康师傅饮料渠道策划书

康师傅饮料渠道策划书

一、顶津公司及其渠道概况

顶津是“康师傅”控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶以50．6％市场占有率居于国内茶饮料的第一位。目前，顶津公司是国内成长最快、备受关注的饮品企业。顶津公司从最初的总经销，到分销直至现在的“渠道精耕”，其不断调整和完善的渠道策略保证了公司的快速发展。

顶津目前的渠道策略主要是根据区域的不同实施不同的渠道策略。在零售体系先进的中心城市设立直销点(一级渠道)，产品由公司直接进入一些规模较大的零售店铺，公司也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场，如：乐购；在其他主要城市(设立项通库)设立二级渠道(也叫城区市场)，即通过邮差直接出货给零售点；在新兴地区(次要城市、郊区、郊县，也叫外埠市场)设立三级渠道，经销商经二阶批发商到达零售店。同时，对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细制度，奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。经过几年的不断完善和发展，顶津在各个区域和渠道的操作日渐成熟，对市场的控制力增强，使企业得到了飞速发展。

二、寻找合适的渠道成员

要找到合适的渠道成员，可借助相关行业的中间商、顾客、广告、商业展览、网络、商业渠道等等。面对众多的渠道成员，可从经销商的信用及财务状况、销售实力、产品线、声誉、市场占有率、管理能力、态度及规模来考虑。销售实力主要是看经销商的销售人员的素质和数量。产品线包括竞争对手的产品、兼容性产品、互补型产品和产品的质量，避免选择直接经营竞争对手产品的中间商，优先选择兼容性、互补型产品的经销商。因为可以对自己不构成威胁，同时可能为顾客提供更好、更全面的服务。可以有两种选择：

1、规模大、销售状况良好、市场占有率高的企业是企业的首选，但态度和管理能力与这些比起来显得更重要。

2、更要选择经营质量、品牌比自己好，至少不低于自己的中间商。那些声誉不好的中间商绝对不能选择。

三、顶津公司营销渠道的演变

顶津从成立到现在，一直不断根据市场的变化及时进行渠道策略的调整，总的来说，经历了以下的发展：

（一）1996年到1997年成立之初(如下图——渠道发展图1)

这段时间，主要是采用独家经销制。一个区域一家经销商，给予渠道充分的利润；鼓励经销商做大。该渠道的优点是：风险小，成本低。在开拓市场初期起到了一定的积极作用，能迅速打开市场。但也明显存在以下缺点：管理粗放，区域间的窜货和断货经常发生。

渠道发展图1

（二）1997年到1998年（如下图—渠道发展图2）

因为不同的产品有不同的消费群。随着品种的增多，对分销渠道有了更高的要求，为了更大的竞争优势，顶津开始分产品或分渠道由至少两家经销商来经营，开发分销商。由于有了竞争，市场份额有了很大提高，对渠道掌控能力也增强了。但此时还没有真正的掌控终端，还不能真正了解市场及消费者的需求。 渠道发展图2

（三）1998年至今（如下图—渠道发展图3）

随着饮品市场的竞争，中间商“坐商”的经营方式直接导致了销售渠道效率低下，渠道经销商 分销商 分销商 零 售 商

顶 津

间乱价、窜货的恶性竞争频繁发生。为了减少渠道的销售环节，直接渗透到渠道中减去，定金开始了渠道精耕。

渠道发展图3

渠道精耕的特征

1、压缩渠道层次，渠道扁平化。

营销渠道环节多，将使渠道效率低下，将很难控制营销过程和市场信息，并可能导致流通费用加大，产品的竞争力降低。在选择渠道时，应尽可能少的使用中间商，而应直接送到零售商手中。因此顶津针对渠道现状，进行了如下改造：

经过改进后的渠道由原先的：

厂家经销商批发商零售店消费者

变成：

厂家零售店消费者

邮差

2、重视终端建设

在整个精耕中，终端零售扮演着一个重要的角色。终端零售，是营销渠道的最末端，是厂家销售的最终目的地。它上联厂家、经销商；下联消费者。是销售通路的出水口，掌握了终端就等于及时掌握了市场的消费动向。

四、激励渠道成员

因为渠道成员各有各的目标，生产商必须不断地激励渠道成员，最大限度的调动渠道成员购买自己企业产品的积极性，相互协作，实现生产商的营销目标。从生产商角度看，对渠道成员的激励主要有以下几方面：

1、利益激励

(1)返利制度：包括销售额现金返利、销售额货款返利和综合返利(销售量、铺货率、安全库存、政策遵守、配送效率、回款、售后、价格执行、终端形象、等等)

(2)职能付酬方案：根据中间商完成的职能、相应的业绩及合作程度给予报酬激励。

2、补贴政策

3、放宽回款条件：对于提早或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可以给予不同的折扣来刺激经销商。

4、渠道建设投入

5、参与激励和关系激励：主要是生产商和渠道成员加强沟通，发展长久的紧密关系。

6、发展激励：渠道成员参与到渠道工作中来，进行一定的渠道投入，不仅希望短期的利益回报，还希望长期的事业发展，共同成长。比如产品市场好、向渠道成员渗透优秀的管理方法和共同发展新的市场机会等。

7、渠道支持：生产商对渠道的各种支持措施也可以看成是重要的渠道激励手段，因为各种渠道支持政策实际是渠道整体运作的基础，有时比实际的奖励措施更加重要。生产商的渠道支持常常有以下方面：(1)信息支持：生产商提供产品相关信息，帮助渠道成员提高销售力；

(2)市场支持：市场支持是厂商围绕拓展市场而对渠道提供的一系列支持，包括广告、市场推广活动、提高和新渠道向下一级的拓展力度；(3)技术支持(包括售后服务)和融资服务。8、与客户结盟与客户结盟就是要和经销商结成“利益共同体”，达成“双赢”一致对外，双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶津对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内独家经销，独家参与促销，同时不得倒货，不得与顶津认可的价格差异过大。

同时与经销商沟通，积极寻求与经销商的合作、参与或配合，使经销商明白赚钱的方法不是对内竞争和价格竞争，而是通过提高片区内的市场占有率来提高自己的利润，而且客户是可以在辖区内市场占有率的提高和对下游客户的客情和服务等工作做得好来“长大”的。

五、调动经销商积极性

1、设立独家经销制

由其独家在所辖区域销售，独家参与促销．并排业务人员协助经销商服务市场。

2、严格控制价格体系

价格是竞争的重要手段，如果价格体系混乱，必将扰乱整个市场，会极大地影响批发商、零售商进货的积极性。首先制定统一的的批发价和零售价，强力维护价格体系，保证各级渠道成员的合理利润，强调共同利益，建立共同的利益远景．其次成立了查核处，及时掌握价

格状况．对经销商的平抛、倒货的行为及早发现，及时处理，对不配合者取消经销权。对执行较好的给予一定奖励。

3、制定一系列的激励政策

首先是价格激励。也叫销量返利。有效的价格激励能调动经销商的积极性。顶津一般会根据市场情况和经销商的能力制定不同的销量和返利。一般由月返、季返、年返。返利形式一般采用货物。严格要求经销商不能利用返利破坏整个渠道的价格体系。

其次是各种补贴。也叫过程返利。比如配送补贴、安全库存、遵守区域销售、协作折扣等。在顶津一般多采用过程返利，它既可以提高经销商的利润，扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。

六、强化服务，加大市场支持。

强化服务包括两个方面，即对分销上的服务和对零售店的服务。对分销上的服务体现在帮助其拓展生意，为分销上的客户服务。在城区顶津派助理业代帮助“邮差”做推广，为其下属的零售点服务，加强终端销售力。在外埠片区，业务人员配合经销商为二阶客户服务，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，针对不同的客户有不同的辅助策略。

七、控制终端

零售终端处于商品流通的最终阶段，直接将商品销售给消费者，是决定产品能否成功的关键。项津一直都非常重视对终端的管理，顶津这几年的快速发展是与其对终端零售店良好的管理分不开的。

（一）顶津通过培训助理业代，依靠助理业代，通过以下几点来对终端进行管理的。

1、铺货率

铺货是将产品铺入终端并摆上货架的过程。铺货会创造更多与消费者见面甚至销售的机会。顶津非常重视产品的铺货率，不但要求所辖区域的零售点都要销售顶津饮品，同时还要求助理业代不断提高不同口味的产品在同一终端的铺货率。

2、产品陈列

要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。产品销得较好的小型零售终端都是将产品摆放在位置比较显眼的地方。

相对于大型零售终端，小型零售终端有着自己独特的优势。首先，小型零售终端的大面积覆盖和消费者的高密度接触，可以满足消费者就近购买的便利需求；其次，小型零售终端不需要交纳进场费用、单品费、陈列费等；另外，小型零售终端是现金结算，无货款积压，

而且，小型零售终端数量众多，直接针对消费者传播广告信息，是厂家做终端宣传的好场所。

由于具有较多的优越性，使小型零售终端愈发受到众厂商的青睐。但是，又因为店面陈列、店面包装以及策略执行方面的不同造成各个零售终端销量上的差别。因此，要想提升小型零售终端的销量，还必须从各个细节方面入手，把握好操作中的每一个关键环节。针对小型零售终端，顶津规定了一系列的陈列标准，要求助理业代按照公司规定的陈列标准严格陈列；

(1)陈列位要争取最好的位置，要靠外侧，靠消费者最易看到的地方。

(2)小型零售终端销售的每一品种、每一种规格均要陈列。

(3)主要品种或规格至少2个排面，比竞争者要多，愈多愈好。

(4)已经没有陈列空间时，可用箱子在店门口做一个产品的箱体陈列

(5)对公司投放的冰柜，不允许陈列同类产品并做好生动化陈列。

此外，顶津还经常对零售点开展陈列有奖活动，由公司不定期抽查，根据零售点陈列排面的大小和数量，给予各种形式的奖励。这极大的促进了零售商的积极性，引起消费者的注意，吸引更多的消费者购买。

3、店面包装

小型零售终端的店面包装对提升销量，同样能起到重要的作用。顶津充分利用小型零售终端店面，用吊旗、柜台展示卡、海报、货架卡、宣传画、玻璃窗上的海报和窗贴等来包装店面，并为部分有条件的小型零售店提供喷绘广告画、店头横幅、适量供应传单、小册子等宣传品，并要求助理业代在拜访时，随时维护好宣传品，及时更换破损的海报、宣传画。并对于配合度高的商店可给予小奖品奖励。

4、终端配送

在渠道与零售终端的争夺战中，没有什么比物流配送更能体现厂家实力的了。良好的配送能使产品在出厂后迅速到达零售终端，把商品销到市场的每一个角落，使消费者能“随时随地购买”。众多的小型零售终端分散在不同的区域，分布广泛而且位置复杂，小型零售终端资金薄弱，不愿压货，进货量小但频率高，配送能否及时到位影响着小型零售终端的销量。但是，由于人员配置和运输等物流成本也比较高，对厂家的物流配送也提出了较高的要求。在顶津，终端商流部分的工作由助理业代来完成。每天必须对负责区域内的终端进行拜访。主要包括点库存、建议销售，做陈列、收集竞争产品资讯、订单确认、信息汇总等(如下图3-2终端客户服务功能图)，并对终端出现的情况及时向主管反映。而物流配送部分的工作，主要有经销商、邮差来完成。物流经销商把产品销售给二阶(散布在城区中的中间商，大都

以“坐批”为主，主要由业代负责二阶的开发)，当然也包括物流经销商的网络。而经销商可从中得到配送补贴(现在是o．8元／箱)和销售返利(规定有销量)。而散布在城区中的邮差，会根据助理业代每天对零售点统计的订单信息，及时的把货物送到零售点。邮差不但通过根据公司规定的价格向终端送货赚取差价和阶段返利以及配送补贴，还会不定期配合公司的促销活动补贴一定的奖励(如新品铺市奖、陈列奖、佣金等)。

“经过几年对经批发商和零售终端的有效管理，顶津不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销售周期也缩短了，销售收益明显提高。精耕城区的销售额在整个销售额中的占比越来越大(见下图3-3销售占比图)。2005年顶津的业绩达到了66亿的历史新高，2006年的销售额突破80亿，无可争辩的成为中国饮料的巨头。

同时，通过分销渠道的改造，顶进产品的市场占有率及营业额均有较大幅度的提高。更重要的是，顶津对销售末端的掌控加强了。这样就有利于顶津对于市场的把握，有利于顶津的产品决策。可以说，只要有新产品，顶津两周内就能摆在全国消费者面前。这保证了顶津能够持续发展，而经销商也在稳定的区域内获得了丰厚的利润，同时也提升了自身的“商誉”。这是典型的“双赢”模式。以郑州所2005年销售结构为例，其销售的83％集中在精耕城区(即物流及邮差)，可见，精耕对顶津的贡献是革命性的。

（二）任何事情都有两面性，自从顶津98年实施渠道精耕以来，执行当中也出现了很多问题，主要表现在：

1、窜货情况时有发生

原因分析：

区域间发展的不平衡是主要原因。在实行精耕的区域内，产品市场占有率高，回转良好。同时投注的人员、费用较大。而在非精耕区域内，因仍依靠经销商做，所以价格较低，同时，公司因为业绩压力大，对外埠经销商促销申请管理不严，导致市场价格不稳，而这种价差也是导致窜货的根本因素。

解决对策：

实际上，对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。因此，首先建立科学的地区内部分区分业务管理制度，采取定区、定人、定客户、定价格，在销售网络中严格实行级差价格体系。其次，慎重开发外埠经销商，有选择性的开发外埠城市，并减少外埠经销商的业绩压力，返利不宜以销量作主要参考数据，多参考外埠经销商运营、资信、网络覆盖能力的评估，并以前期铺货为主。尽量制定合理的价差并加强市场监控，严禁其对外倾销。为公司下一步精耕打下良好的基础。

2、二阶(中间商)积极性不高

原因分析：

销售政策的过于倾斜是造成二阶批发商销售积极性不高的主要因素。目前，公司不直接对二阶出货，主要由物流经销商进行分货，二阶利润薄。同时，作为二阶主要客户来源的终端零售店又从邮差进货，二阶的销量受限，所以普遍造成二阶积极性不高，甚至某些二阶成为窜货的主要目标对象。

在重点城市精耕的的同时，不能忽略对二阶客户的维护和开发。目前，虽然现代渠道得到了越来越多人的喜爱，但传统批发商仍然覆盖着50*,6的销售网络市场。可从公司备案的二阶中挑出一些重点客户重点培养、区别对待，和物流共同分享配送补贴。甚至可以发展成为公司的邮差。对公司邮差，应尽量的变直接补贴为间接补贴。如减少直接返利，增加间接奖励如陈列奖、合理库存奖、协作等。同时公司要不断的与客户沟通、教育和影响客户，尤其是部分特别市场的二阶。这也需要项津对不断变化的渠道做持续的调整。

3、助理业代的流失率大、效率低，素质有待提高

原因分析：

因助理业代是公司最基层的人员，它们80％的时间都是在一线上工作，通常担负着公司最辛苦的工作，比如铺市、陈列、拿定单等，时间一久，极易滋生厌烦和懒惰心理，再加上面对的终端老板素质都比较低，工作积极性会受到很大影响，甚至会离开公司。

对策建议：

首先，严格报表管理，从报表中查出漏洞，促使其积极工作的压力；另外强化终端监督；而且主管要和一线人员经常沟通，了解终端市场情况，对一些表现优秀的助理业代，要给予提升，增强其归属感、积极性和信心。

4、学校终端渠道设置不合理，重视不够

原因分析：

学校具有网点多，一次进货量小的特点。目前他们都是从公司直接进货。这样加大了公司配送成本。另外学校渠道不但是实现销量的重要场所，而且还是培养消费者，主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所。而目前顶津在针对学生的消费者促销上显得较少，对学生的培养不够。而公司针对学生的大型促销，如冰力先锋选拔赛，执行力不强，没有利用事件做更多的整合营销。

对策建议：

改变传统的从公司直接出货，可由区域内的邮差送货。设置学校渠道的企划专员，针对学生的需求特点多设计一些消费者促销，加强品牌与学生的沟通。在负责公司统一的专案执行的同时，加强促销案策划的整体性。比如“冰力先锋”选拔赛，应当和学校零售店的老板结合，加大促销案的执行效果。

5、产品在终端的占有率不能均衡发展

原因分析：

公司不断改进和增加新品的主要目的是要占领更多的细分市场，虽然有些产品的销售渠道是相同的，但其所针对的消费者是不同的。主要表现为绿茶和冰红茶的占有率较高，但作为引领未来消费主流的果汁类饮料的市场占有率差。这主要是由市场的激烈竞争造成的，还有终端店以自我为中心，一个品项不愿进太多品种。而且业务员也不去积极销售新品，或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品。以郑州所为例，其销售仍以绿茶和冰红茶为主。

各品项销售图

对策建议：