人力资源管理建议报告
企业人力资源工作总结报告(五篇)
企业人力资源工作总结报告人力资源是企业的重要部门之一，负责管理和发展企业的人力资本。
作为人力资源部门的一员，我在过去的一年中承担了各种人力资源工作。
在这份总结报告中，我将回顾过去一年的工作，总结经验教训，并提出一些改进建议。
一、招聘和人员配置在过去一年中，我参与了企业的招聘工作，并为企业成功聘用了一大批优秀人才。
通过与各部门紧密合作，我将招聘需求与人才市场需求相匹配，确保了职位的及时填补。
此外，我还负责人员配置工作，帮助各部门评估岗位需求，制定合理的人员配备方案。
这些工作的顺利进行，有效地支持了企业的运营和发展。
二、绩效管理绩效管理是人力资源工作的核心内容之一。
在过去一年中，我积极参与了绩效管理的各个环节，包括目标设定、绩效评估和绩效调整。
我与各部门沟通，确保每个员工的工作目标符合企业的战略目标，并监督目标的落实情况。
我还参与了绩效评估的过程，与员工进行评估讨论，并提供有针对性的反馈和指导。
在绩效调整方面，我根据评估结果和企业的薪酬体系，合理调整了员工的工资和福利待遇。
通过这些工作，我帮助企业激发了员工的工作动力，提高了员工的绩效水平。
三、员工发展和培训员工发展和培训是企业持续发展的重要保证。
在过去一年中，我与培训部门紧密合作，制定了全年的培训计划。
我通过员工需求调研和绩效评估，确定了培训的重点和方向，并组织了多次培训活动。
我还与员工进行了个别面谈，了解他们的职业规划和发展需求，并提供了相关的职业指导。
通过这些工作，我帮助员工提升了相关技能和知识，促进了员工的个人和职业发展。
四、员工关系管理员工关系管理是人力资源工作的重要内容之一。
在过去一年中，我积极参与了员工关系管理的各个环节。
我与员工保持密切的沟通和联系，及时了解员工的需求和关切，并积极解决员工的问题和困难。
我还参与了员工调研和满意度调查，收集员工的反馈和建议，并及时反馈给企业的管理层。
通过这些工作，我帮助建立了良好的员工关系，增强了员工的归属感和凝聚力。
人力资源管理咨询诊断与建议报告
详细描述
企业在组织结构与职位设计方面，需要遵循战略导向 、高效协同、权责清晰、灵活调整的原则。具体而言 ，要进行内部诊断，对组织结构进行全面梳理，明确 各部门职责与分工，完善组织体系，确保各部门之间 的协调沟通畅通有效。同时，职位设计也需要根据企 业战略和业务发展需要，进行全面评估和调整，确保 人岗匹配、任务明确。
制定培养计划
针对每个接班人候选者制定个性化 的培养计划，包括培训、实践和指 导等。
实施选拔机制
通过考核、评估等选拔机制，最终 确定企业未来的接班人。
持续跟进与调整
对选拔出的接班人进行持续的跟进 和评估，根据实际情况调整培养计 划和战略。
THANKS
薪酬与福利制度优化
要点一
总结词
薪酬与福利制度是企业激励员工积极投入工作的重要手 段之一，对于企业的绩效提升和人才吸引具有关键作用 。
要点二
详细描述
企业在薪酬与福利制度方面，需要全面了解市场行情和 员工需求，制定科学合理的薪酬福利政策和方案。同时 ，要注重薪酬与福利制度的公平性和激励性。此外，还 可以根据员工的工作表现和绩效，制定差异化的薪酬福 利政策，以激励员工更加努力地工作。
04
人力资源信息系统选型与实施建议
人力资源信息系统需求分析
总结词
了解客户公司人力资源信息系统需求是选型与实施的关键。
详细描述
充分了解客户公司的战略发展目标、组织结构、员工规模、薪资结构、绩效考核 等关键要素，明确人力资源信息系统需要满足的功能需求。
人力资源信息系统选型标准
总结词
选择适合的人力资源信息系统，需关注系统的稳定性、可扩 展性、易用性等多个方面。
培训与发展体系诊断
总结词
系统、全面、前瞻
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
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注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
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四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
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人力资源部人员配置表
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三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
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企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
人力资源管理工作意见建议
人力资源管理工作意见建议一、背景介绍在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理在企业中扮演着至关重要的角色。
合理而高效的人力资源管理工作可以为企业带来巨大的竞争优势，提升员工的工作积极性和创造力，从而推动企业持续发展。
然而，目前在人力资源管理方面还存在一些问题和挑战，需要我们提出一些意见和建议。
二、招聘流程优化2.1 面试流程改进•精准定位岗位要求，制定具体的面试指标。
•引入有效的面试技巧，提高面试官的专业素养。
•细化面试评估表，加强对应聘者的全面评估。
•推行多轮面试制度，减少面试漏筛率。
2.2 招聘渠道多样化•引入招聘外包公司，提高招聘效率和品质。
•创新招聘方式，如校园招聘、社会实践招聘等。
•积极参加招聘会、人才洽谈会等行业交流活动。
2.3 建立人才库•定期优化员工信息的录入和更新工作。
•根据企业发展和人才需求，合理分类建立人才库。
•加强人才库信息的管理和保密工作。
三、员工激励机制优化3.1 薪酬激励1.建立科学公正的绩效考核体系，将薪酬与员工绩效挂钩。
2.推行绩效工资制度，激励员工个人能力和工作表现的提升。
3.实行差异化薪酬激励机制，给予高绩效员工更高的薪资奖励。
3.2 培训与晋升机会1.加强对员工的定期培训，提升员工的技能和能力。
2.定期组织内部晋升评审，提供晋升机会。
3.注重员工职业发展规划，制定个性化的晋升路径。
3.3 良好的工作环境和福利待遇1.关注员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境。
2.给予员工符合市场水平的福利待遇，如社保、住房补贴等。
3.提供员工关怀和照顾，增强员工的归属感和认同感。
3.4 团队建设和文化塑造1.加强团队合作意识，鼓励员工之间的积极互动和沟通。
2.建立积极向上的企业文化，培养正能量的工作氛围。
3.组织一些团队活动和文化活动，增强员工凝聚力。
四、绩效管理机制改进4.1 设立明确的绩效指标1.根据岗位特点和工作内容，制定具体、可量化的绩效指标。
2.引入现代管理理念，注重员工的工作态度和行为的评估。
企业人力资源管理存在的问题和建议
企业人力资源管理存在的问题和建议摘要:人力资源管理是企业发展与成功的关键因素，在当今社会受到了广泛的关注和重视。
而中小企业作为一个特殊的群体，在目前的人力资源管理方面尚不够成熟、完善，已经成为制约中小企业快速发展的瓶颈之一。
中小企业要想获得可持续的发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际．把握人力这个重要资源，为企业的发展服务。
本文主要提出了中小企业人力资源管理存在的问题，并针对其存在的问题提出了几点积极有效的人力资源管理策略，为中小企业人力资源发展扫清障碍。
关键词：人力资源；人力资源管理；企业一、企业中人力资源的重要性（一）、促进企业发展一个成熟的企业包括多个环节、多个部门，人力资源管理对人员的调控作用，使每个单位，每个人处于自已应负责的位置上，从而使企业的各个环节、各个部门井然有序的运转。
企业的每个目标都需要各级别员工的操作具体实现，人力资源管理通过对人员的掌控，了解并掌握企业的发展进程。
一旦发现问题，通过对人员的分配调整企业发展方向，进而保证企业一直处于积极发展的状态。
（二）、充分展现员工价值人力资源管理最基本的工作就是对员工培训、调整，充分利用员工潜能，为企业创造近期或长远利益。
同时，人力资源管理正常发挥作用，使员工有不断学习进步和展现自己的机会。
科学的人力资源管理可为员工创造一个平台，在这个平台上，员工发挥自己特长，实现个人价值。
这种和谐向上的工作氛围中，员工不仅为企业创造了利润，同时使自己获得心理和经济上的收益。
良好的结果促使员工不断进步，进而完善企业的产品或服务，形成良性循环，使员工个人和企业双方受益。
（三）、提高企业核心竞争力管理学专家说，人是一切企业竞争、发展的控制因素。
也就是说，企业的竞争其实是人才的竞争。
科学健全的人力资源管理，可更好地发现人才、培养人才、为人才提供良好的发展空间。
一批高素质、高业务水平的人才在企业中充分发挥自身价值，自然能提高企业在市场中的核心竞争力。
优化企业人力资源管理的建议书
优化企业人力资源管理的建议书尊敬的企业管理者：我写下这封建议书，旨在为您提供一些优化企业人力资源管理的具体建议。
这些建议旨在帮助您更有效地管理并激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
一、制定明确的人力资源策略和目标要优化企业的人力资源管理，首先需要制定清晰明确的人力资源策略和目标。
这意味着确定人力资源的优先级和目标，以及为实现这些目标而采取的具体措施。
二、建立健全的招聘和选拔流程优秀的员工是企业成功的基石。
建议您建立一个完善的招聘和选拔流程，包括以下几个关键步骤：1. 拟定详细的职位说明书，明确岗位职责和要求；2. 制定多样化的招聘渠道，吸引更广泛的人才群体；3. 针对不同职位，采取恰当的面试和测评方法，确保招聘过程客观公正；4. 为新员工提供全面的入职培训和适应期辅导，帮助他们尽快适应工作环境。
三、培养和发展员工的能力让员工不断学习和成长是企业人力资源管理的重要任务。
下面是一些建议：1. 设定职业发展计划，帮助员工了解自身的发展路径和机会；2. 提供多样化的培训和发展机会，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等；3. 鼓励员工参与行业协会和专业组织，拓宽他们的视野和人际网络；4. 定期进行员工绩效评估，识别和奖励表现优异的员工。
四、建立公平激励机制公平的激励机制有助于激发员工的积极性和创造力。
以下是一些建议：1. 设定合理的薪酬体系，基于岗位要求和员工表现进行薪酬评估；2. 提供绩效奖金、股权激励和福利福利，以激励员工的工作动力；3. 建立公正的晋升机制，通过岗位内部竞争和能力评估，选拔具备潜力的员工晋升；4. 鼓励员工参与决策和团队合作，让他们感受到公平和公正的管理氛围。
五、加强员工关系管理良好的员工关系有助于提高员工满意度和忠诚度，减少员工流失。
以下是一些建议：1. 提供良好的工作环境和员工福利，关注员工的身心健康；2. 建立开放的沟通渠道，鼓励员工表达意见和建议；3. 组织员工团队建设活动和庆祝活动，增强员工凝聚力和归属感；4. 及时处理员工的投诉和纠纷，保持公正和透明的处理流程。
人力资源管理建议书
人力资源管理建议书一、引言人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展起着至关重要的作用。
为了更好地管理和利用人力资源，提高企业的绩效和竞争力，我们在此提出以下人力资源管理建议。
二、人力资源规划1. 人力资源需求预测通过对企业未来发展的分析和预测，结合市场需求、业务规模等因素，确定人力资源的需求量和结构。
根据岗位职责和能力要求，制定招聘计划，并结合员工离职率和退休率等因素，进行合理的人员调配。
2. 招聘与选拔制定招聘渠道和策略，包括内部招聘、校园招聘、社会招聘等，并建立完善的招聘流程和标准化的面试评估体系。
通过面试、考核和背景调查等手段，选拔符合岗位要求和企业文化的人材。
3. 员工培训与发展建立全面的员工培训体系，包括新员工培训、岗位培训、职业发展培训等。
通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式，提升员工的专业能力和综合素质，激发员工的潜力和创造力。
三、员工关系管理1. 建立良好的沟通机制建立定期的员工沟通会议和反馈机制，倾听员工的意见和建议，及时解决员工关注的问题。
同时，加强上下级之间、部门之间的沟通和协作，营造积极向上的工作氛围。
2. 建立激励机制制定科学合理的薪酬体系，根据员工的工作表现和贡献进行绩效考核和激励。
同时，建立奖励制度和晋升通道，激励员工不断提升自己的能力和业绩。
3. 健全员工福利制度除了基本的福利待遇外，可以考虑提供员工培训、健康保险、员工活动等福利，提高员工的满意度和忠诚度。
同时，关注员工的工作生活平衡，提供弹性工作制度和员工关心服务。
四、绩效管理1. 设定明确的绩效目标根据企业的战略目标和部门的工作重点，制定明确的绩效目标，与员工进行沟通和确认。
目标要具体、可衡量、可达成，并与员工的个人发展目标相结合。
2. 定期进行绩效评估建立定期的绩效评估机制，通过360度评估、KPI考核等方式，全面客观地评估员工的绩效表现。
评估结果作为薪酬激励、晋升和培训发展的依据，同时提供有针对性的反馈和改进意见。
人力资源管理咨询诊断与建议报告
薪酬体系设计：需要设计公平、合理的薪酬体系，根据员工的职责、经验和绩效等因素来确定薪酬水平。
福利策略：需要制定合理的福利策略，包括医疗保险、住房补贴、旅游度假等，提高员工的工作积极性和满意度。
市场竞争力分析：需要对市场竞争力进行分析，及时调整和优化薪酬福利体系，保持企业的竞争力。
薪酬福利问题
总结词：是企业人力资源管理的核心环节之一，需要建立积极、健康的企业文化和员工关系。
详细描述
企业文化建设：需要建立积极、健康的企业文化，营造良好的工作氛围和文化氛围。
员工关系管理：需要关注员工关系管理，建立有效的沟通机制和员工关怀机制，提高员工的满意度和忠诚度。
员工激励与发展：需要对员工进行激励和发展，包括员工晋升、奖励制度、职业发展规划等方面，提高员工的工作积极性和职业发展动力。
绩效评估：需要建立科学的绩效评估体系，包括评估标准、评估周期、评估方式等。
绩效计划：需要根据企业战略目标和业务发展情况，制定合理的绩效计划和目标。
总结词：是企业人力资源管理的核心环节之一，需要建立科学的绩效管理体系，客观评价员工的工作表现和贡献。
详细描述
总结词：是企业人力资源管理的关键环节之一，需要建立公平、合理的薪酬福利体系。
建立明确的绩效评估标准，鼓励员工创新和进步，提高工作效率。
根据市场行情调整薪酬福利，建立合理的激励机制，提高员工满意度。
制定实施行动计划
制定详细的实施方案，包括具体措施、时间节点和责任人。
建立监测与评估机制，及时调整方案，确保实施效果。
制定资源分配计划，明确所需人力、物力和财力。
确定风险和挑战，制定相应的应对措施，确保实施顺利进行。
培训内容与形式：需要提供多样化的培训内容和形式，包括基础知识培训、专业技能培训、领导力培训等。
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人力资源管理建议报告第一部分问题呈现一、收入不公平、员工缺乏发展动力是公司目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约公司的长远发展（54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约公司未来的发展）1. 没有根据员工的个人发展需要和组织的要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力；2. 人浮于事，苦乐不均；有制度，没执行，存在人情关，公司的管理更倾向于“人治”；3. 部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任；4. 存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题；5. 经理层分工不尽合理，决策速度较慢；6. 存在官本位思想7. 其他其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平。
自我公平：即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比；与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）。
结论：薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。
内部公平：即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）。
结论：薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。
外部公平：即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同（当然，对于公司现状，这种“不公平”无法改变）。
与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意。
结论：薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部专业人才引进。
二、员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作岗位不合适过九成的员工认为自己的晋升机会不大无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力（资料来源：问卷调查）薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资；每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩。
三、与同行业对比来看，公司总体的工资标准属于中偏上水平，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低；近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满；员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感；古语云：不患贫，而患不均。
这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。
即使公司支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用。
四、员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来员工的几种心态有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将公司作为培训中心，提高自身素质,等待机会，但机会未必是公司的机会。
有个人的发展目标，希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符。
无个人的发展想法，公司很稳定安逸,在公司混下去68%的员工没有把公司的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导五、在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于公司保持人力资本的存量和质量越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。
一般公司倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在公司积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。
这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。
如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。
六、员工希望公司有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观。
问卷显示公司的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在公司衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏。
七、出现以上问题的一个重要原因是公司长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。
传统人事管理和现代人力资源管理的比较1. 传统人事管理内容：档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。
管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，注重级别。
理念：人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范和制约，压仰个性。
2. 现代人力资源管理内容：工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。
管理方式：人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，注重贡献。
理念：人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；以责任为中心，心理契约，发展个性。
结论：企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜。
八、人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。
人力资源部职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者存在的问题1. 目前的人事工作中只有事务性的执行；2. 不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任；3. 高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋。
结论：整体人力资源利用效率较低。
九、目前的公司缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的。
岗位设计存在着因人设岗而不是因事设岗的现象人员配置不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上招聘人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证培训与发展培训的针对性不强，缺少各类专业人员的发展通道考核激励考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高结论：不能做到——吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才。
第二部分问题剖析一、人力资源规划人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程1. 公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺。
人力资源规划考虑的因素：•企业的发展目标•人力资源的代谢和替换•组织结构的变化考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？员工认为企业目前需要的人才类型：管理人才复合型人才市场策划人才投融资人才技术人才销售人才公关人才其他人才2. 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果。
组成部分：岗位职务规划、人力分配规划、人员补充规划、教育培训规划作用：解决公司定岗定编问题、依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员、中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充、依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员现状：岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力调查问卷显示：51.87%的员工认为部门内部职责不清将近九成的员工觉得目前公司人员素质不高40.64%的员工指出目前公司人员老化，缺乏高层次人才人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理二、人员配置（一）人员配置的三种模式：行政配置模式、行政调控与市场调节相结合的模式、市场配置模式1.在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。
在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。
2.企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。
3.在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。
企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。
（二）公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象（19页）调查问卷显示：65.3%的员工认为,公司目前存在人浮于事的现象。
要求设岗要求人的素质（三）人员置系结构不合理，前期的研发人员与后期的销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多（-20）。
（四）实际运营中，各部门普遍反映专业人手不足，这也成为制约公司长期发展的一个关键因素。
（五）人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果。
（六）目前公司内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展。
三、招聘（一）由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础（P25）。
（二）实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状（26）。
（三）从目前公司人员的基本情况来看，高级人才的绝对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是公司的当务之急（27）。
四、考核（一）考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感（29）。
（二）考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源（30）。
（三）公司考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现。
考核的目的：考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后主管领导再交给经理办公会决定考核结果。
考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈。
考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度。
考核结果没有与其他指标挂钩。
考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开。
无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛。
无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励。
无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。
（四）考核结果不能起到提高员工绩效的作用。
（五）考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果。
五、薪酬（一）问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值。
（二）问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用。