作。
项 目 管 理 培 训
图表式的WBS
某技术改造项目工作分解结构
技术改造项目
不漏工作包 不重叠工作包 不漏联接链
可行性研究
A.可行性研究
审批
设计
Project Management Fachmann--- PMF项目管理技术 员
项目定义及特点
1、具体的起始时间
项 2、具体的终止日期
目 3、严格定义的最终目标
管 4、只发生一次
理 培 训
5、包含有时间（T）、质量（Q）和成本（C）的 详细计划
6、有具体的结果 7、随时都具有风险性
项目实例
计划出国做商务旅行
Y
项
打电话 组装一台新型计算机
N Y
目 盖新楼
Y
管 面试应聘者
N
理
制作家俱 兴建水库
N Y
培 修理汽车
N
训ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
设计一门新课程 组织对计划进行讲评
Y Y
与成功企业进行比较并学其优势 Y
使用杀虫剂
N
开发新软件
Y
什么是“管理”
能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资
源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种
管
理 PMBOK工作包的两种表示方式：
培
A
ES 工期 EF
训
编号
LS 浮动时间 LF
B
ES
EF
编号
工期 浮动时间
LS
LF
ES：Early Start（最早开始时间） EF ： Early Finish （最早结束时间） LS：Late Start（最晚开始时间） LF ： Late Finish （最晚结束时间）
（4）不可分割部分称为工作包。
估算计划
估算各项工作（阶段目标运作周期），可来自于：
项
标杆类比法 Benchmark ：已完成的类似项目。 历史数据 History Record （ 可从其它项目中）。
目 专家意见 Delphi Technique：是一种专家咨询方式。它
管 是通过匿名或背对背的咨询方式达到意见一致，经常用
目
管 IPMA 四级证书认证
理
Certificated Program Director--- CPD工程主任认证 总经理级
培
Certificated Project Manager---CPM项目经理认证
训
Registered Project Management Professional---PMP注 册项目管理工程师
目
B
管
A
D
理
C
培
2）ADM——箭线图法（Arrow Diagram Mathod ） 只适用于“完成—开始”型，用于做说明（作用同工程
训 图上的剖面图）
B3
1
A2
C4
D
5
网络图的4种方法
3） GERT——图表评审技术（Graphical Evaluation Review Technique）
项 特点： a、N次回旋；b、概率；c、数理统计。 目
培 Management Association）
训
创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会
职能：促进国际间项目管理发展
产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资 质认证
国际项目管理知识体系
美国PMI——项目管理的知识体系
项 PMBOK (Project Management Body of
关键路径法
制订带有CPM的网络图必须有：
项 （1）活动清单；（2）逻辑关系；（3）最可能时间
目 制订带有CPM的网络图的方法：
管 （1）顺推：ES→EF，EF=ES+工期，选大，一直到底；