中海地产--项目关键节点计划100812
北京某企业项目关键节点计划
发展计划控制时间节点分析
1.项目可研报告，报集团批准
2.确定项目启动
3.完成项目团队组建
4.取得土地证
5.净地交付
6.提供用地红线和规划要点
7.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准
8.完成《某某概念规划设计任务书》
9.完成规划及概念设计，报集团批准
10.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成
本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算
11.完成建筑方案设计
12.示范区域确定及方案设计确认
13.完成外网配套征询
14.方案设计汇报，报集团批准
15.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标
成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算
16.取得建设用地规划许可证
17.完成基坑施工图
18.完成桩基及基础施工图
19.完成样板区施工图、景观、精装修设计
20.完成常规建筑结构水电施工图设计
21.完成景观施工图
22.完成综合管网图设计
23.取得施工图审
24.取得工程规划许可证
25.完成三通一平
26.完成工程策划
27.完成合约规划
28.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标
成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算
29.签订总包施工合同
30.取得施工许可证
31.样板区开工
32.取得项目开发贷款
33.基础（土方）工程开工
34.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础）
35.完成裙房或转换层结构施工
36.首批主体施工达到预售条件
37.首批主体结构封顶
38.全部主体结构封顶
39.首批门窗、栏杆、幕墙等材料进场
40.样板区工程完工、开放
41.各标段取得预售许可证
42.产品定价表，报集团批准
43.销售开盘
44.销售完成30%
45.销售完成50%
46.现金流回正时间
47.销售完成75%
48.销售完成95%
49.第一批外立面落架亮相
50.最后一批外立面落架完成
51.全部单体达竣工条件
52.市政配套埋管完工
53.室外景观、绿化完工(完成项目施工)
54.专项验收结束，取得《竣工备案证明》
55.开始办理集中交房（入伙）
56.办理房产初始登记
57.工程全部结算完成
58.完成收尾及项目财务核算
59.项目后评估。
中海地产项目管理制度
中海地产项目管理制度1. 项目管理概述中海地产项目管理制度，是中海地产公司为规范和提高项目管理水平而制定的一套规章制度。
该制度适用于公司旗下各个地产项目，包括住宅、商业、办公、工业等各类房地产开发项目。
2. 项目管理组织结构中海地产项目管理采用“三级管理”制度，即项目公司、区域公司和总部层面的管理协同作用。
2.1 项目公司项目公司是中海地产项目组织的实体单位，其中包括项目经理、营销经理、设计师、施工方、监理方、财务等各个职能部门。
项目经理是项目管理团队中的核心人物，他负责项目管理的各个方面，包括施工进度、品质控制、各方协调等。
营销经理则负责项目的市场推广、销售策略等工作。
设计师则负责项目的规划设计、建筑设计等工作。
施工方是项目的实际落地执行机构，负责建筑物的具体施工、协调等工作。
监理方则负责监管施工进度和品质控制。
财务部门则负责项目的财务管理和资金协调等工作。
2.2 区域公司区域公司是中海地产各个项目公司的管理机构，负责协调和监督各个项目公司的运作和管理。
区域公司通常由区域总经理、运营总监、财务总监等职位组成，其中区域总经理是区域管理团队的领导人。
区域公司的工作内容包括制定和执行区域发展战略、统筹各个项目的资源调度、监督和管理各个项目的运作情况等。
2.3 总部总部是中海地产公司的最高管理层，也是各个区域和项目公司的决策机构。
总部的组织架构包括董事会、总经理办公室、财务部、市场推广部等职能部门。
总部的工作内容包括制定公司的开发战略、核心管理制度、生产管理规范等，统筹全国各个区域和项目公司的资源调度和管理。
3. 项目管理流程中海地产项目管理流程主要分为以下三个阶段：3.1 立项阶段立项阶段是项目管理的起始点。
在这一阶段，主要工作内容包括市场调研、规划分析、可行性研究等。
项目管理团队必须在这一阶段对项目进行全面评估，确定项目的开发方向、市场定位和竞争策略等。
3.2 开发阶段开发阶段是项目管理的核心阶段。
中海国际社区项目整体策划定位及整体开发思路
03
针对企业高管和外籍人士等特殊客群，提供符合其身份和品味
的高端住宅和国际化生活方式。
02 市场分析与竞争态势
宏观市场分析
政策法规环境
研究国家及地方房地产相 关政策法规，分析政策对 项目开发的影响。
经济环境
分析宏观经济形势，包括 GDP增长、人均收入水平、 消费能力等。
房地产市场概况
了解区域房地产市场供需 状况、价格水平、发展趋 势等。
竞争项目分析
竞争项目基本情况
收集区域内同类项目的信息，包括项目规模、产品定位、价格策 略等。
竞争项目优劣势分析
分析竞争项目的优势与不足，为项目定位提供参考。
竞争项目营销策略
了解竞争项目的营销策略和手段，以便制定有针对性的推广计划。
客户需求与趋势预测
01
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客户群体特征
分析目标客户群体的年龄、职 业、家庭结构等特征。
由知名开发商中海地产倾 力打造，拥有丰富的开发 经验和良好的市场口碑。
政策环境
项目符合政府城市更新和 产业升级政策，享受相关 优惠和支持。
项目开发目标
打造高品质居住社区
树立行业标杆
以人居环境为核心，注重绿化、景观、 配套设施等方面的规划，打造宜居、 宜业的国际化社区。
以创新的设计理念、高品质的建筑材 料和先进的施工工艺，树立房地产行 业的新标杆。
营销策略及销售渠道选择
目标客户定位
明确目标客户群体，针 对其需求制定相应的营
销策略。
产品差异化策略
通过市场调研和竞品分 析，打造具有竞争力的
产品差异化卖点。
销售渠道选择
结合项目特点和市场环境， 选择适合的销售渠道，如自
中海- 项目总运营应知应会
检查机制旨在发现项目发展过程
中存在的问题，规范管理动作，及
时纠偏纠错，优化升级中。
沟通机制旨在明晰运营线沟通
方式，减少重复、低效工作，提
高沟通效率，已正式施行。
督导 体系
会议机制旨在优化运营线会议
及决策体系，提升沟通效率，推
进问题解决，已正式施行。
考评机制旨在提升公司运营效
率，激发自驱力，提优补差，调动
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茜
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全全珂珂
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齐齐
樊樊
鹏鹏
杰杰
飞飞
人力/成本
设计
详见《中国海外发展有限公司项目团队与职能部门责权利配置方案》
组织架构 管控体系 责权利配置
责权利配置清单
责任清单 权力清单 利益清单
弱矩阵方案
平衡矩阵方案
强矩阵方案
职能经理考核
①工程：评价权 ②设计/合约/报建：建议权 ③营销/客服/财务：不参与
①工程：评价权 ②设计/合约/报建：参与考核 ③营销/客服/财务：提供建议 ④列席/参加绩效评定会
地产项目总必须掌握,18个业务关键节点与控制措施
地产项目总必须掌握，18个业务关键节点与控制措施！房地产项目的整体开发涵义——通过整合多种资源为人们提供居住空间并改变人们生存物质环境的一种活动。
房地产项目的整体开发流程——一个房地产项目的整体开发经营行为▶房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！▶前期(决策期)——由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；▶中期(实施期) ——由施工图设计到入伙——重在执行；▶后期(运营期) ——入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。
房地产项目的整体开发流程——企业视角与客户视角案例：佳兆业项目整体开发流程▶ 18个关键节点——里程碑计划（一级计划）▶签订土地合同至获取施工许可证5个月时间；▶拿地7个月后开盘！（恒大地产拿地后6个月开盘。
）• 项目启动会（即项目启动时间，取得设计要点后经集团评审通过的时间）；•国有土地使用证(指国有土地使用证的签发时间)；•建设用地规划许可证（指建设用地规划许可证的签发时间）；•总平图规划设计完成（指规划设计完成时间，以上报规划局的签收时间为准）；•方案设计完成（指方案通过集团董事会批准的时间）；•方案图报建（指取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准）；•桩基施工图完成（指可用于招标及施工的桩基施工图完成时间）；•主体施工图完成（指可用于招标及施工的施工图完成时间）；•建设工程规划许可证（指建设工程规划许可证的签发时间）；•精装交楼标准施工图及材料定板（指拟批量精装交楼项目可用于招标及施工的施工图完成时间）；•项目开工（指项目动土时间，以土方开挖或桩基施工的开始时间为准）；•施工许可证（指施工许可证的签发时间）；•主体开工（指总包单位进场，以地下室底板或者承台基础施工开始时间为准）；•预售证（指预售许可证的签发时间）；•开盘（指取得预售证后，正式开盘销售的时间）；•主体封顶（指主体屋面结构的完成时间）；•竣工验收（指竣工验收备案证明的签发时间）；•入伙（指第一批办理集中交付的时间,不指与小业主签订购房合同上的交楼时间）。
中海康城项目整体策划方案(一)
中海康城项目整体策划方案(一)中海康城项目整体策划方案中海康城项目是一项综合性住宅项目，位于深圳市龙岗区龙岗街道大鹏社区，占地面积约为305亩，规划建筑面积约为40万平方米。
该项目是中海地产有限公司在深圳市的精心打造，以高质量住宅和生态环境为主要出发点。
一、项目定位中海康城项目旨在建设一个“舒适宜居，绿色健康”的住宅群体，满足居民对高品质生活的需求。
该项目位于城市新区，周围环境优美，空气清新，是人们避开城市喧嚣、提高健康指数的理想居住地。
同时，该项目定位以高端人群为主要目标用户，因为高端人群购房有更高的要求，如环境、交通等方面都需要更好的配套设施。
二、规划设计1.户型设计该项目主要分为高层住宅、洋房和花园洋房三个板块，总共约有800多户居民。
其中，高层住宅以40-100平方米不等的户型为主，洋房户型从150平方米到250平方米，花园洋房则分为独栋和双拼两种，户型面积从300平方米到600平方米。
2.配套设施为了满足高端人群需求，中海康城项目亦在配套设施上下足功夫，造就一个完美的生活环境。
该项目会建设社区商业、母婴站、SPA、健身中心、图书馆、儿童乐园等完善的配套设施。
同时，该项目还会建设儿童活动室、健身房、私人游泳池等高端设施，为居民提供一个舒适、便利、快乐、健康的居住环境。
三、交通状况1.地铁该项目不久后即可与地铁3号线相接，相信对于居民出行会有很大的帮助。
2.道路该项目位于龙岗公路东侧，交通十分方便。
在交通上，中海康城项目周边多条高速道路贯穿，交通较为发达。
北邻深汕高速出入口，西接龙岗大道，东侧邻深汕公路，南靠依山傍海的大鹏新区滨海公路，交通便利。
四、项目特点1.面积合适中海康城项目拥有大量高品质户型，房屋面积合理，满足不同消费群体的需求，让消费者能够有舒适、适合的生活空间。
2.环境优美由于龙岗新区周围以山为墙、以水为带，尽显大自然的美丽，空气也十分干净，令居民在生活中能够呼吸到清新的空气。
房地产策划案例中海阳光棕榈园
房地产策划案例：中海阳光棕榈园引言中海阳光棕榈园作为一个典型的房地产策划案例，是中海地产集团在房地产市场中的一项重要项目。
本文将以Markdown文本格式，详细介绍中海阳光棕榈园的策划过程和实施方案，以及项目取得的成果和效果。
项目概况中海阳光棕榈园是中海地产集团在某市场开发的一座大型综合性住宅社区。
该社区位于市中心附近，占地面积约100亩，总建筑面积约20万平方米。
项目的主要目标是打造一个高品质的居住环境，为居民提供舒适、便捷的生活体验。
策划过程1.市场调研在策划之初，中海地产集团进行了全面的市场调研。
他们通过对目标市场的调查和分析，了解了该市场的需求和竞争情况。
同时，他们还收集了该市场的人口、经济发展、教育资源等相关信息，为后续的策划工作提供了基础数据。
2.地产规划根据市场调研结果，中海地产集团开始进行地产规划。
他们聘请了一支专业的规划团队，对项目的用地和建筑布局进行设计。
他们考虑了社区人口的需求，将居住区与商业区、公共设施区等合理地组织在一起，形成一个完整的社区。
3.环境设计中海地产集团注重环境的设计，他们聘请了一支专业的景观设计团队，对社区的绿化、景观等进行规划和设计。
他们选择了一些特色的植物种植在社区内，营造了一个美丽而宜人的居住环境。
4.设施建设中海阳光棕榈园注重为居民提供便捷的生活设施。
他们在社区内建设了一个配套齐全的商业中心，包括超市、餐饮店、娱乐设施等。
此外，他们还规划了多个公共设施区，包括公园、游泳池、健身房等，为居民提供全方位的生活需求。
5.市场推广在项目建设完成后，中海地产集团进行了全面的市场推广。
他们通过房地产展览、媒体宣传等方式，向潜在购房者展示了中海阳光棕榈园的特点和优势。
同时，他们还与经纪公司合作，开展销售工作，吸引更多的购房者。
项目成果中海阳光棕榈园的策划和实施取得了显著的成果和效果。
1.市场占有率提升通过市场调研和精准的市场推广，中海地产集团成功提高了中海阳光棕榈园在目标市场中的知名度和占有率。
中海地产工程策划管理手册(正式版)
中海地产工程策划管理手册中海地产集团发展管理部2011年7月中海地产工程策划管理手册目 录 序 (1)导读 (2)第一部分：概论 (3)1、项目概况 (3)2、项目发展目标 (3)2.1 进度目标 (3)2.2 质量目标 (3)2.3 销售配合目标 (3)3、项目相关信息调查 (3)3.1 项目周边现状调查 (3)3.2 当地建筑行业调查 (5)4、项目管理组织架构 (5)5、对监理人员的要求 (7)6、总包分区分段 (9)7、分包工程分判建议 (11)第二部分：总平面篇 (17)1、总平面策划概念 (17)2、总平面策划作用 (17)3、总平面策划内容 (18)3.1 大型施工机械布置 (18)3.2 场地交通组织 (20)3.3 脚手架形式 (26)3.4 土方平衡 (28)3.5 基坑支护影响 (29)3.6 临水临电设施 (32)3.7 营销配合 (33)3.8 大地块整体规划 (33)第三部分：进度篇 (35)1、项目进度目标分析 (35)2、项目总体计划编制 (35)3、基础施工阶段专项策划 (38)4、平面流水方案 (39)5、组团流水方案（蛙跳） (44)6、精装修策划 (46)7、专项策划 (46)第四部分：质量篇 (47)1、工程质量策划概念 (47)2、工程质量策划的作用 (48)2.1 工程质量策划的作用 (48)2.2 工程质量策划的意义 (48)3、工程质量策划内容 (48)3.1 设计优化及完善 (48)3.2 合同招标质量技术要求 (50)3.3 方案审查及技术交底 (51)3.4 样板先行确认 (52)3.5 实测实量进行过程中检验 (53)3.6 关键质量指标的监控及检验办法 (54)3.7 施工验收及工序控制 (54)3.8 联合验收 (55)3.9 防渗漏、防沉降、防开裂专项策划 (55)3.10 精装修质量专项策划 (57)3.11 售楼工程质量专项策划 (57)4、施工过程中的质量管控措施策划 (58)第五部分：安全文明篇 (61)1、关于落实《中海地产施工现场形象标识系统强制执行标准》 (61)2、安全生产责任制 (61)3、安全管理警示标语 (61)4、安全管理规定 (61)5、安全专项方案 (62)第六部分：成本篇 (63)1、合约框架 (63)2、合约界面划分 (63)3、招标技术要求 (63)4、工程变更 (64)5、工程签证 (65)6、工程易发生索赔点预测 (65)7、反索赔 (66)序自从去年以来，集团发展部一直都在通过各种形式，在各处巡讲，除系统举办完整讲座，详细、整体、逻辑全面概括项目发展的各个流程、节点和重要步骤之外，还针对各个地区不同项目进行过多次专题辅导，同时我们依然不忘对集团所有新开工项目都进行了前期策划的评估，鼓励思考，提振势气，从而让这些新开工程都能顺利展开，实现了相比以前完全想象不到的速度，同时也通过实践使得所有发展业务线的气氛和面貌都焕然一新，取得了令人意想不到的效果。
中海地产集团有限公司施工图设计任务书
【_________________项目】施工图设计任务书_____________公司二零__年__月第一部分总则 .................................................................... 错误!未定义书签。
一、目的..................................................................................................错误!未定义书签。
二、依据..................................................................................................错误!未定义书签。
三、合用范围..........................................................................................错误!未定义书签。
四、图纸规定..........................................................................................错误!未定义书签。
1.工程名称：....................................................................................................... 错误!未定义书签。
2.图面规定：....................................................................................................... 错误!未定义书签。
3.时间规定：....................................................................................................... 错误!未定义书签。
中海地产_案例研究房地产集团战略
一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控分析三.中海规划设计及产品发展四.中海人力资源中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和扩张期三个阶段1992-2001发展期扩张期2002年-至今1988－1991探索期•1988年8月8日，深圳市政府正式批复中国海外建筑工程有限公司在深圳设立分公司•1989年4月29日，深圳公司第一个地产项目海富花园正式破土动工，标志着中国海外大规模投资内地房地产的开始•1992年8月20日，中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义在香港联合交易所挂牌上市•1992年10月9日，中海发展（上海）有限公司注册成立•1993年8月9日，中海发展（广州）有限公司注册成立•1998年6月8日，中海发展（北京）有限公司批准成立。
•2001年6月27日，中海兴业（成都）发展有限公司正式挂牌成立，标志着中海地产业务拓展至西南地区•2002年8月8日，深圳中海实业有限公司更名为中海地产股份有限公司，标志着中国海外集团在内地地产业务及管理架构的重新整合•2002年12月，长春公司成立，中海地产业务拓展至东北地区•2003年5月，南京公司成立•2003年10月8，中山公司成立•2004年1月15日，中海地产西安公司举行揭牌成立仪式，标志着中海地产业务拓展至西北地区中心城市•2004年6月8日，中海发展（苏州）有限公司成立•2004年11月22日，正式组建佛山公司•2005年8月26日，成立宁波公司•2005年11月28日,中海地产股份有限公司更名为“中海地产集团有限公司”。
•截至到目前，中海地产进入了内地19个城市一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控分析三.中海规划设计及产品发展四.中海人力资源中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快出”模式的万科50.7%的复合增长率500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,000200220032004200520062007中海万科“集团将构建以住宅为主、商业为辅的业务结构，坚持‘精品永恒’理念，重视投资物业，平衡长、短线投资资源配置，逐步提高投资物业比重，以获得长期稳定回报。
中海地产项目管控
中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。
公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。
对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。
中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。
可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。
作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。
项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理?中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开；营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；营销拥有直接与高层直接沟通的权利。
项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。
我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。
项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。
中海集团质量管理建议优化管理流程。
改变开工节奏。
争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。
质量管理无小事。
在质量管理上小处着手，周期滚动。
项目管理思路与方法公司内检查。
地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。