麦肯锡与波士顿的较量
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
20种咨询顾问提升工作效率的方法
20种咨询顾问提升工作效率的方法以下工作方法来自麦肯锡、波士顿、贝恩、盖洛普、科尔尼、罗兰贝格、美世、翰威特。
这是让咨询顾问除了思考模型之外，区别于大多数人的高效率原因。
Do1.几乎每家咨询公司都有一套系统来记录顾问的时间使用情况：每小时在干什么，在哪个项目里，还是在学习。
一方面，顾问以这个工作时间按小时跟项目经理算薪酬，级别不同薪酬不同。
另一方面，计算顾问单位工作时间、投入在项目上的总时数以及项目收益，便可以计算出每位员工的工作效率和产出比。
这是他们是否获得晋升的参考数据之一。
作为个人来说，投入时间越短产出越高，对他们越有利。
这或许是顾问们不得不变得越来越高效的现实原因。
2.来自麦肯锡的经验：“正确的工作方法只能是，在此之前请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。
”3.厘清你的“天生优势”和“能够学会的东西”的差别，建议做一次盖洛普的“优势识别器”测评，认清自己由“才干”（Talent）“知识”（Knowledge）“技能”（Skills）组成的个人优势是什么，然后在工作中“发挥你的优势，无论什么优势；控制你的弱点，无论是什么弱点”。
4.使用SWOT分析方法来处理事情。
即面对任务时，先界定这件事情可能存在的“S”-Strength（优势），“W”-Weakness（弱势），“O”-Opportunity（机会），其中，S、W 是内部因素，O、T是外部因素。
5.做“要事”，而不是做“急事”。
6.运用麦肯锡的“七步成诗”来解决问题，所谓“七步”就是陈述问题、分解问题、删除非关键问题、制定执行计划、对计划进行分析和论证、综合结果并提出建议、得出结论并展示。
7.运用SMART原则来制定目标，以确保：1.它是具体的（Specific）；2.它是可衡量的（Measurable）；3.它是可以达成的（Attainable）；4.目标是符合实际的（Relevant）；5.制定明确的截止期限（Time-based）。
商业咨询行业的发展现状及趋势分析
商业咨询行业的发展现状及趋势分析在全球市场不断扩张的今天，商业咨询服务业也逐渐成为了各大企业和机构争相招揽的头把交椅。
商业咨询行业可以为企业提供专业的企业管理方案和咨询服务，从而帮助企业降低成本、提高效率以及增强竞争力。
本文将围绕着商业咨询行业的现状以及未来趋势展开分析。
一. 商业咨询行业的现状1.市场规模总体上逐年增加伴随着科技的不断发展以及全球市场的扩张，商业咨询行业也取得了长足的进步。
根据统计数据显示，在2019年的全球市场上，商业咨询行业的规模已经达到了2700亿美元。
其中，美国、英国和德国是全球商业咨询市场最大的三个国家。
2.市场竞争日益激烈伴随着市场规模的不断扩大，商业咨询行业的市场竞争也日益激烈。
目前，全球商业咨询市场上主要的竞争者包括五大咨询公司：麦肯锡、波士顿咨询集团、贝恩咨询、安永咨询和毕马威咨询等。
除了这些大型咨询公司外，越来越多的小型咨询公司也在不断涌现。
3.技术创新成为行业发展的关键伴随着科技的不断发展，商业咨询行业也逐渐趋向数字化、智能化和服务化。
目前，人工智能、云计算、大数据、区块链等科技都被广泛应用于商业咨询行业。
依托这些先进技术，商业咨询行业将不断提升自身的竞争力和市场影响力。
二. 商业咨询行业未来的趋势1.数字化与服务化将成为行业新方向随着科技的不断发展，商业咨询行业将更加趋向数字化与服务化。
传统的商业咨询模式已经无法满足企业的日益增长的需求。
随着机器学习和智能技术的不断应用，商业咨询服务将成为全球企业最需求的服务之一。
2.数据分析和洞察能力将成为咨询公司核心竞争力在数据化和智能化趋势下，数据分析和洞察能力将成为咨询公司的核心竞争力。
了解客户需求并能够提供最佳的解决方案，是商业咨询行业发展的关键。
3.可持续发展将成为战略重点在全球环境问题日益引起重视的今天，可持续发展也将成为商业咨询行业的一个重要战略重点。
未来商业咨询行业将不仅仅是纯粹的盈利模式，而是可以通过可持续性发展为企业创造更大的社会价值。
【留学生就业】全球九大咨询公司对比分析
【留学生就业】全球九大咨询公司对比分析一、麦肯锡麦肯锡是全球最有实力的咨询公司之一。
其办公室和办公室遍布全球，提供企业管理咨询服务。
麦肯锡牛气哄哄的名气让咨询顾问的身价倍升。
来自全球81个国家，9000多名顾问，平均每人45万年薪。
其客户同样如此牛气哄哄，像百事高，AT&T，通用，IBM和大众，都是麦肯锡的顾客。
由于许多顾问最后都流向各大知名企业，所以麦肯锡与各大机构的CEO有长期的合作关系。
［专业领域］：麦肯锡是一家战略管理公司。
顾问们通常致力于为各大企业打造长期的发展战略，产品定位，或是运营策略。
大多情况下，顾问们都直接与客户企业的高级职员打交道。
［优点］：麦肯锡在业界名声威望，在咨询界排名第一。
麦肯锡的业务遍布全球，这意味着可以接触多元文化且长期旅行（公司65%的收入都来自海外）。
由于长期稳定的合作关系，顾问们都有一流的职业前景。
［缺点］：不是每个人都能坚持到最后。
在公司“不进则退”的策略下，通常只有1/11的人能最终成为合伙人。
从助理顾问开始，一般需要6年的磨炼——而合伙人也需要6年的时间才能晋升为总监。
不过，请认真思量一下，你是否愿意长期差旅，否则麦肯锡也许非你首选。
［短板］：性别歧视在公司里依然根深蒂固。
麦肯锡前职员Suzanne Porter声称，即使拥有出色的表现，公司内部的性别歧视依然使得她无法获得晋升，因此，麦肯锡还一度陷进诉讼。
二、贝恩经历了90年代的清算和几近破产，贝恩摆脱了官司的阴影，重新回到了业界的巅峰。
与麦肯锡和波士顿齐名，挤身于世界顶级咨询公司的行列。
贝恩是众多咨询公司存在女高层的一家，董事会主席Orit Gadiesh就是明证。
这里有5000名咨询顾问。
［专业领域］：贝恩是战略咨询的翘楚，并拥有丰富的国际背景。
与众多战略咨询公司不同，贝恩致力让咨询建议立见功效。
Gadiesh女士说，一切都必须“立见成效”。
［优点］：面对强劲的竞争对手，贝恩公司拥有更细致、更合客户心思的直觉与视野，并且鼓励友好环境并视之为价值所在。
管理咨询行业分析报告
管理咨询行业分析报告管理咨询行业: 创造价值的智与行目录第一章报告概述 (1)第二章分析报告 (2)第一节管理咨询行业概述 (2)一、管理咨询的定义 (2)二、管理咨询的特点及分类 (2)三、管理咨询主要业务范围 (3)第二节管理咨询行业的起源发展及现状 (3)一、管理咨询行业的起源 (3)二、管理咨询行业的发展 (4)三、管理咨询行业的现状及前景 (4)第三节从业人员素质要求 (9)一、基本要求 (9)二、基本素质要求 (10)三、道德规范要求 (10)第四节行业发展前景及环境分析 (10)一、行业发展前景 (10)二、对管理咨询业的SWOT分析 (12)三、主要环境变化对管理咨询业的影响及意义 (13)第五节管理咨询行业的从业人员状况 (14)一、管理咨询行业从业人员现状 (14)二、我国咨询业人员状况存在问题及发展对策 (15)三、管理咨询职业生涯路径和机会 (16)四、管理咨询业人才需求现状 (16)第六节对在校学生建议 (17)参考书目 (18)第一章报告概述正如MCA前执行董事所说, 人们并没有把咨询顾问尊为经济体系中的财富创造者, 但是, 他们是催化剂, 他们是放大器, 这就是他们的价值所在；不论是全球市场、区域市场, 还是国家市场, 都是如此。
对于大多数企业来说, 想要做出准确的判断和决策, 单单靠自身积累的管理经验往往是不够的, 他们还需要借助清醒的“外脑”, 即管理咨询师, 来协同管理企业。
管理咨询师能够更加客观地评估企业发展水平, 并寻求实用有效且创新的解决方法。
我们以敬仰的目光来看待世界500强企业的时候, 可能没有注意到, 在这些世界500强企业的背后, 有无数来自不同领域的管理咨询公司为其发展出谋划策。
据统计, 80年代以来, 在欧美一些经济发达的国家, 管理咨询行业以每年20%-30%的速度增长, 没有哪一行业的发展速度可以与之相比。
在中国, 自从改革开放以来, 伴随着社会主义市场经济体制的发展和完善, 我国的管理咨询业也以一种前所未有的姿态不断壮大起来, 成为促进中国经济发展一支不容忽视的力量。
咨询公司排名
咨询公司排名 Revised by Jack on December 14,20201、麦肯锡全球最着名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界着名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。
拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。
为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。
在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。
克里斯坦森：颠覆咨询业(哈佛商业评论2013年第10期)
克里斯坦森：颠覆咨询业作者简介：克莱顿•克里斯坦森（Clayton M. Christensen），出生于美国盐湖城，1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后并任哈佛商学院教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部1995年度麦肯锡奖得主。
克里斯坦森是“颠覆性技术”这一理念的首创者。
他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。
代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在它正在重塑咨询业。
传统咨询机构长期以来依靠不透明和灵活性来保持其行业领导地位；但目前的商业环境正变得越来越透明和成熟，这两项优势正快速消失。
为避免被颠覆的命运，传统咨询机构需要重新思考服务模式，实验新的咨询模式，从而对核心业务进行自我颠覆。
在多年的争论和研究之后，麦肯锡咨询公司在2007年启动了一系列针对商业模式的创新项目。
这些创新有可能重塑全球范围内咨询机构与客户之间的互动方式。
其中最引人注目的当属麦肯锡方案（McKinsey Solution)——以软件和技术为基础的分析项目和工具。
它可以嵌入到客户公司中，在传统的项目制咨询模式之外，提供持续性的咨询服务。
麦肯锡方案的出现，标志着咨询业首次对其服务进行分解，并专注于自身的专业知识资产。
实际上，尽管麦肯锡和其他咨询机构都曾完成多次变革，从面面俱到转向专注于各个职能模块，从本地企业发展到跨国公司，从结构紧密的咨询团队进化为远程专家组成的庞大网络，但这些变革都是以人力资本部署的变化为基础的，因此麦肯锡方案与过去历次变革有着本质上的区别。
咨询业向来以判断和问题诊断为核心价值主张，并且其核心业务依然在蓬勃发展，为何麦肯锡会在一项与传统做法背道而驰的商业冒险上下注呢？首先，麦肯锡方案将带来投资回报率更明确的项目，它们的期限比传统项目短，并可在经济下行期帮助客户维护销售收入和市场份额。
【海归就业】麦肯锡 vs. BCG vs. Bain 超全对比：这三家咨询巨头,有何不同？
【海归就业】麦肯锡 vs. BCG vs. Bain 超全对比：这三家咨询巨头，有何不同？McKinsey（麦肯锡）、Bain（贝恩）、BCG，统称为MBB，是世界顶级的管理咨询公司。
相信很多小伙伴都憧憬着有一天能进入MBB，但是他们三者之间最大的区别到底在哪里？面试的时候你又要怎么回答Why Bain but not BCG or McKinsey？这篇文章给你答案！1薪酬对比：BCG胜胜出原因：丰厚的bonus如果工资是你非常关心的一个问题，那么你应该选择BCG 。
根据Glassdoor 的统计的第一年入职Analyst 数据显示，虽然BCG Salary 水平和其他两家差不多，但BCG 的Bonus平均值达到$20,000。
2 Work-life Balance：BCG胜胜出原因：有效政策禁止员工休息期间工作如果你选择了咨询行业，那么你将会工作很长时间。
根据哈佛的统计报告指出，在咨询行业工作的人一天平均工作16个小时，睡眠时间大概在5个小时以内，总之，除了工作，就是睡觉。
咨询还有一句行内话：Consultant 不是在出差的路上就是在出差的路上。
据不完全统计，Consultant 平均一年乘坐120次飞机，也就是说，每3天就飞一次。
>>>>BCG vs. McKinsey在确保员工Work-life Balance 方面，BCG 是做的最好的。
BCG 的“ Predictable Time Off ” Program 就是为了保证员工获得充分休息而制定的。
Consultant 会被提前告知一个“ Predictable Time-off Period ”，而在这个阶段中，Consultant 是禁止（注意是禁止）查Email以及进行与工作有关的任何活动。
McKinsey 认为，只是推出一套固定的方案是不能很好地帮助到每一位员工的，因为每个人的需求不一样。
所以 McKinsey 在努力营造一个轻松、而大家又互相尊重的工作环境来鼓励员工提出他们的需要。
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麦肯锡与波士顿的较量
作为世界两大知名咨询公司，麦肯锡与波士顿用什么赢得市场？波士顿在中国的市场分额逐渐增大后，麦肯锡又是如何追赶的？
麦肯锡与波士顿
在中国的力量分配
麦肯锡70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。
1993
年在上海、1995年在北京设立分公司。
目前麦肯锡在大中华区有180名咨询顾问，如今麦肯锡业务网络遍及全球43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
麦肯锡与波士顿
咨询理念的不同
麦肯锡：虔诚的咨询教士
麦肯锡的特色在于严格遵循自已所创立的许多清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
麦肯锡将公司理念“恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，致力于解决企业重大管理问题”传递给每一个合伙人和员工。
并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
这些努力使得麦肯锡在20世纪50年代实现了的快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
然而麦肯锡取得的成功主要应该归功于经济的蓬勃发展，公司虽不是虚假繁荣，但在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限，这在后来与波士顿竞争中的失利说明了这个结论。
波士顿：用知识管理占据市场
1963年，波士顿咨询公司成立。
公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。
在这一理念的指导下，通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新，公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、增长—份额矩阵分析模型－波士顿矩阵、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值等理论。
这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。
凭借这些知识的结晶，波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。
麦肯锡在与波士顿的
较量中曲折成长
面对新的对手频出妙招，麦肯锡自叹不如。
麦肯锡在过去的岁月中，虽然一度风光无限，但由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作，在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入，麦肯锡的优势逐渐尚失。
麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
麦肯锡陷入了困境。
1971年公司及时总结失利原因，认为公司发展后劲不足的原因在于：过去公司在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能，同时缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。
认识到落后的症结所在之后，麦肯锡的高层领导对公司进行了战略性的调整，加强知识管理工作。
第一步是在组织方面的调整，以利于知识的积累。
首先是在公司推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业的分析。
其次是公司重视培养管理职能型专家。
把战略和组织这两个重要领域作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。
最后公司还在考核上改变了一贯的做法，建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。
第二步是加强对知识、经验的总结和交流。
首先是创办了一份内部刊物，这就是《麦肯锡管理论丛》，供大家将工作总结和体会发表于此，现在它已很受管理界的欢迎。
这里提供了一个交流学习的平台，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。
这些文章可能是某些思考的摘要，感兴趣的同事可以做深入的交流探讨。
其次是理顺知识的交流和传播渠道。
最后公司还建立了一个储备经验和知识的数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新。
这些努力效果极其显著，20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风，再次成为全球管理咨询行业的翘楚。
成熟起来的麦肯锡没有骄傲，时刻关注着知识管理如何更有效地整合知识资源，给公司效率和知识积累及发展带来新机遇。
麦肯锡与波士顿
在核心咨询理论上的不同
麦肯锡：三层面理论和7Ｓ模型
麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7Ｓ模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7－Ｓ模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
人力准备是战略实施的关键。
在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能。
这有赖于严格、系统的培训。
在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7
个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。
波士顿：著名的波士顿矩阵理论
波士顿咨询公司的经营理念影响了世界上无数公司。
现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念，其中最著名的要数波士顿矩阵。
这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。
通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵可以用于许多方面。
首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。
所以，可以制定出整个公司未来发展的动态战略。
理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务，目的是将其转化未来的明星业务。
而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。
），除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。
能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。
在20世纪70年代，波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。
于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。
该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。
只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场。
在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。
而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。
虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是，人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。
结语
中国咨询市场日渐成熟，除外企和民企，国企对咨询的认识和需求将逐步增多，咨询公司也需要不断地发展和成熟。
作为世界上两大知名跨国咨询集团的麦肯锡与波士顿，为扩大在中国的影响，他们也将在不断的竞争与磨合中为咨询界创造出更多的咨询财富。